陳開成

摘要：今年以來，受全球疫情影響，國內(nèi)實體經(jīng)濟發(fā)展遭遇前所未有的系統(tǒng)性風(fēng)險，盡管國內(nèi)疫情防控措施得力，但由于全球經(jīng)濟一體化程度越來越高，他國疫情不可避免地對本國經(jīng)濟持續(xù)造成影響。在此背景下，政府提出六穩(wěn)六保及雙循環(huán)政策導(dǎo)向，全力擴大普惠金融覆蓋面，降低實體企業(yè)融資成本，各家銀行紛紛下沉市場，對縣域乃至農(nóng)村優(yōu)質(zhì)客戶展開激烈拼搶。

關(guān)鍵詞：差異化競爭;融資成本;文化建設(shè)

農(nóng)商行作為縣域法人金融機構(gòu)，一直以來都是服務(wù)三農(nóng)和小微的主力軍，存貸款市場份額大都在當(dāng)?shù)鼐佑谑孜唬谶@一輪市場競爭中，明顯感覺到來自經(jīng)營上的壓力，優(yōu)質(zhì)客戶流失、利差空間收窄、資本補充需求迫切等，均對農(nóng)商行的經(jīng)營管理提出了更高的要求。差異化競爭策略及時作出調(diào)整，并在新的下沉市場或細分市場進一步深耕細作，也許是當(dāng)下農(nóng)商行走出自身特色發(fā)展之路的新抉擇。

1.戰(zhàn)略要有取舍，要善于發(fā)揮鞏固壯大自身優(yōu)勢，力出一孔

要去思考自身到底有什么，想要什么，該舍棄什么，農(nóng)商行的歷史沿革、使命傳承、市場定位、客戶群體及隊伍現(xiàn)狀，決定了只能成為服務(wù)三農(nóng)和小微的專才，其多年積累的自身優(yōu)勢集中在低小散領(lǐng)域，集中在方便、快捷、靈活的決策優(yōu)勢上。在上一輪差異化競爭中，以浙江地區(qū)為代表的農(nóng)商行堅守戰(zhàn)略定力，十年如一日深耕零售小微市場，嚴控大額貸款，收獲了屬于農(nóng)信的小而美。而在這一波新的競爭格局中，對于國有行爭搶抵押類優(yōu)質(zhì)客戶的策略，農(nóng)商行應(yīng)該進一步下沉重心，通過倒金字塔式的逆向選擇，接受有瑕疵但不觸及禁止性、原則性規(guī)定的客戶，繼續(xù)擴大目標市場總量。大客戶不是不好，而是承載不了、服務(wù)不了，想清楚這個問題，就能夠在戰(zhàn)略決策上勇于割舍，集中優(yōu)勢兵力攻打主要陣地，三農(nóng)市場的空間還很大，政策紅利還會進一步迸發(fā)，而且這些客戶往往是大銀行觸及不到的，農(nóng)村客戶的金融服務(wù)需求還沒有得到很好的挖掘和滿足，關(guān)鍵是信息建檔不實帶來的信息不對稱，當(dāng)農(nóng)商行能夠放下架子，沉下身子，丟掉金融從業(yè)者那所謂的職業(yè)優(yōu)越感，就能夠和底層的客戶打成一片，開拓出新的業(yè)務(wù)藍海。

2.金融和管理是簡單樸素的，最終都應(yīng)回歸人性，所有的產(chǎn)品，服務(wù)和管理都應(yīng)該讓客戶及員工有被尊重，被善待的感覺，這是達成信賴和默契的基本條件

普惠金融的本質(zhì)是金融可獲得性上的公平，其實就是貸款可獲得上的公平，貸款中介和民間借貸如此活躍，其根本還是銀行的準入門檻高，手續(xù)繁瑣，人都是怕麻煩的，客戶如此，員工也是如此，而農(nóng)商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢就是方便，快捷，靈活，不能因為信用風(fēng)險的暴露，就讓自己束手束腳，削弱甚至是丟掉了這些優(yōu)勢，風(fēng)控是業(yè)務(wù)發(fā)展的清道夫，絕不能成為攔路虎，這需要進一步解放思想，在選擇客戶上不要挑三揀四，只要不觸碰禁止性準入條件的，都是好客戶。在管理上，要抓住流程簡化和考核獎懲兩個重點，條線部門分工不分家，嘗試通過成立小團隊（涵蓋前中后臺）的形式來提升產(chǎn)品開發(fā)到推廣及后評估的效率，推出的產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)年的受歡迎程度給予團隊獎勵。同時，要加強與省聯(lián)社的溝通，對一些由省聯(lián)社牽頭統(tǒng)一制訂標準的業(yè)務(wù)流程要勇于探索符合自身實際的個性化處理模式。在考核獎懲當(dāng)面，要寬小嚴大，小貸款手續(xù)簡單，績效提高，不良容忍度高，大貸款手續(xù)規(guī)范，績效打折，不良零容忍。對于營銷團隊的考核指標，要進一步簡化，集中在存貸款日均，利潤和戶數(shù)，明確主攻方向。此外，對支行適度授權(quán)以信任激發(fā)內(nèi)生動力。

3.文化建設(shè)至關(guān)重要，要一以貫之，提煉核心價值觀，在經(jīng)營管理的方方面面給予體現(xiàn)

阿里巴巴的“六脈神劍”，“讓天下沒有難做的生意”，“客戶第一，員工第二，股東第三”;浙江泰隆銀行的八大體系建設(shè)目標近8年來從未改變，部門寫總結(jié)和計劃始終圍繞8大主題去思考，就連全行工作報告也都每年一樣的題目;臺州銀行的文化館里有一行很醒目的話“我們要的是令人滿意的工作結(jié)果，而不是聽你滔滔不絕的解釋沒有完工的理由”;這些文化都是通過反復(fù)不斷地強調(diào)一樣最核心的東西，讓員工牢牢記住，并成為行為準則。因此，一要塑造簡單的內(nèi)部溝通管理文化，因為信任，所以簡單，彼此間坦誠相待，多些真誠，少點猜疑，把溝通的精力更多的放在日常工作上，班子，部門，支行內(nèi)部及彼此之間都應(yīng)更加相互信賴。二要塑造剛性的內(nèi)控合規(guī)文化。做零售最大的風(fēng)險不是信用風(fēng)險，而是道德風(fēng)險，要通過嚴問責(zé)，零容忍來強化內(nèi)部信貸合規(guī)的生態(tài)建設(shè)。三要塑造奮斗的干事創(chuàng)業(yè)文化。華為以奮斗者為本的文化，激勵著一代又一代人前仆后繼投入自主創(chuàng)新的浪潮。作為農(nóng)商行而言，要為奮斗者搭建實現(xiàn)人生價值的舞臺，不吝嗇對奮斗者的每一次褒獎，要將內(nèi)部的考核評價體系、員工職業(yè)晉升通道、未來遠期收益及對員工親屬的關(guān)懷，與奮斗者評價體系高度捆綁起來，真正讓員工認同為單位奮斗就是為自己奮斗的道理。

4.結(jié)語

農(nóng)商行的發(fā)展之路沒有標準答案，但戰(zhàn)略背后的邏輯是互通的，清晰的戰(zhàn)略定位和持之以恒的發(fā)揮自身優(yōu)勢，一定能夠在新一輪改革轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)自身與地方經(jīng)濟的和諧共生發(fā)展。

參考文獻：

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