良實

疫情當(dāng)前，中小企業(yè)生存維艱。對于大多數(shù)企業(yè)管理者來說，在疫情越來越持久的情勢下，最重要的是做到心中有數(shù)、收放自如，做最壞的打算，做長期的戰(zhàn)斗準(zhǔn)備。

記得2017年，“第25屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”的主題是“扛與變”，放在今天尤為適用。今年對于中小企業(yè)來說，肯定是一個坎，但硬著頭皮也要“扛”過去，活下去。下面這八個關(guān)鍵詞，則是打贏持久戰(zhàn)的有力武器。

始“算”篇：摸清自家底

第一個關(guān)鍵詞是“算”。

不少企業(yè)管理者使出渾身解數(shù)維持公司經(jīng)營，卻忽視了一個問題，或者說意識到了但沒有引起十足重視，那就是：如何通過抓財務(wù)度過危機？

不同企業(yè)有完全不同的發(fā)展階段，但在反映市場變化時，財務(wù)絕對是首當(dāng)其中，是企業(yè)的晴雨表。雖然從財務(wù)角度不一定能解決所有問題，但在當(dāng)前來說，是最及時、最有用的切入點。

所有企業(yè)管理者，都應(yīng)該從以下五個方面，好好“算”一下，摸清企業(yè)的實際運營狀況。

本來企業(yè)可以關(guān)注的重點非常多，一個企業(yè)管理者必須做到眼觀六路、耳聽八方，但當(dāng)前應(yīng)該收緊注意力、集中到一點上：現(xiàn)金流。如果說原來的工作更重視長遠(yuǎn)的話，當(dāng)前就應(yīng)該學(xué)會當(dāng)“近視眼”，只看當(dāng)下。

從財務(wù)角度來說，除關(guān)注現(xiàn)金流這一關(guān)鍵指標(biāo)外，其他都可以放緩。

但“算賬”時一定要注意，企業(yè)在節(jié)約成本方面，“為壓而壓”反而適得其反，千萬不要把“算”變成“摳”，尤其是在員工身上。

可以用五個步驟來完成“算”的工作：

第一步：算算目前企業(yè)“有”什么。和市場部、財務(wù)部負(fù)責(zé)人共同盤算一下，拿出財務(wù)報表、財務(wù)指標(biāo)，看看企業(yè)的現(xiàn)狀是什么？

為什么要叫上市場部負(fù)責(zé)人？因為不能局限于財務(wù)上的一些數(shù)字，很多數(shù)字具有滯后性。這樣就不至于算丟了、算偏了。

應(yīng)當(dāng)摸清資產(chǎn)負(fù)債表上現(xiàn)金有多少，應(yīng)收賬款有多少，預(yù)收賬款有多少，包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)都盤算一遍。這個時候應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維模式，平時最關(guān)注的利潤表反而不重要了，而應(yīng)把重點放在資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表上，把自己有什么價值盤算清楚。

第二步：研究清楚哪些地方能收來錢，進(jìn)什么、怎么進(jìn)，遠(yuǎn)水能不能解近渴？

第三步：當(dāng)前和未來需要的支出一定要計算清楚，中國中小企業(yè)現(xiàn)金池普遍不大，疫情更加暴露了這一點。現(xiàn)在，企業(yè)首要的應(yīng)當(dāng)是研究支出，而不是研究收入。需要支付多少應(yīng)付賬款、職工工資、稅收、社保、銀行貸款等，都應(yīng)做到心中有數(shù)。而算清楚支出計劃，就能或多或少避免屋漏偏逢連夜雨的局面。

第四步：考慮留下什么。假如疫情持續(xù)很長時間，經(jīng)濟形勢持續(xù)嚴(yán)峻，就一定要做最壞的打算。運用底線思維，結(jié)合自己的基本盤和核心競爭力，決定做減法留下什么？

第五步：開拓探索——財務(wù)是

“死”的，但市場是活的，機會是活的，人是活的。這個時候再難也不能忘了開拓市場。從方法論上講，戰(zhàn)略上應(yīng)該就是兩個字：一收一放。面對危機，所有企業(yè)的第一反應(yīng)肯定是收緊，以往鋪得太開的地方，肯定要收攏。但另一方面，要敢于“拓”，才會迎來更多機遇。

權(quán)“變”篇：增強戰(zhàn)斗力

第二個關(guān)鍵詞：“慢”。前面說了要盤算支出，其實都是為了這個動作：短期需要支出的，能不能協(xié)商一下變成“中長期”，金融領(lǐng)域有個術(shù)語叫“留債展期”，其實就是把還款和支出變成“慢動作”，這樣就能讓中小企業(yè)緩口氣。

第三個關(guān)鍵詞：“快”。即能收的錢都盡快收回來，哪怕出一些優(yōu)惠政策，給客戶一些附加服務(wù)。同時庫存產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)快進(jìn)快出，能變現(xiàn)的都迅速變現(xiàn)。在實現(xiàn)“快”的同時，自然要舍得放棄一些東西。

第四個關(guān)鍵詞，要“變”。比如，把固定成本變成“變動成本”，兩者之間是可以轉(zhuǎn)換的。有些固定成本，一旦調(diào)整為“變動成本”，往往解決辦法就有了，變得可控了。

此外，短期能不能變成長期的，短期合同變成長期合同，短期借款變成長期借款。需要購買的能不能變成“融資”的，有邊界的能不能變成沒邊界的？

一切都可以變！

比如原來員工和公司之間，是雇傭和被雇傭的關(guān)系，能不能變成入股、合伙關(guān)系，比如上下游之間的供應(yīng)商、代理商，能不能變成加盟、股份關(guān)系，這時候應(yīng)該嘗試打破這些邊界，從而創(chuàng)造性地節(jié)約成本。

從內(nèi)部員工構(gòu)成看，大部分企業(yè)分成內(nèi)勤和外勤、支撐部門和銷售部門兩大體系，劃分得非常清楚的?，F(xiàn)在肯定不能再把邊界劃得這么清楚。一定要收縮成最小的戰(zhàn)線，同時把所有部隊都轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗部隊。

紅軍在井岡山的時候，哪有那么多指揮機關(guān)，全部都是戰(zhàn)斗部隊，這時內(nèi)部機構(gòu)要做一些調(diào)整，全面開花、全員營銷。

外“探”篇：尋找機會點

第五個關(guān)鍵詞：“探”。此時，不要站在單獨一個企業(yè)的角度來看問題，這樣反倒是很難，應(yīng)該站在更高的高度，從整體去看待問題。這個時候，很多行業(yè)還是有機會點的，可能平時做夢都想不到的機會都來了。不能光從自己的角度出發(fā)而發(fā)愁，還是要多看看外面的世界，仔細(xì)觀察，到底有沒有合作的機會，有沒有投資的機會，有沒有抄底的機會？

1994年，馬云為了養(yǎng)活時運不濟的海博翻譯社，去義烏批發(fā)市場銷售小物件的故事眾所周知，如今也值得借鑒，新的項目或非主營業(yè)務(wù)此時將起到“柳暗花明”的作用。為了守住基本盤，這些能帶來現(xiàn)金流的短期項目也值得一搏。

開國十大大將，徐海東大將排名第二。黨史記載，1955年解放軍授軍銜時，徐海東認(rèn)為自己授大將軍銜太高，與自己的貢獻(xiàn)不符，請中央領(lǐng)導(dǎo)重新考慮。但中央軍委卻十分認(rèn)可他的功績，原因在于：他在關(guān)鍵時候解決了紅軍的財政問題。

1935年，徐海東已是紅15軍團(tuán)的軍團(tuán)長。毛澤東曾寫信向紅15軍團(tuán)借2500個大洋。徐海東當(dāng)即從軍團(tuán)籌集到的7000大洋軍費中拿出5000大洋交給中央。后來彭德懷司令員見到徐海東，說：“那些錢真是雪中送炭，應(yīng)多多感謝你這位財神爺！”

這些錢，一方面來自于全軍上下的節(jié)衣縮食，另一方面則來自于徐海東拓展的邊區(qū)貿(mào)易。

某種角度上說，馬云去義烏與徐海東大將在邊區(qū)的探索之舉，何其相似。

立“高”篇：開創(chuàng)新局面

第六個關(guān)鍵詞：“合”。當(dāng)前，應(yīng)該從競爭的模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞯哪Ｊ剑^患難見真情，此時同行間聯(lián)手共克時艱，顯然是明智之舉。

第七個關(guān)鍵詞：“創(chuàng)”。之前很多創(chuàng)新都可以說是“偽”創(chuàng)新，非常時期、資源不足的創(chuàng)新往往才是真創(chuàng)新，新的合作模式，新的打法，都是極端環(huán)境下逼出來的。所以當(dāng)前才是創(chuàng)新的最佳機會。

第八個關(guān)鍵詞：“高”。越是難受的時候，人們更容易把眼睛盯在具體的事情上，越看越小。而此時一定要站起來，帶頭“擇高處立，向?qū)捥幮小薄＿@時候靠金錢、靠感情，引領(lǐng)團(tuán)隊、推進(jìn)業(yè)務(wù)，已經(jīng)起不到最核心的作用，而一個偉大的目標(biāo)，才能引領(lǐng)著你的團(tuán)隊往前走。

再拿長征時期的紅軍舉例，北上抗日時總共剩了8000多人，但抵御侵略的舉動，把全國人民的心都凝聚了起來。所以，這個時候更需要旗幟，更需要深入靈魂的偉大目標(biāo)。

切記，企業(yè)要活下去，但絕不是為了茍延殘喘而活下去。

以上八個關(guān)鍵詞，“算”是第一位的，而“高”也很重要，面對越來越嚴(yán)峻的環(huán)境，在大家看不到希望的時候，一把手一定要成為“劃火柴”的那個人。

兩端的“算”和“高”屬于思想層面，而中間這些關(guān)鍵詞都是動作，動作都是由思想來指導(dǎo)的。

中小企業(yè)的管理者在這個時候要 多讀讀毛澤東的《論持久戰(zhàn)》做最壞的打算做長期的戰(zhàn)斗準(zhǔn)備此外，建議諸位多看看《苦難輝煌》和稻盛和夫的書籍你一定能從中獲得啟發(fā)

收放自如，做好長期戰(zhàn)斗準(zhǔn)備

換個思路講，疫情帶來的危機，說到底還是市場發(fā)生了變化，客流商流都減少了。

表面上看，這是偶發(fā)的，但事實上，危機與問題是企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，每個企業(yè)在發(fā)展的不同階段，幾乎都會有各種問題困擾。只不過是疫情將問題放大了，同時給大家了一個“借口”，似乎問題變得無解。

但仔細(xì)想想，疫情來得再突然，有華為遭受美國打擊來得突然嗎？哪只黑天鵝更“黑”？華為怨天尤人了嗎？

事實上，出現(xiàn)危機的企業(yè)，或多或少都存在長期戰(zhàn)略準(zhǔn)備不足、風(fēng)險意識不強的問題。

可以看到，基業(yè)常青的公司往往都是偏保守的。比如《中外管理》報道的很多日本長壽企業(yè)，這些公司的最大特點，就是高度重視現(xiàn)金儲備。

而不少中小企業(yè)，本身資金比較缺，在抗風(fēng)險能力比較差的情況下，卻極為不重視現(xiàn)金儲備，從而深陷泥潭。

稻盛和夫的穩(wěn)健經(jīng)營此時尤為值得學(xué)習(xí)，心里越不安靜，越容易出現(xiàn)問題。沒有機會不著急，有了機會不激動，才是王道。

2019年的“第28屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”上，福耀玻璃董事長曹德旺告誡眾多中小企業(yè)，這個時候一定要通過抓財務(wù)來解決問題。當(dāng)時，曹德旺反問大家：“你能不能把公司戰(zhàn)略收縮一下？”

收回來，才能活下去。一旦收縮到自己的核心地盤，收到最小的圈子里，像刺猬一樣縮成一團(tuán)，“危機”也無從向你張口。但如果戰(zhàn)略繼續(xù)放得很開，就會很危險。

繼續(xù)以馬云為例，2007年，馬云先是去上海換了很大的辦公室，然后全世界到處開辦事處，準(zhǔn)備大干一場。但馬云在當(dāng)年的達(dá)沃斯論壇上，就意識到了金融危機即將來臨，于是他回國后就干了兩件事：第一個是抓上市，用半年時間完成了在香港的上市工作;第二個就是收縮戰(zhàn)線，把全世界的辦事處都撤回來，把辦公室從上海又搬回杭州。

2008年金融危機后，一大批電商公司相繼倒下，而阿里巴巴活得更好了。有時成功，真的不是因為自己有多能，而是因為對手死了。

可以看出，阿里巴巴也不是一路打勝仗的英雄，它也當(dāng)過“狗熊”的。保持積極樂觀的情緒，做到收放自如，企業(yè)才能度過千難萬險。

長征最艱苦的時期，紅軍人少、錢少、地盤小，還時常被打壓，生存狀況非常惡劣，當(dāng)前的困難與之相比算什么？但紅軍沒忘宣傳理想、高樹旗幟，沒忘四處想辦法解決財政問題，這些都值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。

中小企業(yè)的管理者在這個時候要多讀讀毛澤東的《論持久戰(zhàn)》，做最壞的打算，做長期的戰(zhàn)斗準(zhǔn)備。此外，建議諸位多看看《苦難輝煌》和稻盛和夫的書籍，你一定能從中獲得啟發(fā)。

責(zé)任編輯：李靖