朱冬

9年前，美籍華人袁征在美國(guó)硅谷創(chuàng)立了視頻會(huì)議軟件Zoom。

簡(jiǎn)單好用，上手方便快捷，簡(jiǎn)直就是為云視頻會(huì)議而生的Zoom，附載著一些好操作的“點(diǎn)睛之筆”，比如能切換視頻聊天背景（陽(yáng)光沙灘、豪宅、商務(wù)等隨意選擇），能進(jìn)行人員討論分組等功能，就這樣面市了。

并且在習(xí)慣了為知識(shí)、軟件付費(fèi)的美國(guó)，很多公司花很少的錢購(gòu)買后，就能召集上百員工同時(shí)在線開(kāi)會(huì)，再加上疫情這劑猛藥，Zoom一下子“躥紅”了。

于是，用戶量從2019年12月底的1000多萬(wàn)，到疫情期間迅速增加到了2億多。到了今年4月21日（美東時(shí)間），袁征宣布Zoom的日活用戶數(shù)已達(dá)3億。創(chuàng)始人袁征也順勢(shì)成為新晉億萬(wàn)富翁。

但好景不長(zhǎng)，許是應(yīng)驗(yàn)了那句“人”紅是非多。

最近，Zoom遭遇鄰國(guó)日本朋友的吐槽。一些日本企業(yè)向其反映：在線會(huì)議時(shí)上下級(jí)頭像一樣大，導(dǎo)致尊卑不明！日本企業(yè)急切盼望Zoom能夠改進(jìn)界面，“至少讓人一眼就能看出誰(shuí)是老板，誰(shuí)是員工。”

不僅如此，早在今年4月份，世界范圍內(nèi)就爆出了Zoom視頻會(huì)議期間被黑客入侵的新聞，Zoom線上課堂時(shí)段內(nèi)忽然收到色情影像和種族仇視內(nèi)容，很多公司、學(xué)校不幸“中招”。類似的事件也被海外網(wǎng)民們戲稱為Zoom-bombing（Zoom轟炸）。

其實(shí)，大家對(duì)視頻會(huì)議軟件并不陌生，除了已經(jīng)走出美國(guó)走向世界的Zoom，國(guó)內(nèi)被重度使用的視頻會(huì)議軟件也有騰訊會(huì)議、釘釘會(huì)議、字節(jié)挑動(dòng)的飛書(shū)等。只是Zoom身先士卒地為大家“踩了坑”。

冷靜下來(lái)看，以日本為例，不同文化圈里的職場(chǎng)文化差異，是否真的需要讓一款應(yīng)用軟件高度重視？出海的軟件供應(yīng)商們，該如何面對(duì)不同國(guó)家職場(chǎng)文化里藏著的那些“隱秘的角落”？

Zoom能在英文世界取勝，首先就因“很美國(guó)”

中國(guó)人常說(shuō)：“成也蕭何，敗也蕭何?！?/p>

袁征能在美國(guó)硅谷這個(gè)全球創(chuàng)新圣地，拿出一款能讓微軟、谷歌、蘋(píng)果都出其不意的產(chǎn)品，確實(shí)就是研究透了美國(guó)的職場(chǎng)文化，找對(duì)了“老美”的胃口。

1997年就到美國(guó)的袁征，早期在一家專門以視頻會(huì)議程序?yàn)橹鞯墓網(wǎng)ebEx工作，2007年該公司被思科收購(gòu)后，WebEx便嘗試推出云視頻會(huì)議解決方案。2011年，袁征帶著40個(gè)工程師下屬離開(kāi)思科，正式成立Zoom?？梢哉f(shuō)，已有對(duì)美國(guó)市場(chǎng)20多年的研究，袁征出手的Zoom肯定最知道美國(guó)企業(yè)想要什么。

記者了解到，Zoom在研發(fā)之前，在美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有對(duì)標(biāo)的微軟的Skype、谷歌的Google Hangouts、蘋(píng)果的Face Time等產(chǎn)品，但它們或多或少存在不夠垂直聚焦、操作繁瑣等問(wèn)題。而Zoom當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)方向，用袁征的話說(shuō)就是“足夠簡(jiǎn)單實(shí)用，能解決視頻會(huì)議的本質(zhì)問(wèn)題”，從這方面看，Zoom做到了。

的確，美國(guó)用戶更喜歡接受功能單一的產(chǎn)品，在軟件應(yīng)用上，美國(guó)人不喜歡為用不到的功能付費(fèi)，而亞洲文化里的用戶卻對(duì)很多附加功能有迷之依賴。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，同樣在網(wǎng)上購(gòu)物，國(guó)內(nèi)淘寶買家如果發(fā)現(xiàn)店家送了一堆贈(zèng)品，會(huì)認(rèn)為這是一件令人開(kāi)心的事。而在美國(guó)，消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得贈(zèng)品都是“羊毛出在羊身上”，自己為何要為一堆用不著的東西買單？

這就是文化差異。

而且，記者查看YouTube的信息時(shí)了解到，資深互聯(lián)網(wǎng)老兵、投資人李自然，在聊到Zoom時(shí)分析了關(guān)鍵的一點(diǎn)：Zoom的興起離不開(kāi)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境。而且很長(zhǎng)一段時(shí)間，Zoom的營(yíng)收基本來(lái)自于北美市場(chǎng)。

美國(guó)的巨頭企業(yè)沒(méi)有國(guó)內(nèi)這種燒錢玩補(bǔ)貼的習(xí)慣。在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新市場(chǎng)上，巨頭們不惜幾年不賺錢，也要燒錢搶占用戶和流量，這讓很多小公司早早敗下陣來(lái)。而在價(jià)格戰(zhàn)并不是很兇猛的北美市場(chǎng)，Zoom相對(duì)比較幸運(yùn)，創(chuàng)業(yè)時(shí)既為用戶提供了比大公司便宜的價(jià)格，同時(shí)又兼顧會(huì)議和社交功能，完美實(shí)現(xiàn)了幫助用戶企業(yè)遠(yuǎn)程會(huì)議的目的，因此迅速圈粉。

有了這樣的基礎(chǔ)，即使是在深陷安全危機(jī)，且紐約市教育局、谷歌、NASA等多方宣布在特定領(lǐng)域禁止使用Zoom的當(dāng)下，其用戶的快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)仍在繼續(xù)。

說(shuō)到底，Zoom制勝的最關(guān)鍵原因就是調(diào)性“很美國(guó)”，了解美國(guó)的職場(chǎng)文化和用戶使用習(xí)慣。這也促成了Zoom成功晉升為全美最佳雇主。

但等Zoom出海，“游”到亞洲文化圈，就有點(diǎn)兒尷尬了。

文化差異，可能是一個(gè)不定時(shí)的“BUG引爆器”

以前文提到的日本職場(chǎng)文化為例。

“在日本的職場(chǎng)里，等級(jí)文化確實(shí)是存在的。”《中外管理》聯(lián)系到了正在日本名古屋工作的大連人蘇哲先生，在日本連續(xù)有五年工作經(jīng)歷的蘇哲如是表達(dá)了自己的職場(chǎng)感受。

蘇哲提道：在日本大眾的觀念里一般是不會(huì)換工作的，通常入社后都會(huì)在公司工作到退休，所以日本的晉升制度和等級(jí)觀念有別于中國(guó)，更有別于美國(guó)。以他所在的建材領(lǐng)域公司為例，一般在公司待的時(shí)間越長(zhǎng)，薪水越高，職位越高。比如：一個(gè)部門的老員工A雖然不是領(lǐng)導(dǎo)，但入職公司的時(shí)間早于員工B、C、D、E……，那么按照工齡，員工A的講話效力就僅次于部門領(lǐng)導(dǎo)，大家也會(huì)自覺(jué)地尊重?！拔以诠竟ぷ髁?年，今年30歲，但如果有一位40歲的人剛進(jìn)公司，那么我講話他也要聽(tīng)?！?/p>

而日本的這種等級(jí)觀念由來(lái)已久。

最有名的就是二戰(zhàn)時(shí)日本海軍的“吊床號(hào)制度”，當(dāng)時(shí)海軍在出海作戰(zhàn)時(shí)，要用學(xué)習(xí)成績(jī)來(lái)判定海軍士兵睡在船艙什么位置。而到畢業(yè)時(shí)，海軍的畢業(yè)考試成績(jī)又決定了他今后的升官晉級(jí)。當(dāng)時(shí)在日本海軍中這種論資排輩，成為了普遍現(xiàn)象。

比如：在偷襲珍珠港事件中，日本聯(lián)合艦隊(duì)總司令山本五十六，就是海軍兵學(xué)校第32期的畢業(yè)生，而再下一級(jí)的艦隊(duì)總指揮南云忠一是第36期畢業(yè)生，艦長(zhǎng)山口多聞則是第40期畢業(yè)生。人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，哪屆畢業(yè)的，決定了他在海軍中的官職大小。

雖然吊床號(hào)制度備受后人詬病?！暗两翊蟛糠秩毡竟具€依然有等級(jí)制度的影子，前輩們不升遷，后輩們就要耐心等著。這也是為什么日本社會(huì)有那么多宅男、流浪漢，有那么多失業(yè)人口、無(wú)家可歸者，以及高自殺率等的原因之一，這種等級(jí)制度的文化已經(jīng)深入社會(huì)?！碧K哲說(shuō)道。

只是，文化差異是否真的嚴(yán)重到讓日本的Zoom用戶那么尷尬，“急切盼望Zoom能夠改進(jìn)界面，讓人一眼就能看出誰(shuí)是老板，誰(shuí)是員工”？

《中外管理》就此專門連線了日本松下電器中國(guó)公司前總裁木元哲先生，以及長(zhǎng)期研究日本文化、稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理曹岫云，二人觀點(diǎn)比較類似，在他們看來(lái)，因?yàn)槁殘?chǎng)等級(jí)原因而影響Zoom軟件使用的情況，應(yīng)該并非普遍性問(wèn)題。不排除有部分日本公司存在類似情況，但也有很大可能是該事件被外界放大了。

但不能否定，職場(chǎng)文化差異是客觀的。從崇尚自由、簡(jiǎn)單的美國(guó)走出的Zoom，在遭遇日本為代表的職場(chǎng)文化時(shí)，真的該好好做一番自我反思。

所以，出海前，做好用戶畫(huà)像

熱度退去，負(fù)面和差評(píng)浮現(xiàn)，Zoom也正琢磨解決方案。那么，中國(guó)的同行們對(duì)率先全球化的Zoom所遇到的批評(píng)怎么看？

20多年“老研發(fā)”、金蝶HR事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)王文欽在接受《中外管理》采訪時(shí)發(fā)表了看法：“日本員工對(duì)Zoom的吐槽，我是可以理解的，這背后暴露了產(chǎn)品和用戶之間的定位問(wèn)題。”

王文欽解釋說(shuō)：Zoom的優(yōu)勢(shì)有目共睹。今天Zoom的尷尬遭遇，也給國(guó)內(nèi)軟件服務(wù)商提了醒。當(dāng)一款軟件產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)接受乃至拓展進(jìn)入全球更大市場(chǎng)的時(shí)候，肯定會(huì)面臨來(lái)自不同地區(qū)的文化差異，和因此而產(chǎn)生的差異化操作習(xí)慣問(wèn)題。如果一開(kāi)始Zoom的設(shè)計(jì)者就定位這款產(chǎn)品是銷往全球的，那么就需要對(duì)客群進(jìn)行精準(zhǔn)畫(huà)像。

二三十年前，中國(guó)企業(yè)面臨管理升級(jí)，那時(shí)大家處在一個(gè)學(xué)習(xí)的狀態(tài)，對(duì)應(yīng)用軟件的標(biāo)準(zhǔn)化需求勝過(guò)個(gè)性化需求。但在今天的信息化時(shí)代，職場(chǎng)文化更加深?yuàn)W，企業(yè)、個(gè)人之間的聯(lián)系更加復(fù)雜。一款產(chǎn)品在交付之前，不僅要有一個(gè)強(qiáng)大的底層構(gòu)架，還要有差異化的業(yè)務(wù)構(gòu)架和建模平臺(tái)，能實(shí)現(xiàn)差異化的配置和擴(kuò)展。

王文欽舉例，就像一款電熱水壺，如果是銷往平原地區(qū)，一般會(huì)在100℃的沸騰溫度下自動(dòng)斷電，但如果賣往高原地區(qū)，由于高原的水沸點(diǎn)小于100℃，這就需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)者在斷電設(shè)置上進(jìn)行修改。

“其實(shí)，一般的軟件都不能滿足一家企業(yè)長(zhǎng)久的需求。不同區(qū)域、不同企業(yè)、不同發(fā)展階段，管理流程、職場(chǎng)文化特質(zhì)是不一樣的，管理軟件也要不斷地去適應(yīng)外界變化進(jìn)行整合迭代。任何產(chǎn)品如果客群畫(huà)像不清晰，乃至對(duì)更細(xì)節(jié)的安全性、隱私性問(wèn)題不做提前考慮，肯定會(huì)遇到和Zoom一樣的用戶疑問(wèn)。”王文欽強(qiáng)調(diào)。

以金蝶為例，王文欽透露，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，一般會(huì)提供產(chǎn)品插件和工具包，以應(yīng)對(duì)客戶的某些個(gè)性化需求。軟件在交付前，要提供平臺(tái)、提供工具，方便客戶自己做個(gè)性化配置，即使是出海到全球，也都可以根據(jù)海外用戶的要求實(shí)現(xiàn)差異化管理。

以Zoom在日本的“踩坑事件”為例，王文欽建議，事發(fā)后，Zoom團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)快速去了解日本文化的差異性，短期內(nèi)找到日本伙伴，讓熟悉當(dāng)?shù)匚幕膱F(tuán)隊(duì)去做一個(gè)相匹配的技術(shù)擴(kuò)展包，以實(shí)現(xiàn)客戶需求。長(zhǎng)期看，還是需要設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)者熟悉用戶畫(huà)像，對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行靈活調(diào)整。

一邊是外界的吐槽和質(zhì)疑，一邊是巨頭競(jìng)爭(zhēng)者們新產(chǎn)品的發(fā)布，“上位后”的Zoom似乎一刻也不得消停。但這也給國(guó)內(nèi)的視頻會(huì)議軟件服務(wù)商們，以及眾多“Zoom”們提醒：激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)永遠(yuǎn)有更多“隱秘的角落”，不做好應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備，試問(wèn)你還有機(jī)會(huì)嗎？

責(zé)任編輯：李靖