李深華

企業(yè)危機管理本是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，它如同人的健康管理，要從根本性和基礎性關注，同時進行系統(tǒng)性的把握。這個過程是有開始而沒結束，要求企業(yè)與勢相適，與時俱進，與生命同行，沿著社會經(jīng)濟發(fā)展長河，緊跟形勢的步伐一路走遠，歷經(jīng)時局的變遷洗禮而明鏡不疲，應對政治環(huán)境不確定影響而游刃有余，適應宏觀政策調控變化而順勢而為，接受挑戰(zhàn)而胸有成竹。直面科技進步更新迭代沖擊而心中有數(shù)，承受形勢變幻此起彼伏的折騰而百折不撓，體驗人們代際觀念交替和文化嬗變，在產(chǎn)生適者生存的博弈中而智珠在握。概而言之，企業(yè)要在上述的社會經(jīng)濟發(fā)展過程出現(xiàn)這樣和那樣必然形態(tài)的每一種變幻的影響和每一次波折的沖擊所向披靡，節(jié)節(jié)勝利，脫穎而出成為贏家，并在這些歷練中總結提煉出獨善之見，成為防范風險的座右銘，具有避免危機的高招，才能乘風破浪，一路高歌駛向愿望的彼岸。那么，企業(yè)要達到這一目的，就不能捉襟見肘只做些不分輕重，見到做到或舍本逐末，窮于應付表面事務而顧此失彼，因小失大;也不能忙于低頭拉車，忽視抬頭看路而迷失方向。當問題出現(xiàn)或危機發(fā)生時，還以為自身還有所謂的“看家本領”可以應對，有無可匹敵的“殺手锏”來抵擋。這種盲目自信導致的結果是無法支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，最終以措手不及和應付不了而擺陣告終。因此，企業(yè)作為一個微觀經(jīng)濟主體，若要做好風險防范，避免危機出現(xiàn)，必須深刻認識和了解危機的基因及其形成的基礎條件，才能從戰(zhàn)略上著手，針對性制定可行之舉，實施有效之策，構筑防范危機的長城。

防范危機從認識開始

對企業(yè)而言，一般誘發(fā)危機出現(xiàn)來源于兩方面因素：一方面是來源于內部因素，另一方面是來源于外部因素。但不論危機誘發(fā)的原因是來源于內部或外部，甚至是其它某一方面，都只是導火索式的一種“誘發(fā)”，而不是危機本身帶來的。因為如果企業(yè)本身沒有風險基因或不構成造成風險的基礎，那么，“誘發(fā)”是永遠不可能作用成危機。就好比“炸藥”與“導火索”的關系一樣，“導火索”永遠不是“炸藥”，沒有“炸藥”的“導火索”，只是“引”，而不會“爆”，始終是處于“引”而不“爆”的狀態(tài)。所以說，“誘發(fā)”或“引爆”都不是基礎性和系統(tǒng)性完全意義上構成的充分條件，而是某種觸發(fā)點或其中因素，更是一種表面的現(xiàn)象。因此，危機的形成或出現(xiàn)都不可能是單一因素造成，必然是內與外兩方面的多種條件“相對充分”而致。所謂“相對充分”，是指內外兩方面的多種條件滿足構成可摧毀或可改變一種“常態(tài)”，即促成一種“新常態(tài)”，抑或說，打破原來局面的平衡，重新產(chǎn)生新的平衡，其也是哲學意義上“否定的再否定”。就此意義上，所謂“危機”也好，“風險”也罷，它本身就是以多方面因素構成的一種沖擊力，或者說“勢力”，是打破原來 “常態(tài)”的平衡，重新構成一種“新常態(tài)”的再平衡。比如，目前中國社會經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢已打破原來粗放型經(jīng)濟發(fā)展方式的常態(tài)平衡，而形成一種進入高質量發(fā)展的新常態(tài)的再平衡。在這個再平衡的過程，會呈現(xiàn)與造成“強與弱”實力截然不同的兩類企業(yè)。能成為前者的企業(yè)，其內部因素即企業(yè)運營模式必然具有對新常態(tài)預期性的提前準備，即企業(yè)能根據(jù)外部變幻特征和形勢發(fā)展步伐，不斷調整內部結構與其外部“新常態(tài)”至互相適應，并具有從失衡中重新自我調整到再平衡，最終使企業(yè)形成一種新的運營模式，能有效應對外部沖擊力，順勢而為，避免危機的出現(xiàn)。相反，后者則會因為失去原來“常態(tài)”的平衡而無所適從，束手無策，只能聽天由命，無能為力地走向讓風險蔓延，危機四伏的境地。從這個意義看，“所謂危機對有準備的（強者）而言，是相對地給予再一次的新機遇;對既沒有意識也沒有準備的（弱者）來說，是直接地致命性迎頭一棒”。

危機“是主體內決說，非客體外加曰”

在市場經(jīng)濟領域里，任何一個行業(yè)的企業(yè)，在發(fā)展歷程上一路走來所面對的的市場、政策和形勢等外部環(huán)境因素是相同的。但實際情形是，企業(yè)卻出現(xiàn)兩極分化。其中，有一類企業(yè)能夠不斷發(fā)展、壯大、興旺發(fā)達而蒸蒸日上。同時，另一類企業(yè)日趨沒落、半途夭折、關門停工，乃至倒閉。這種現(xiàn)象以自然界喬木植物比喻，就好比一場颶風過后，有一部分根基扎實，體型粗壯的樹木依然如故，傲然挺立。而有一部分因基礎不牢，長勢微弱而站不住腳的卻披靡倒下，無法翻身。再以大海行舟來類比。在同一個海面上，同樣是面對暴風巨浪，萬噸巨輪或航母能夠做到安然無恙，而小舢板般的小船，卻可能被翻倒。這些例子充分說明，不論是在社會經(jīng)濟領域還是自然界，強者是能夠抵御外部因素影響，或能夠適應外部因素的變化而不會讓導致自己夭折、翻船和倒下的危機發(fā)生，因而成為贏家。而弱者則是因內外因素相對充分地構成風險的不利因素，無法經(jīng)受外部的沖擊和變化的影響，導致危機出現(xiàn)，最終讓自己成為勝利者前進道路上的墊腳石?？傊?，在經(jīng)濟領域，從千千萬萬家企業(yè)所歷經(jīng)的風浪，此起彼伏的實證已說明，造成危機的“是主體內決說，非客體外加曰”。其實，持這種觀點不是絕對地否定客觀因素的影響，而是肯定客觀因素相對地直接影響這些沒有形成抵消風險能力的“弱者”。所以說，危機的出現(xiàn)或形成都不是絕對的，而是相對的;不會是無條件的，定然是有條件的;不該是環(huán)節(jié)的，當然是系統(tǒng)性的;沒有偶然的，都是必然的?？梢哉f，“風險”或“危機”都是相對于沒有意識和預期、沒有準備和不具備抵御能力的弱者而言。而作為有準備的強者，對于“風險”或“危機”來說，就是一次重新再平衡，在新常態(tài)中給予再一次的新機遇。因此，在經(jīng)濟領域，企業(yè)作為防范危機的主體，必須在戰(zhàn)略層面上著手，謀劃企業(yè)健康發(fā)展，不斷強身健體，創(chuàng)造條件把自己（C端）打造成為航母或把產(chǎn)品品牌塑造成為行業(yè)的佼佼者，使自己具備實力，或使自己（B端）營造一種氛圍進入一個“航母編隊”而形成合力，才能以不變應萬變之功，做到在茫茫商海上，隨時應對風云之不測，把握時局之變幻和抵御狂風惡浪之襲擊而安然無恙，乘風破浪，并駛向目標的彼岸！

危機管理預防重于化解

在市場經(jīng)濟領域里，對一個微觀經(jīng)濟主體（企業(yè)）而言，危機的出現(xiàn)，不是一時之患，而是累積之故;不是無條件的偶然，而是充分條件的必然;更不是局部原因而至，而是系統(tǒng)問題造成。俗言之：“冰凍三尺非一日之寒”，從來沒有“無源之水，無本之末”，“單絲不成線，獨樹不成林”。概言之，任何事物包括危機的形成，都是需要時間的基礎和多種因素，即充分條件的切合。所以說，作為微觀經(jīng)濟的企業(yè)，當危機形成才急于采取化解之策，忙于表面，這是下醫(yī)治已病，這是一種舍本求末，本末倒置之作，功必倍之，而其果微之或未知。如若采取這種下策，最好的效果都只不過是在不同程度屬性上而已。因此，本觀點認為，危機也好，風險也罷，它的形成既是基礎性的，又是系統(tǒng)性的，那么，有效之策定然是采取預防為主，從企業(yè)的法律、市場、財務、經(jīng)營和人才等每一個關鍵要素進行全面整體性考察、分析和評估，以戰(zhàn)略性高度做出針對性的重置和布局。以使企業(yè)的各種要素能夠運行在安全線上，實現(xiàn)互相支配，互相促進并保持整體平衡，內在地形成一種能夠抵御外部風險影響的“全程健康管理體系”，把風險隱患消除于未然之中。這是本觀點強調危機管理預防重于化解之緣故。

以上觀點可歸納為以下幾點：

一是防范危機從認識開始。首先要認識危機的實質，千萬不要把“誘發(fā)”危機的表面現(xiàn)象誤解成危機的本身。造成危機實質永遠不在于“誘發(fā)”的表面，而在于事態(tài)的本身?！罢T發(fā)”與危機事態(tài)本身這種關系和“導火索”與“炸藥”的關系道理是一樣的。同時，危機的實質就是打破原來“常態(tài)的平衡”，促進再一次平衡而建立一種“新常態(tài)”。這種“新常態(tài)”它沒有對“強者”和“弱者”的針對性，而是需要“強者”或“弱者”重新的適應性。

二是危機“是主體內決說，而非客體外加曰”。本觀點認為，企業(yè)要防范危機，避免危機發(fā)生，要不斷自我反省，在企業(yè)內部尋找導致風險的痛點或短處，取長補短再平衡，不斷完善運營模式，是完全有可能避免危機發(fā)生。切勿把客觀影響的“誘因”視為構成危機的充分條件和必然的造成者的一種外在強加。因為危機出現(xiàn)或形成不是絕對的，而是相對的;不會是無條件的，定然是有條件的;不該是環(huán)節(jié)的，更是系統(tǒng)性的;沒有偶然的，都是必然的。所以，防范危機在于主體，通過主觀努力創(chuàng)造條件把自己（C端）打造成為航母或把品牌塑造成為行業(yè)的佼佼者，使自己具備實力，或讓自己（B端）營造一種氛圍進入一個‘航母編隊而形成合力，有效抵御和避免外部因素可能導致的危機發(fā)生。

三是危機管理預防重于化解。因為危機的形成，都是需要時間的基礎和多種因素，即充分條件的切合。所以，危機的發(fā)生不是一時之患，而是累積之故;也不是無條件的偶然，而是充分條件的必然;更不是局部原因而至，而是系統(tǒng)問題造成。

可見，當危機發(fā)生后才采取所謂的“化解”之策，從企業(yè)而言，已經(jīng)處于岌岌可危，奄奄一息之境地，何能有回天之力去“化解”危機。這種只不過是一種掩耳盜鈴，自欺欺人的說法而已。有效之策，定然是采取預防為主，好比人的健康管理一樣，通過體檢，形成“全程健康管理體系”，使企業(yè)運行保持在安全線上，把風險隱患消除于未然之中。

以上歸納的幾個要義所指出問題，及其防范危機的關鍵點和有效舉措，都同樣處于戰(zhàn)略性維度，屬于戰(zhàn)略管理范疇，因此，防范危機必須從戰(zhàn)略層面著手，才能得到根本性的有效解決。

（本文作者系廣東華興玻璃股份有限公司董事長）