辛國奇

在這里，傳承千年的中國傳統(tǒng)“生意經(jīng)”在標(biāo)準(zhǔn)化極強(qiáng)的洋快餐門店里居然收效極佳;在這里，看似無為而治、實(shí)則嚴(yán)謹(jǐn)縝密的樸素管理思想，竟然能讓鄭州大興餐飲管理有限公司旗下的麥克思漢堡，在不借助任何資本的情況下開疆拓土，在全國拓展出160多家網(wǎng)點(diǎn);在這里，并未刻意采取差異化競爭的制勝辦法，僅僅憑借對(duì)口感底線的堅(jiān)持，并用工匠般的精神打造哪怕利潤再薄、成本再高也要持續(xù)保證的品質(zhì)，加上超高的性價(jià)比，麥克思在縣域這個(gè)根據(jù)地，牢牢扎下根基;在這里，一方面采用合伙人機(jī)制，透明分紅激活人性之善，另一方面鐵面稽查，杜絕人性之惡，同時(shí)排除隱患，降低了運(yùn)營成本;在這里，幾乎都當(dāng)過服務(wù)員、并無顯赫學(xué)歷的高管團(tuán)隊(duì)，一直跟隨公司的發(fā)展而不斷成長，任勞任怨且有著非同一般的驚人執(zhí)行力。

大興餐飲經(jīng)過十余年的快速發(fā)展，如今在西式快餐領(lǐng)域已占有一席之地，而其天然獨(dú)創(chuàng)的合伙機(jī)制，成為股權(quán)激勵(lì)在本土企業(yè)靈活運(yùn)用的絕佳樣本。

存在就是合理的，成功背后必然有著趨向成功的邏輯。如果說名聲大噪的海底撈，依靠的是滾燙的熱情，非凡的服務(wù)，毫不張揚(yáng)的麥克思憑借的則是對(duì)人性的至深洞察，對(duì)核心骨干員工的有效激勵(lì)，并且完全吸收了西式快餐的制作流程及嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，又摒棄了西式快餐管理也搞標(biāo)準(zhǔn)化的弊端，注入了中國傳統(tǒng)文化中柔軟的同理心，管理的科學(xué)與藝術(shù)，西餐的軀體和中式管理的靈魂，在此有機(jī)地合二為一、和諧共生。

誠如大興餐飲董事長許長新所說：高鐵、動(dòng)車能跑得快，是因?yàn)槊抗?jié)車廂都有動(dòng)力，“有了原動(dòng)力，自然就有驅(qū)動(dòng)力，方才能有執(zhí)行力。沒有原動(dòng)力去談執(zhí)行力的話，只能是空談?！?/p>

可以說，海底撈是感性的，感性的特征是忽高忽低、忽冷忽熱、忽上忽下，或許真的“學(xué)不會(huì)”，不好模仿借鑒。而麥克思則與其創(chuàng)始人一樣有著“理工男”的特質(zhì)，溫和而理性，穩(wěn)健而謹(jǐn)慎。所以，一步一步、腳踏實(shí)地爬上本土西式快餐之巔的麥克思，其登山的門道，自然有跡可循。

盡管西式快餐是舶來品，但中國人吃的西式快餐還得中國人來做。中國未來的西式快餐市場，麥克思這樣的企業(yè)將有什么樣的作為？近期，我們專訪了大興餐飲董事長許長新，一探究竟。

縣城里，讓KFC撤店的麥克思

河南安陽某縣城，酷熱。一位60歲上下的老太太流著汗，牽著自己的小孫子，從一家快餐店，走到馬路對(duì)面的另一家快餐店。

她邊走邊說：“咱們?nèi)コ赃@家，這家比那家好吃。”

老太太嘴里的“那家”，是大名鼎鼎的洋快餐KFC，而“這家”，是名不傳經(jīng)傳、深耕縣域市場、深得部分消費(fèi)者人心的本土快餐麥克思。

這一幕，被麥克思創(chuàng)始人、大興餐飲董事長許長新看在眼里。之前，手下跟他說，在這個(gè)縣城，他們的生意要比KFC要好。許長新有些不太相信，因?yàn)檫@家餐廳，本來經(jīng)營著另一家快餐品牌：德克士，就是因?yàn)閷?duì)面新開了一家KFC，導(dǎo)致客流量急劇下滑，以至于支撐不下去了。

許長新特意去實(shí)地考察，才發(fā)現(xiàn)同事的話所言不虛。同一時(shí)間段，麥克思餐廳大概有五六十人，而KFC不超過10個(gè)人。

許長新心里很明白，同樣賣漢堡薯?xiàng)l，麥克思的口感不可能比KFC好多少，但持平是沒有問題的。老太太所謂的“好吃”，一方面因?yàn)槌圆怀鍪裁磪^(qū)別，更重要的是，在縣城里，價(jià)格絕對(duì)起大作用——在同等品質(zhì)條件下，麥克思要比KFC等洋快餐的價(jià)位低20%左右。比如同樣的套餐，德克士和KFC是30多元錢，而麥克思售價(jià)25元左右，雖然就便宜幾塊錢——但在縣域市場敏感度就是這么大！

沒有區(qū)別，但卻便宜，無疑增強(qiáng)了麥克思的競爭力。沒過多久，這家麥克思對(duì)面的KFC關(guān)門撤店了。本土快餐在一線城市尚不可與洋巨頭正面交鋒，在縣域這一層面，麥克思卻用更親民的價(jià)格、更深諳受眾需求的服務(wù)、更具針對(duì)性的定位，深深地扎下了根并且開枝散葉，成為難得的本土快餐標(biāo)準(zhǔn)化樣本。

得知KFC撤店的消息后，許長新有些感慨，轉(zhuǎn)型做本土快餐的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展經(jīng)歷，過電影般地浮現(xiàn)在他的腦海里?！安皇俏覀儽臼麓?，在縣城‘打敗KFC，我們沒有采用任何針對(duì)性的競爭手段，只是我們做對(duì)了自己，而這些洋巨頭可能沒有適應(yīng)生存環(huán)境。”許長新說。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：三次大轉(zhuǎn)型

1977年，恢復(fù)高考的喜訊傳遍大江南北。因?yàn)椤俺煞帧辈缓枚粼谶|寧農(nóng)村種地的許長新，順利地考上了大連理工大學(xué)。

1992年，工作了10年的許長新，為了解決弟弟和妹妹的生計(jì)問題，拿出了工作以來攢下的3萬塊錢，傾其所有地幫助弟弟和妹妹做起了電子器材生意。

因?yàn)閷W(xué)的就是相關(guān)專業(yè)，許長新對(duì)各類電子零件“很懂行”，所以幫助親戚做買賣，他覺得做這個(gè)十拿九穩(wěn)。當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)模式也很簡單：從廣州、深圳批發(fā)電子零配件，“人肉”帶回鄭州再售賣。

又用了10年時(shí)間，因?yàn)榍趭^努力又懂方法，電子器材生意在親戚的打理下，竟然做到了河南最大。

但這個(gè)生意顯然存在瓶頸，許長新幫著弟弟和妹妹出謀劃策，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。

一次偶然的機(jī)會(huì)，許長新的弟弟許長春在一位朋友處，看到了這位朋友加盟德克士餐廳的損益報(bào)表。兄弟二人商量后判斷：快餐生意標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制，投資以后也不用事事親力親為，比起批發(fā)零售生意，輕松不少，于是立即決定轉(zhuǎn)型。

許長新干脆從體制內(nèi)辭職，一同做好這次關(guān)鍵的跨界轉(zhuǎn)型。

2003年11月，許長新加盟的第一家德克士在河南濮陽開業(yè)。時(shí)值中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，餐飲業(yè)也如浴春風(fēng)，標(biāo)準(zhǔn)化的洋快餐正在不斷深入人心，普及開來。

也許是“要做就做最好”的理念加持，到了2009年，許長新帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻城略地，總共加盟經(jīng)營了59家德克士餐廳，成為當(dāng)時(shí)全國擁有店數(shù)最多的加盟商，再次創(chuàng)造了“第一”。

可沒想到，德克士總部的一項(xiàng)政策，就像“黑天鵝事件”般襲來。

2009年，德克士開始收取設(shè)備租賃費(fèi)，收取標(biāo)準(zhǔn)是營業(yè)額的7%?！翱觳蜆I(yè)本來就利潤微薄，一家店一年?duì)I收500多萬元，最后算下來凈利潤只有20多萬元，連一般的存款利息都賺不來。如果再收這個(gè)‘7%的話，那真沒辦法繼續(xù)做了?！痹S長新告訴《中外管理》。

而正因?yàn)樵诩用松汤矬w量最大，許長新受到的影響也最深。一看此路走不通，在迫不得已的情況下，許長新決定自立品牌。

有德克士的管理人員知道此事后，先是噗嗤一笑，然后苦勸說：“品牌哪有那么容易做起來？大樹底下好乘涼，何必自己去育苗??？”

但許長新有種直覺：中國人吃的洋快餐，還必須由中國人自己來做。

繼續(xù)堅(jiān)持“要做就做最好”，許長新給自己的漢堡品牌起了一個(gè)十分大氣的名字：MAXBURG，

意即“最大的漢堡”，中文諧音名正是麥克思。

毫無疑問，一個(gè)新生的漢堡品牌，人們對(duì)其認(rèn)知極為有限。創(chuàng)立伊始，麥克思毫無品牌優(yōu)勢，而沒有品牌優(yōu)勢，自然會(huì)在租金上存有先天劣勢——同樣的店鋪，商場也許用低租金請(qǐng)肯德基、麥當(dāng)勞來，而麥克思是硬著頭皮去談。

這相當(dāng)于許家生意的第三次大轉(zhuǎn)型。一道一道的關(guān)卡，需要許長新帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)們?nèi)リJ。

理工男的“化學(xué)實(shí)驗(yàn)”：偏甜產(chǎn)品瞄準(zhǔn)兒童市場

難的是品牌推廣，做產(chǎn)品則是許長新輕車熟路的事情。供應(yīng)商都是一樣的，甚至廚房設(shè)備也一樣?！拔覀兒凸?yīng)商熟得不能再熟了，炸鍋都是相同品牌的，口感上哪會(huì)有區(qū)別？”許長新說。

各大洋快餐品牌唯一對(duì)外保密的，就是食品的腌料。而許長新和弟弟許長春反復(fù)嘗試，還是把腌料研制了出來?！安粩唷嚦浴⒉粩喔淖?，有的腌料折騰了半年甚至一年多的時(shí)間。其實(shí)做標(biāo)準(zhǔn)化餐飲跟做化學(xué)實(shí)驗(yàn)很相似，到最后就是一點(diǎn)一點(diǎn)試出來?！痹S長新笑著說。

用理工男的思維方式做餐飲、做管理，正是許長新不同于其他從業(yè)者之處。有一次，為了某款炸雞產(chǎn)品，許長新和團(tuán)隊(duì)做了大量“試驗(yàn)”，把全國各地的花椒都試遍了，最后方才確定了貴州的藤椒，才是最合適的。

而為了打造明星產(chǎn)品，許長新也帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做了不少創(chuàng)新，但最后，經(jīng)過反復(fù)嘗試，麥克思管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，最好售賣的還是那些傳承了幾十年的經(jīng)典產(chǎn)品，也就是麥當(dāng)勞早期的幾款產(chǎn)品?！澳阕弑樗械奈魇娇觳偷?，幾乎清一色的就那么幾樣?xùn)|西，創(chuàng)新產(chǎn)品則往往都是曇花一現(xiàn)，消費(fèi)者不認(rèn)賬就歇菜。時(shí)間是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)歷這么長時(shí)間，經(jīng)典的產(chǎn)品能存活下來肯定是有道理的。”

大興餐飲總裁許寧告訴《中外管理》：“消費(fèi)者的眼睛是雪亮的，舌頭也很厲害，麥克思銷量排前十名的產(chǎn)品都是毛利最低、成本最高的產(chǎn)品——消費(fèi)者都可以吃出來，一個(gè)消費(fèi)者吃不出來，十個(gè)消費(fèi)者肯定可以吃出來！”

在鄭州市的一家麥克思門店，《中外管理》記者看到一個(gè)與眾不同的場景，在餐廳的一角，有一個(gè)不小的兒童游樂區(qū)，里面有滑梯和海洋球，不少孩子正在里面玩耍，

而許長新告訴《中外管理》，在所有麥克思門店里，這個(gè)餐廳的游樂區(qū)，還是最小的。

不同于其他洋巨頭，麥克思的自我定位十分清晰，他們主打兒童市場。原因在于在大部分縣城，男性都出去打工了，留下的基本就是消費(fèi)力較為旺盛的婦女兒童。

于是，在許長新的倡議下，麥克思大力拓展親子服務(wù)，他們會(huì)定期開展如家庭日和生日會(huì)等活動(dòng)，并用多樣化的玩具吸引小顧客。

在所有的麥克思門店，不但有占地面積較大的兒童游樂區(qū)，還專門設(shè)置有生日主題區(qū)，同時(shí)裝飾上也多采用親子歡樂的掛畫等，目的就是提升“孩子好吃好玩，家長陪伴”的親子場景價(jià)值體驗(yàn)，最終形成在西式快餐品類內(nèi)，“親子=麥克思”的消費(fèi)者心智占位和品牌形象區(qū)隔。

同時(shí)，麥克思還提供了針對(duì)性、差異化的產(chǎn)品，如兒童套餐、親子套餐，這些產(chǎn)品多采用有較強(qiáng)視覺沖擊力的包裝，迎合兒童的喜好。

《中外管理》記者品嘗了麥克思的新奧爾良雞翅，明顯感覺沒有其他品牌的微辣感，反被微微的甜意所覆蓋。

許長新說，為了服務(wù)好小顧客，在口感上，麥克思也做出了相應(yīng)調(diào)整，在小朋友消費(fèi)居多的門店，他們會(huì)有意將產(chǎn)品做得偏甜一些，同時(shí)盡量不使用辣椒。

這方面，麥克思其實(shí)也試過一些錯(cuò)。曾經(jīng)，他們開發(fā)出一款現(xiàn)煎漢堡，經(jīng)過專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室檢測，比油炸漢堡熱量低28%。按常理來說應(yīng)該銷量很好，但在縣城的門店銷售很一般。許長新事后反思：“人家吃的就是油水，這款產(chǎn)品在城市可能很好推廣，但在縣域差別太大了，完全推不開。這很像‘飽漢不知餓漢饑，也就是說想象中應(yīng)該好賣的產(chǎn)品并不好賣?！?/p>

麥克思也曾經(jīng)售賣將菜量加大的漢堡，結(jié)果銷量慘淡?！稗r(nóng)村消費(fèi)者家里菜太多了，他們就是為了吃肉吃高能量的食品來的，這種想當(dāng)然的做法，自然行不通?！痹S長新說。

顯然，不同的消費(fèi)人群，所需要的服務(wù)和產(chǎn)品是完全不一樣的。只有充分了解縣域消費(fèi)者的需求，才能給他們更多的定制化服務(wù)，而不是純粹的、單一的標(biāo)準(zhǔn)化——而這正是部分洋巨頭所欠缺的。

經(jīng)過不斷摸索，麥克思目前已把縣域顧客尤其是兒童的消費(fèi)習(xí)慣、口感、喜好完全摸透了，也正因?yàn)榇?，變相“打跑”大品牌的故事仍在繼續(xù)上演。

激發(fā)人性之善：資本必須有個(gè)“家”

從1992年做電子器材生意開始，許長新就倡導(dǎo)實(shí)行合伙制。“說的好聽是極其堅(jiān)定，說不好聽是極其‘頑固。我就認(rèn)定人只有為自己干，才能付出最大的努力，每個(gè)人都得操自己的心，才是真操心?！痹S長新告訴《中外管理》，他最愛看的電視劇就是《喬家大院》，里面描述的激勵(lì)做法極其到位。

在鄭州大興餐飲的總部，140多位中高層管理者，全部持有公司或門店的股份。同時(shí)，門店的店長和干部也都持有所在餐廳的股份，成為“小集體里的股東”，全公司2000多名員工里，持股比例大概是1/5，“我們的一位副總，他所有財(cái)富幾乎都轉(zhuǎn)化成了股權(quán)，可以說與公司發(fā)展‘同呼吸共命運(yùn)了?！辈贿^許長新也認(rèn)為，合伙的范圍不能太大，否則股權(quán)就稀釋了，成為新的平均主義。

“這樣在很多事情上，我跟員工不是絕對(duì)的那種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是一種合伙人的關(guān)系。”許長新說，“股權(quán)就是讓核心員工產(chǎn)生原動(dòng)力，有了原動(dòng)力，自然就有驅(qū)動(dòng)力，方才能有執(zhí)行力。沒有原動(dòng)力去談執(zhí)行力的話，只能是空談?！?/p>

“您當(dāng)時(shí)也沒學(xué)過什么理論，就是自發(fā)地開始搞股權(quán)激勵(lì)？”《中外管理》好奇地問。

“我覺得尊重人的本性是最高的尊重，應(yīng)該給予人的本性最高的重視。有句廣告詞叫大家好才是真的好，我就認(rèn)定這個(gè)觀念，一直以來有著好像比較‘土的一種認(rèn)識(shí)?！痹S長新回答說。

在麥克思的門店，店長入股是硬性規(guī)定?！耙?guī)定最少入3萬塊錢的股份，一個(gè)餐廳投資100多萬，店長的股份占到2%-3%的樣子。店長必須有股份，過去吃過沒有股份的虧！”許長新說。

在麥克思的員工升職體系里，如果經(jīng)過考核符合店長的任職資格，便會(huì)被納入預(yù)備店長梯隊(duì)里，麥克思一方面會(huì)對(duì)預(yù)備店長做系統(tǒng)培訓(xùn)，另一方面會(huì)要求預(yù)備店長提前準(zhǔn)備好入股的資金，一旦有了缺口或者開了新店，隨時(shí)可以替補(bǔ)。

這一硬性規(guī)定，曾經(jīng)被麥克思的高管反對(duì)過。但有幾位店長突然離職、不辭而別，佐證了許長新的想法?！坝械哪贻p人，可能工作有不到位的地方，上級(jí)主管一批評(píng)就不高興了，第二天人也不來了，沒影了。這種不辭而別讓我們太被動(dòng)了，所以大家也就不再反對(duì)店長必須持股的做法了?！?/p>

而為打消員工顧慮，許長新也設(shè)計(jì)了一定的保底機(jī)制，當(dāng)員工的收益低于12%左右時(shí)，公司會(huì)兜底?！安贿@么做的話，隊(duì)伍拉不起來。假如門店地址沒選好，你怎么讓他努力，也經(jīng)營不好。年輕人承擔(dān)不了風(fēng)險(xiǎn)，公司可以虧損，但不能虧員工，這是原則?！痹S長新提高語氣說。

采訪期間，許長新始終表示，麥克思最大的優(yōu)勢，就在于內(nèi)部的合伙機(jī)制?！霸谶@種機(jī)制下，員工各種想不到的積極性都能激發(fā)出來。比如我們的管理人員，如果不是和公司股權(quán)高度掛鉤，可能下班早就回家了。他們本來都是職業(yè)經(jīng)理人，到這里被硬性地打造成了靠得住的合伙人?！?/p>

對(duì)于合伙機(jī)制，《中外管理》專門采訪了數(shù)位麥克思的中高層，聽聽他們對(duì)于此事的看法。

負(fù)責(zé)運(yùn)營方面的張慧霞說：入股餐廳屬于原始投資，不但有保底，還可以在員工內(nèi)部自由轉(zhuǎn)讓，這就讓人感覺很踏實(shí)、很靈活?！肮竟膭?lì)一個(gè)區(qū)域的員工入股該區(qū)域餐廳的股份，比如河南林州餐廳的股份，如果讓東北區(qū)域的同事持有的話，他只是出了錢，但他并沒有實(shí)際管理，實(shí)際上起不到持股的效應(yīng)?！?/p>

對(duì)于持股帶來主觀能動(dòng)性的激發(fā)，張慧霞舉例說：“有位同事就是河南林州人，他當(dāng)時(shí)并不在林州的餐廳工作，但入股后，他每次回老家時(shí)，都要在店里呆上一天，有哪些不足和問題，都會(huì)反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)。我們好幾位同事都是這樣，偶爾回老家的時(shí)候，一定要去餐廳看看，有問題一定會(huì)及時(shí)指出，并且一同商量出對(duì)策。包括平時(shí)看報(bào)表數(shù)據(jù)，假如覺得一家餐廳某天的營業(yè)額好像不太對(duì)，就會(huì)趕緊去問一下相應(yīng)的主管是怎么回事?！?/p>

銷售額一旦有所下滑，員工馬上就會(huì)關(guān)心問怎么回事？這就是持股的力量。

負(fù)責(zé)營銷方面的韓同新笑言，他把所有的“身家性命”也都投到了公司?！拔覑廴艘苍邴溈怂忌习?，每個(gè)月除了維持日常開銷外，剩下的工資都繼續(xù)投進(jìn)去了，我感覺自己也是個(gè)小老板了。許長新董事長經(jīng)常說‘錢在哪兒，心在哪兒，當(dāng)有自己的潛在分紅時(shí)，肯定會(huì)多操一些心。大家都這么做時(shí)，員工持不持股的差別就會(huì)顯現(xiàn)出來。”

負(fù)責(zé)供應(yīng)方面的陳偉華說：“大家都非常信任和看好公司的發(fā)展前景，公司的損益報(bào)表我們都能看到，所以回報(bào)很透明。合伙制非常有效果，讓員工自律，同時(shí)竭盡全力為公司做事，每個(gè)人的能力都不一樣，但是每個(gè)人可以把自己的才干盡全力都發(fā)揮出來?！?/p>

陳偉華說，麥克思的員工多數(shù)出身農(nóng)村，家庭條件并不好，結(jié)婚時(shí)很多是“裸婚”，大家基本都是邊攢錢邊入股，到最后都買了房買了車?！巴聜兘?jīng)常聊天會(huì)說，如果單純靠工資，沒有額外的股權(quán)收入的話，幸福指數(shù)肯定不會(huì)有現(xiàn)在這么高?！?/p>

談及合伙制的效果，許長新說：“我經(jīng)常說資本必須有‘家，沒‘家的話，或者當(dāng)家人工作不到位，那是災(zāi)難性的。優(yōu)秀的門店店長既會(huì)經(jīng)營管理，又是資本所有者，這種情況是最好的?！?/p>

華夏基石給麥克思做了戰(zhàn)略咨詢，他們發(fā)現(xiàn)麥克思最大的優(yōu)勢在執(zhí)行力上，說干就干，力度非常到位——這里自然少不了股權(quán)的作用。

“當(dāng)我看到大家干勁十足的時(shí)候，看著大家有了業(yè)績喜形于色而真情流露的時(shí)候，我更相信‘分成的力量了。而這里面如果沒有股權(quán)的話，可能員工事業(yè)的根基就沒有了。他們看著自己的事業(yè)一天天長大，我相信他們是能享受到那種成就感和幸福感的?！痹S長新感慨說。

杜絕人性之惡：稽查制度顯威力

許長新仔細(xì)研究過，麥克思的直營店與加盟店相比，加盟店的運(yùn)營成本要比直營店低很多。原因不言而喻，加盟老板時(shí)時(shí)刻刻的監(jiān)督，自然削減了一些不必要的支出。

“說得夸張一點(diǎn)兒，比如說監(jiān)督一個(gè)直營店，我老婆坐到那里一天什么也不干，就算什么也不懂，這個(gè)店該省的成本都能省下來?！痹S長新說。

而據(jù)許長新了解，德克士每月的運(yùn)營成本要比麥克思高出兩個(gè)百分點(diǎn)，假如一家餐廳的年?duì)I業(yè)額是500萬，那么就意味著“跑冒滴漏”了十幾萬元。

不言而喻，一些大品牌的連鎖餐飲，這類問題肯定也存在。再好的制度，沒有監(jiān)督，都是空談，連鎖餐飲往往會(huì)留下“天高皇帝遠(yuǎn)”的空白地帶。

許長新打造了一套獨(dú)門的稽查制度，以解決這個(gè)問題：他專門設(shè)置了六名稽查人員，去全國各個(gè)餐廳明察暗訪。

“詳詳細(xì)細(xì)地全查一遍，從衛(wèi)生到賬目，一個(gè)餐廳基本需要三天時(shí)間?！痹S長新說，“剛開始執(zhí)行時(shí)，有高管質(zhì)疑說怎么民營企業(yè)還這么做？其實(shí)民營企業(yè)做大也一樣，麥當(dāng)勞的店長和公有制里邊的店長沒太大區(qū)別。很多問題加盟店根本不會(huì)有，但直營店因?yàn)殡x得太遠(yuǎn)，監(jiān)督跟不上，就會(huì)有各種稀奇古怪的問題。監(jiān)督到位的時(shí)候，大家都很‘陽光，而如果在黑暗的角落里，再好的公司制度都是牛欄關(guān)貓，好人也能變成妖怪，這個(gè)道理放在哪里都一樣?！?/p>

說實(shí)話，國人其實(shí)不擅長搞標(biāo)準(zhǔn)化，而在麥克思這里，一方面采用合伙人機(jī)制，透明分紅激活人性善，另一方面鐵面稽查，杜絕人性惡，同時(shí)排除隱患，降低了運(yùn)營成本。某種程度上可以說，麥克思把洋快餐的優(yōu)點(diǎn)繼承了過來，而把其弊端排除、避免了。

自我定位：老實(shí)人做的熟人生意

對(duì)于是否突破三四線的縣城，而去一二線城市發(fā)展，許長新做了一個(gè)十分形象的比喻：“不是我不想去，是暫時(shí)進(jìn)不去。這就像坐在教室里上課，前面坐著別人，他在前面晃一晃頭的話，坐在后面的我，也就得跟著晃一晃，要不然看不見黑板?，F(xiàn)在我前面還坐著好多人，所以晃一晃影響都很大。知道自己是老幾很重要！”

許長新的自我定位很清楚，他深知流動(dòng)的人群認(rèn)品牌，麥克思在方面還存在劣勢，所以只適合做社區(qū)店，成為老顧客的另一個(gè)“廚房”。

他經(jīng)常對(duì)員工說：“餐飲是老實(shí)人做的事，不是急功近利的人做的事。麥克思做的是熟人的生意，指望回頭客過日子的，不能指望這一片的人不吃還有別人吃，就這么大一個(gè)圈子，你不吃別人也不會(huì)吃。任何餐飲業(yè)態(tài)，如果不能保證好吃，不能保證價(jià)格被周邊人群認(rèn)可的話，離開這兩條，死定?！?/p>

對(duì)于快餐體驗(yàn)的三個(gè)組成部分口感、服務(wù)、價(jià)位，許長新的“排序”是：“在不突破口感底線的基礎(chǔ)上，服務(wù)都差不多的情況下，誰便宜去誰家，這是定律。尤其在縣城市場，農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)價(jià)格太敏感了，有時(shí)候降價(jià)讓利反倒還能賺錢，這樣能讓更多的客流進(jìn)來。甚至我們現(xiàn)在得出一個(gè)結(jié)論：口味干不過口袋。好吃是重要的，錢包也重要！”

在縣級(jí)市場已具備極強(qiáng)競爭力的麥克思，在口感上基本和一線品牌扯平，如果兩者都在縣城里開店，尤其當(dāng)麥克思在當(dāng)?shù)匦纬梢欢诒畷r(shí)，其優(yōu)勢就非常明顯。比如，麥克思在山西朔州開了五家店，因?yàn)樾詢r(jià)比高，同時(shí)更加“接地氣”，當(dāng)?shù)氐目觳途揞^已經(jīng)受到了沖擊。

事實(shí)上，洋快餐的品牌價(jià)值的確在大幅度縮水，當(dāng)顧客吃不出來區(qū)別的時(shí)候，哪個(gè)店離家近大概率會(huì)成為首選。所以快餐的競爭力，便利性也是其中重要的一條。下一步，麥克思就準(zhǔn)備多開小店，真正成為社區(qū)顧客的餐廳。

而在此前的布局中，麥克思的選點(diǎn)有點(diǎn)兒像“撒胡椒面”，有些分散，目前麥克思管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，正在全力改進(jìn)，由以前的“多點(diǎn)開花”改變?yōu)椤凹谢鹆Α薄?/p>

隨著規(guī)模的不斷壯大，人才的復(fù)制和培養(yǎng)，也成為麥克思管理層苦惱的一個(gè)問題，有的門店因?yàn)榈觊L的管理水平參差不齊，造成業(yè)績不穩(wěn)定。事實(shí)上，這是所有連鎖餐飲幾乎都會(huì)面臨的通病，海底撈董事長張勇也曾反問媒體記者，怎樣才能讓人才像生產(chǎn)產(chǎn)品一樣，標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制和培養(yǎng)出來？

在立下成為“全國餐飲百強(qiáng)”的小目標(biāo)后，這些成長過程中的障礙，都等待著麥克思的管理層，逐一去破解、去跨越。

責(zé)任編輯：軒轅鏡