施煒 王爽

世界貿(mào)易組織的報告顯示：截止2018年，工業(yè)半成品貿(mào)易占全球貿(mào)易的70%以上。這意味著絕大部分工業(yè)產(chǎn)品都需要橫跨多個國家才能完成生產(chǎn)，世界產(chǎn)業(yè)鏈條已處于“相互依存、相互融通、你中有我、我中有你”的共生狀態(tài)。

但隨著疫情在全球的蔓延，國際形勢風(fēng)云詭譎，全球經(jīng)濟(jì)秩序的變化到底會讓中國制造企業(yè)普遍遭遇挫折，還是另有走向？中國制造企業(yè)該做好怎樣的思想準(zhǔn)備和行動準(zhǔn)備？

著名管理學(xué)者、華夏基石咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家施煒在“管理百家大講堂”上分享了他的觀點(diǎn)。

供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移是必然的

中國的一些制造業(yè)，即使沒有疫情，實(shí)際上也在逐步轉(zhuǎn)移。因為近幾年，受中美貿(mào)易戰(zhàn)、版權(quán)優(yōu)化等事件的影響，國內(nèi)一些低端產(chǎn)業(yè)或者勞動密集型產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)開始向東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移。比如，很多企業(yè)已經(jīng)在越南開設(shè)工廠，未來這個問題可能會變得更加嚴(yán)重。

現(xiàn)在，很多制造業(yè)企業(yè)在擔(dān)憂，全球的供應(yīng)鏈會不會重組？對于供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)移，要從兩個角度分析。

第一，即使不考慮疫情帶來的變量，有些產(chǎn)業(yè)也的確需要轉(zhuǎn)型。因為中國的人口紅利已經(jīng)發(fā)生變化，每年新增人口減少，勞動力數(shù)量隨之減少但質(zhì)量提升，所以勞動力成本上升。這時東南亞一些國家或其他地區(qū)的發(fā)展中國家，可以吸納一些低端的產(chǎn)業(yè)。疫情之后，很有可能加劇轉(zhuǎn)移。

第二，對未來中國制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，不必悲觀。

對“轉(zhuǎn)移”不必悲觀

為什么不必悲觀？

首先，我國現(xiàn)在的制造水平已經(jīng)跟10年、20年前大不一樣，中國制造已經(jīng)進(jìn)入中間級別。中國制造業(yè)深刻嵌入到全球產(chǎn)業(yè)鏈中，不是說轉(zhuǎn)移就能轉(zhuǎn)。即使一些國家要轉(zhuǎn)移，也需要非常長的時間。比如：原料藥行業(yè)，如果抗生素原料想要轉(zhuǎn)移并且形成規(guī)模，需要5-10年時間。但在這個過程中，我國產(chǎn)業(yè)還會不斷升級。

其次，中國有巨大的人力資源儲備——知識型勞動者。以前的制造業(yè)紅利更多是依靠初級勞動者，俗稱“農(nóng)民工”創(chuàng)造的。當(dāng)這批紅利慢慢減少之后，中國最大的紅利是中國的大學(xué)生。我國每年招收1000萬人左右的大學(xué)生，研究生也有幾百萬。這造就了中國基數(shù)龐大且非常優(yōu)秀的工程師群體和其他專業(yè)人員。

以前在國際分工中，我國出口的是偏低端產(chǎn)品。但未來會出口中高端產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品是無論全球哪一個區(qū)域、經(jīng)濟(jì)體都不能生產(chǎn)的。所以，我認(rèn)為這是中國制造依托的優(yōu)勢，也是別人替代不了的。

再次，中國制造的優(yōu)勢是國內(nèi)市場。近幾年進(jìn)口替代開始加快，在裝備、材料、電子零部件等領(lǐng)域都開始進(jìn)行進(jìn)口替代，甚至有些領(lǐng)域走得還很快。比如：在顯示屏LED領(lǐng)域，中國有京東方、華星光電這樣的企業(yè)，已經(jīng)是全球產(chǎn)業(yè)的中堅力量。在化工領(lǐng)域中某些大的品類，也實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代。但還有很多領(lǐng)域剛剛開始進(jìn)口替代，這也就意味著國內(nèi)市場還有巨大的空間可以發(fā)展。而且，龐大的國內(nèi)市場可以使企業(yè)的成果進(jìn)一步放大和變現(xiàn)，然后再深度參與國際分工，進(jìn)而形成獨(dú)一無二的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。使中國在全球經(jīng)濟(jì)中不光有立足之地，有時候某些產(chǎn)業(yè)還處于領(lǐng)先狀態(tài)。

應(yīng)對之道：聚焦“主航道”！

為什么當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境開始降溫時，有些中國制造企業(yè)就出現(xiàn)問題？

我觀察到，它們基本沒有餓死的，都是撐死了——有些企業(yè)四面出擊，盲目多元化，當(dāng)資源、能力不能支撐外部市場時，問題就爆發(fā)了。所以，中國制造業(yè)企業(yè)一定要聚焦主航道，莫因小利而不為。

很多創(chuàng)業(yè)者選的是小產(chǎn)業(yè)，那就堅持在小產(chǎn)業(yè)一直往下做。選準(zhǔn)主航道之后，朝哪個方向走？你不用自己想，顧客往哪里走，就跟著往哪里走。尤其對制造企業(yè)來說，很多企業(yè)生產(chǎn)的不是最終消費(fèi)品，而是中間品。所以，對顧客需求更容易把握。

以“飽和式服務(wù)”立足

但跟著顧客走，不是絕對地在后面跟隨，有時也要提前認(rèn)識到趨勢的變化，去引領(lǐng)顧客，創(chuàng)造服務(wù)需求。和顧客融合作業(yè)，與顧客交融在一起，顧客的需求自然就了解了。

舉個例子，華為在拓展國際客戶的時候，為什么能取得那么大的進(jìn)展？一是中國的開發(fā)成本，產(chǎn)品性價比高。另一個很重要的優(yōu)勢是服務(wù)優(yōu)勢。華為的服務(wù)優(yōu)勢，是深入理解顧客，理解顧客的要求、愿望。

所以，我提出一個概念——飽和式服務(wù)。

飽和式服務(wù)有兩個指標(biāo)：第一，服務(wù)是不是個性化;第二，每個服務(wù)動作是不是都做到位了。我聽一個華為高管講華為的服務(wù)時提道：愛立信的人說愛立信的產(chǎn)品和服務(wù)，只能夠滿足顧客60%-70%的需求，而華為能夠滿足90 %-95%。

95%就接近飽和狀態(tài)了，就是飽和式服務(wù)了。

現(xiàn)在是發(fā)展“長期能力”的良機(jī)

企業(yè)遭遇巨大變化后，原有的生存空間可能已經(jīng)“干涸”，肯定要尋找新的綠洲。根據(jù)所在市場領(lǐng)域里的優(yōu)勢，通過創(chuàng)新，尋找新根據(jù)地是我們要做的。但趁疫情這樣一個特殊時期，我建議企業(yè)要發(fā)展長期能力，比如：調(diào)整優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

例如：有些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的年輕企業(yè)，雖然很優(yōu)秀但很難招到“985”院校畢業(yè)生。那么，就可以每年進(jìn)來幾個，通過長期的努力，讓人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。另外，可以制定高端人才吸引計劃，進(jìn)行組織人才調(diào)整。還可以在建立流程體系、建設(shè)管理體系、建設(shè)信息系統(tǒng)等方面，為發(fā)展長期能力去做完善。

此外，有些傳統(tǒng)制造企業(yè)的信息化推進(jìn)很慢，因為以前要顧及到短期的銷售。但現(xiàn)在必須重點(diǎn)通過數(shù)字化、信息化，通過線上做銷售，信息系統(tǒng)的建設(shè)反而比原來更快。所以，現(xiàn)在實(shí)際上是中國制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建長期能力的好時機(jī)。

最后，在這個過程中，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化的變化。過去很多企業(yè)在價值觀方面，不符合未來趨勢，這時就要開始調(diào)整價值觀。通過文化建設(shè)，使大家達(dá)成共識。

什么是符合未來的價值觀？就是顧客導(dǎo)向、需求導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向，而不是投機(jī)導(dǎo)向。更加重視對人的尊重，對人的激發(fā)，真正以人為本，這都是屬于未來的價值觀。

責(zé)任編輯：軒轅鏡