中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司茂名分公司

本文介紹了一家產(chǎn)銷(xiāo)一體化的國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)（A公司）的績(jī)效管理體系搭建及實(shí)踐情況，分析了當(dāng)前國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)KPI管理中存在的常見(jiàn)問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出了“四步法”改進(jìn)提升方案。

KPI（Key Performance Indicator）指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)控指標(biāo)，對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用［1］。KPI是目前企業(yè)管理中使用最為廣泛的經(jīng)典績(jī)效管理工具。近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略都發(fā)生較大變化，部分企業(yè)開(kāi)始放棄KPI績(jī)效管理工具，認(rèn)為績(jī)效主義阻礙企業(yè)發(fā)展，不適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維影響下的扁平化、高效化、平臺(tái)化的組織。特別是《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章更是將KPI績(jī)效管理工具推上風(fēng)口浪尖。但我們也不難發(fā)現(xiàn)，像阿里巴巴等企業(yè)也應(yīng)用KPI績(jī)效管理工具，且組織績(jī)效持續(xù)提升，所以問(wèn)題的根本不在于工具本身，而在于使用者。

當(dāng)前國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代，正值轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力的關(guān)鍵時(shí)期，“三期疊加”影響持續(xù)深化，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，外部環(huán)境趨緊。而潤(rùn)滑油行業(yè)具有生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，企業(yè)進(jìn)入或退出門(mén)檻低、市場(chǎng)信息日益透明等特點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)理論，近似于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。隨著整體經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，用油相關(guān)行業(yè)調(diào)整，設(shè)備升級(jí)及高端化趨勢(shì)明顯，潤(rùn)滑油整體消費(fèi)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增加。作為國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)肩負(fù)國(guó)家能源安全及民生保障職責(zé)，肩負(fù)回答“黨領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)有企業(yè)為什么能”、“黨領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)有企業(yè)為什么行”的命題，如何構(gòu)建更加高效、更具有引導(dǎo)性的KPI績(jī)效管理體系，激發(fā)內(nèi)部活力，就顯得尤為關(guān)鍵。

A公司是一家處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)，具有產(chǎn)銷(xiāo)一體化、處于快速發(fā)展階段等特點(diǎn)。為此，本文以A公司為典型樣本，通過(guò)分析A公司2018年以來(lái)績(jī)效管理體系改進(jìn)實(shí)踐，進(jìn)一步深挖國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)KPI績(jī)效管理存在的問(wèn)題，并以此提出解決方案，提升KPI績(jī)效管理實(shí)效性和可操作性。

A公司發(fā)展現(xiàn)狀及績(jī)效管理問(wèn)題分析

A公司發(fā)展現(xiàn)狀

A公司是某國(guó)有大型企業(yè)旗下的直屬分公司，負(fù)責(zé)區(qū)域潤(rùn)滑油脂生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)服務(wù)等工作，具有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)明確、內(nèi)部制度完善、組織結(jié)構(gòu)完整等優(yōu)點(diǎn)，也存在戰(zhàn)略靈活性不足、員工素質(zhì)無(wú)法滿(mǎn)足發(fā)展需要、整體核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠等缺點(diǎn)。面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，A公司在內(nèi)部樹(shù)立了“以客戶(hù)為中心”的理念，多年來(lái)快速發(fā)展，已成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，并致力于打造“世界一流、客戶(hù)滿(mǎn)意、員工驕傲”的企業(yè)。2018年以來(lái)根據(jù)上級(jí)統(tǒng)一部署，A公司開(kāi)展啟動(dòng)“三項(xiàng)制度”改革，推動(dòng)人員能進(jìn)能出，收入能增能減，干部能上能下，取得一定成效。在實(shí)施過(guò)程中，重點(diǎn)以契約化績(jī)效管理體系為抓手，持續(xù)優(yōu)化部門(mén)及個(gè)人績(jī)效管理方案，實(shí)施嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。

A公司績(jī)效管理情況

A公司于2012年全面引入KPI績(jī)效管理體系，經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐和完善，形成了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的分層級(jí)、分類(lèi)別的績(jī)效管理體系，其中建立完善以“產(chǎn)品銷(xiāo)量”為重點(diǎn)指標(biāo)的銷(xiāo)售、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)績(jī)效方案，以“市場(chǎng)保供”為重點(diǎn)指標(biāo)的生產(chǎn)、管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效方案，以“工作績(jī)效、個(gè)人能力” 為重點(diǎn)指標(biāo)的中層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效方案以及“個(gè)性化”員工個(gè)人績(jī)效方案，在同類(lèi)國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)中具有典型樣本意義。

多年來(lái)A公司的KPI績(jī)效管理體系推動(dòng)其快速發(fā)展，但隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以及內(nèi)部管理改革持續(xù)深入，部分問(wèn)題及矛盾不斷顯現(xiàn)。為適應(yīng)改革發(fā)展，A公司對(duì)自身KPI績(jī)效管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)分析，見(jiàn)表1。

通過(guò)A公司KPI績(jī)效管理體系分析，我們不難發(fā)現(xiàn)國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)在應(yīng)用KPI績(jī)效管理時(shí)存在的常見(jiàn)問(wèn)題，歸根結(jié)底是以下幾個(gè)原因造成：

◇績(jī)效文化未全面形成。國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)大部分是從國(guó)有大型石化母體企業(yè)分離出來(lái)，從根源上一直保留著傳統(tǒng)制造企業(yè)思維，“大鍋飯”“平均主義”思維較為普遍，所以員工具有根深蒂固的思想束縛，即使引入績(jī)效管理體系多年，但部分員工并沒(méi)有認(rèn)清績(jī)效管理的真正意義和對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)完成所起到的關(guān)鍵作用，認(rèn)為只要不違反企業(yè)規(guī)章制度，不管工作目標(biāo)完成如何，崗位工資和獎(jiǎng)金就是自己應(yīng)得的。同時(shí)，大部分中層管理人員均為專(zhuān)業(yè)技術(shù)出身，個(gè)別中層管理人員對(duì)于人力資源管理，特別是績(jī)效管理知識(shí)認(rèn)知還不夠，認(rèn)為績(jī)效就是人力資源部門(mén)的事情，與自己無(wú)關(guān)，甚至在分解績(jī)效目標(biāo)、設(shè)立績(jī)效管理方案時(shí)與人力資源部門(mén)形成對(duì)立。個(gè)別中層管理人員依然存在老好人思維，對(duì)于方案制定、指標(biāo)選取、過(guò)程實(shí)施參與度不高，不愿意用績(jī)效手段激發(fā)全員動(dòng)力。

◇績(jī)效體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，由于行業(yè)及自身特點(diǎn)，沒(méi)有可完全復(fù)制的模版，所以很多時(shí)候多數(shù)采取引入幾個(gè)表格模式，未就KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)進(jìn)行深入研究。同時(shí)國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定有時(shí)不夠科學(xué)合理，年度目標(biāo)設(shè)置長(zhǎng)期采用高層設(shè)計(jì)、下屬執(zhí)行模式，未采用科學(xué)方法進(jìn)行KPI績(jī)效體系計(jì)劃、指標(biāo)提取、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、權(quán)重設(shè)置等。雖有定量考核，但指標(biāo)量化程度不夠，同時(shí)定性考核考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致KPI績(jī)效體系時(shí)常無(wú)法全面準(zhǔn)確體現(xiàn)工作數(shù)量、工作質(zhì)量以及對(duì)目標(biāo)達(dá)成的影響等。

◇績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通缺失?？?jī)效管理真正目的不是考核員工或者計(jì)算獎(jiǎng)金，而是輔導(dǎo)、幫助員工識(shí)別出自身崗位重要工作，積極提升自身能力水平，提高績(jī)效完成，以此促進(jìn)整體組織績(jī)效提升。但目前國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)在分解企業(yè)級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI、個(gè)人KPI時(shí)缺乏良性溝通，導(dǎo)致指標(biāo)并非層層分解，員工未能找到自身核心KPI，而且在日常工作中中層管理人員對(duì)KPI監(jiān)控力度不夠，缺乏及時(shí)有針對(duì)性分析，沒(méi)能幫助員工在工作中找到績(jī)效不理想的原因并指導(dǎo)制定相關(guān)提升措施，也在一定程度上影響員工績(jī)效提升。

表1 A公司KPI績(jī)效管理體系系統(tǒng)分析結(jié)果

◇績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不夠深入。部分國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)績(jī)效結(jié)果等同于一紙空談，雖然與獎(jiǎng)金掛鉤，但是掛鉤比例較低，內(nèi)部績(jī)效獎(jiǎng)金差距沒(méi)有完全拉大，無(wú)法真正激發(fā)全員積極性。同時(shí)，績(jī)效結(jié)果沒(méi)有同個(gè)人晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)、外出培訓(xùn)、基本薪酬等級(jí)提升等相結(jié)合，未達(dá)到預(yù)期效果，從而導(dǎo)致部分人員存在“績(jī)效管理復(fù)雜且無(wú)用”的錯(cuò)誤思維。

A公司績(jī)效體系改進(jìn)實(shí)踐

為此，作為典型產(chǎn)銷(xiāo)一體化的國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)，A公司結(jié)合自身實(shí)際，在企業(yè)改革發(fā)展過(guò)程中通過(guò)“四步法”，持續(xù)對(duì)自身績(jī)效體系開(kāi)展了檢視改進(jìn)。

強(qiáng)化宣傳培訓(xùn)，營(yíng)造良好績(jī)效文化

強(qiáng)化績(jī)效管理培訓(xùn)

中層管理人員是企業(yè)推進(jìn)績(jī)效管理的重要力量。A公司在前期聘請(qǐng)外部師資對(duì)中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，定期開(kāi)展績(jī)效管理評(píng)價(jià)，強(qiáng)化中層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和理解，清晰其作為部門(mén)人力資源經(jīng)理的職責(zé)，掌握績(jī)效管理常用工具，扭轉(zhuǎn)中層管理人員對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，同時(shí)通過(guò)“穿透型、研討型、實(shí)踐型”學(xué)習(xí)，引導(dǎo)其真正承擔(dān)起本部門(mén)人員績(jī)效指標(biāo)的確定、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效溝通等主要工作。

強(qiáng)化績(jī)效管理宣傳

在推進(jìn)員工績(jī)效管理的過(guò)程中，采取抓實(shí)“系統(tǒng)化、多樣化、網(wǎng)格化”常態(tài)機(jī)制、“事前引導(dǎo)、事中疏導(dǎo)、事后開(kāi)導(dǎo)”宣教機(jī)制、“比落實(shí)、比實(shí)效、比穩(wěn)定”競(jìng)賽機(jī)制、“時(shí)間維度、人群維度、內(nèi)容維度”典型選樹(shù)，引導(dǎo)全員堅(jiān)定推進(jìn)績(jī)效管理的信心和決心，同時(shí)引導(dǎo)全員認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理工作不可能一蹴而就，做好長(zhǎng)期抓、堅(jiān)持抓的充分準(zhǔn)備。通過(guò)在A(yíng)公司企業(yè)文化規(guī)劃中完善績(jī)效文化內(nèi)容、編發(fā)專(zhuān)題教育材料下發(fā)到各部門(mén)學(xué)習(xí)、定期召開(kāi)企業(yè)績(jī)效管理例會(huì)、組織不同層次和不同專(zhuān)業(yè)人員研討、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)宣講、月度績(jī)效管理“紅黑榜”等多種形式，逐步扭轉(zhuǎn)大家對(duì)于績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，促使員工正確理解、認(rèn)識(shí)績(jī)效管理工作。

營(yíng)造良好競(jìng)爭(zhēng)氛圍，契約化管理

建立“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”氛圍，積極探索契約化管理模式，與各層級(jí)簽訂績(jī)效責(zé)任書(shū)，以績(jī)效完成情況直接兌現(xiàn)薪酬，摒棄老好人思維，真正拉大內(nèi)部差距，營(yíng)造良好競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

重建KPI指標(biāo)體系，力促指標(biāo)系統(tǒng)科學(xué)

在母公司發(fā)布年度戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)等基礎(chǔ)上，采取SWOT分析法對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，以此完善A公司戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，利用平衡記分卡法（BSC）從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，以“具體的、可以衡量的、可以實(shí)現(xiàn)的、與目標(biāo)有較高的相關(guān)性、有時(shí)限的”原則確定公司級(jí)KPI，例如銷(xiāo)量、利潤(rùn)、費(fèi)用、人均勞效、人員優(yōu)化指標(biāo)等重點(diǎn)KPI指標(biāo)。確定好公司級(jí)KPI后，廣泛開(kāi)展各層級(jí)績(jī)效管理要素征集，經(jīng)廣泛聽(tīng)取各層級(jí)意見(jiàn)，從戰(zhàn)略指標(biāo)傳導(dǎo)、部門(mén)職責(zé)、內(nèi)部流程管理要求等方面將公司級(jí)KPI分解到各部門(mén)，形成初步績(jī)效管理方案。再將績(jī)效管理方案反復(fù)與中層管理人員、公司領(lǐng)導(dǎo)層研討交流，形成共識(shí)，最終完成年度KPI績(jī)效管理方案。在公司級(jí)及部門(mén)級(jí)KPI確定后，由各部門(mén)依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)，以體現(xiàn)崗位工作差異性為原則設(shè)定個(gè)人KPI。其中對(duì)于部門(mén)考核構(gòu)建了“經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、專(zhuān)項(xiàng)指標(biāo)、創(chuàng)一流及對(duì)標(biāo)指標(biāo)、管理指標(biāo)、黨建指標(biāo)、約束性指標(biāo)”系統(tǒng)化、一體化績(jī)效指標(biāo)管理體系。同時(shí)2019年在銷(xiāo)售崗位實(shí)施薪酬全額考核，重點(diǎn)考核銷(xiāo)量、高檔產(chǎn)品銷(xiāo)量、銷(xiāo)售均價(jià)等要素；在技術(shù)支持崗位實(shí)施獎(jiǎng)金全額考核，重點(diǎn)考核客戶(hù)服務(wù)效果、龍頭客戶(hù)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)量貢獻(xiàn)等要素；在訂單評(píng)審崗位實(shí)施薪酬全額考核，重點(diǎn)考核訂單、提貨單及發(fā)票工作量等要素；在生產(chǎn)一線(xiàn)崗位實(shí)施調(diào)合、潤(rùn)滑脂獎(jiǎng)金全額考核，灌裝及儲(chǔ)運(yùn)等薪酬全額考核，重點(diǎn)考核生產(chǎn)量、訂單保供及時(shí)率等要素；在分析崗位實(shí)施獎(jiǎng)金全額考核，重點(diǎn)考核分析工時(shí)、分析及時(shí)率等要素；在后勤司機(jī)崗位實(shí)施薪酬全額考核，重點(diǎn)考核公里數(shù)、服務(wù)質(zhì)量等要素；其他群體也嚴(yán)格按照具體工作聯(lián)量計(jì)酬。2020年結(jié)合深化體制改革，A公司堅(jiān)持“賦能基層、扁平高效、精簡(jiǎn)規(guī)范”原則，聚焦生產(chǎn)，在生產(chǎn)系統(tǒng)組建生產(chǎn)組和專(zhuān)業(yè)組，生產(chǎn)組重點(diǎn)考核訂單兌現(xiàn)率、能耗、物耗等，專(zhuān)業(yè)組重點(diǎn)考核專(zhuān)業(yè)服務(wù)及時(shí)率、主管專(zhuān)業(yè)體系等外審問(wèn)題兌現(xiàn)，并與生產(chǎn)組平均得分掛鉤，引導(dǎo)全員全力聚焦生產(chǎn)，常抓優(yōu)化，持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然在實(shí)施過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)很多重要工作無(wú)法定量分析，也就無(wú)法提取KPI。為此A公司采取“KPI+GS”績(jī)效管理模式，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+重點(diǎn)工作完成情況，開(kāi)展部門(mén)、個(gè)人績(jī)效管理，這樣就真正形成了3個(gè)層次的KPI指標(biāo)體系，同時(shí)確保了責(zé)任層層分解落實(shí)。

構(gòu)建溝通輔導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)反饋常態(tài)化

有效的溝通能讓管理者及時(shí)掌握員工思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)處理不良情緒，引導(dǎo)員工積極投入到工作中。而績(jī)效反饋為管理者和員工提供了一個(gè)面對(duì)面的溝通機(jī)會(huì)，通過(guò)適當(dāng)?shù)厥褂梅答伜吞剿鱽?lái)幫助員工更有效地實(shí)現(xiàn)績(jī)效及得到個(gè)人發(fā)展［2］。A公司在KPI績(jī)效管理方案制定過(guò)程中積極邀請(qǐng)中層管理人員、骨干員工參與到戰(zhàn)略目標(biāo)、公司級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI以及個(gè)人KPI制定過(guò)程，讓其清晰考核內(nèi)容、考核形式、考核周期以及KPI制定的原則等。在績(jī)效管理過(guò)程中，A公司通過(guò)定期部門(mén)例會(huì)統(tǒng)一解答、單獨(dú)談話(huà)、基層訪(fǎng)談等形式開(kāi)展績(jī)效溝通工作。以月度、季度、年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，定期分析、反饋員工KPI完成情況，從KPI指標(biāo)設(shè)置合理性、外部客觀(guān)因素、員工自身能力態(tài)度等方面查找原因，制定對(duì)應(yīng)提升措施。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，根據(jù)不同類(lèi)型員工采取不同方式輔導(dǎo)，對(duì)于操作人員多采用指示型、方向型輔導(dǎo)，其他人員多采取鼓勵(lì)型輔導(dǎo)。在績(jī)效溝通過(guò)程中，采取月度、年度績(jī)效面談，同時(shí)要求管理者在面談過(guò)程中態(tài)度坦誠(chéng)、言語(yǔ)信息具體、多傾聽(tīng)、多引導(dǎo)、多鼓勵(lì)、提出建設(shè)性意見(jiàn)。

持續(xù)完善考核機(jī)制，推進(jìn)結(jié)果有效應(yīng)用

A公司在原有以市場(chǎng)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系基礎(chǔ)上，以“部門(mén)、中層領(lǐng)導(dǎo)、重點(diǎn)人群、一般人員”為主線(xiàn)推進(jìn)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)人員月度績(jī)效結(jié)果與績(jī)效薪酬全額掛鉤。積極探索契約化管理，分別與中層領(lǐng)導(dǎo)、銷(xiāo)售、技術(shù)支持、管理、技能操作等人員簽訂績(jī)效責(zé)任書(shū)，全面推進(jìn)量化考核全覆蓋。為全面實(shí)施量化考核，A公司改變?cè)心杲K獎(jiǎng)?wù)急冗^(guò)高情況，采取取消年終獎(jiǎng)模式，年初劃定部門(mén)、個(gè)人基準(zhǔn)薪酬，并將基準(zhǔn)薪酬10%作為全年績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)部分。其中對(duì)各部門(mén)考核原則，打破原有統(tǒng)一定獎(jiǎng)金基數(shù)模式，采取劃定年度薪酬總額按照責(zé)任書(shū)簽署完成情況兌現(xiàn)各部門(mén)月度薪酬，由各部門(mén)根據(jù)實(shí)際制定內(nèi)部考核方案，再根據(jù)個(gè)人績(jī)效完成情況兌現(xiàn)個(gè)人月度薪酬。對(duì)個(gè)人考核原則，以“降低固定薪酬比例，提高聯(lián)量計(jì)酬比例”為指導(dǎo)思想優(yōu)化員工薪酬體系，每月按照績(jī)效得分嚴(yán)格兌現(xiàn)薪酬，以此引導(dǎo)全員真正關(guān)注績(jī)效管理。2019年中層管理人員采取年薪制，劃分不同薪酬等級(jí)，每月中層正職得分直接應(yīng)用部門(mén)績(jī)效得分，中層副職得分根據(jù)績(jī)效責(zé)任書(shū)計(jì)算，但部門(mén)所有中層副職平均分不得高于部門(mén)得分。其他群體按照各自方案直接計(jì)算薪酬兌現(xiàn)。所有人員按照月度績(jī)效得分60%，年度能力素質(zhì)測(cè)評(píng)分40%，計(jì)算年度績(jī)效結(jié)果（設(shè)定A、B、C三個(gè)等級(jí)，采取強(qiáng)制分布法，每個(gè)等級(jí)設(shè)定一定比例）。全年績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于檔案工資調(diào)整、員工崗位調(diào)整、晉升、外出培訓(xùn)、評(píng)先評(píng)優(yōu)等，例如若銷(xiāo)售人員當(dāng)年評(píng)C，則扣罰一個(gè)季度獎(jiǎng)金，連續(xù)兩年評(píng)C，則實(shí)施降級(jí)；人員晉升則需要兩年績(jī)效結(jié)果B以上；當(dāng)年評(píng)先評(píng)優(yōu)則績(jī)效結(jié)果原則上必須為A等。2020年為適應(yīng)改革發(fā)展，對(duì)組長(zhǎng)以上管理人員按職級(jí)執(zhí)行年度基準(zhǔn)標(biāo)桿薪酬指導(dǎo)線(xiàn)機(jī)制，月度考核結(jié)果與其負(fù)責(zé)的各部門(mén)（組）績(jī)效得分直接掛鉤，并嚴(yán)格兌現(xiàn)，有效激發(fā)積極性。

A公司實(shí)施績(jī)效體系改進(jìn)取得效果及存在不足

經(jīng)過(guò)KPI績(jī)效管理體系改進(jìn)實(shí)踐，A公司績(jī)效管理體系得到進(jìn)一步完善，取得一定效果：一是全員對(duì)改革以及績(jī)效管理認(rèn)識(shí)更加深刻；二是整體KPI績(jī)效管理要素方案、基本流程更加清晰；三是員工工作積極性主動(dòng)性得到進(jìn)一步提升；四是員工主動(dòng)學(xué)習(xí)意愿提高，工作技能水平得以提升。

當(dāng)然也依然存在一些不足：一是個(gè)別員工對(duì)于聯(lián)量、聯(lián)效KPI績(jī)效管理認(rèn)知還不夠深入，未充分理解“二八”原則，過(guò)分關(guān)注非核心指標(biāo)，未將主要精力放在完成核心指標(biāo)上；二是KPI績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)上還存在不完善之處，如指標(biāo)目標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)增長(zhǎng)與薪酬配套、方案復(fù)雜度、方案定期及時(shí)有效檢視、共享指導(dǎo)等方面還不夠科學(xué)合理。以上不足需在后續(xù)實(shí)踐中進(jìn)一步依據(jù)上述檢視改進(jìn)“四步法”開(kāi)展定期改進(jìn)，更及時(shí)有效解決企業(yè)改革發(fā)展過(guò)程中遇到的新問(wèn)題新情況，持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效管理水平。

結(jié)論

通過(guò)對(duì)A公司推進(jìn)績(jī)效管理以來(lái)存在問(wèn)題的分析以及績(jī)效體系改進(jìn)實(shí)踐，同時(shí)對(duì)問(wèn)題提出解決方案，我們不難發(fā)現(xiàn)國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)遇到的諸多問(wèn)題，大多是對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)理解不夠深入，對(duì)于KPI績(jī)效管理工具應(yīng)用不夠靈活，而非工具本身問(wèn)題。所以國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身實(shí)際情況，進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效考核全過(guò)程管控，以KPI為基礎(chǔ)，持續(xù)探索完善，著力構(gòu)建系統(tǒng)、科學(xué)、合理的全員績(jī)效管理體系，進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理在企業(yè)管理中的引導(dǎo)作用，努力提高國(guó)有潤(rùn)滑油企業(yè)人均效能，持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。