苗兆光

對(duì)許多中小企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，華為、阿里、騰訊這些明星企業(yè)讓人艷羨。為什么大多數(shù)企業(yè)走到不大的規(guī)模便出現(xiàn)成長(zhǎng)瓶頸，以至于停滯不前，而這些明星企業(yè)卻能一路增長(zhǎng)，到了千億規(guī)模還能增長(zhǎng)不止？

一般來(lái)講，制約中小企業(yè)停滯不前的因素有兩個(gè)：一是行業(yè)空間受限，所謂“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，中小企業(yè)如果選擇了一個(gè)受限的市場(chǎng)，到了市場(chǎng)空間的上限，增長(zhǎng)瓶頸必然出現(xiàn)；二是資源稟賦不足，每一個(gè)行業(yè)都需要特定的資源條件，如果企業(yè)不占有這些資源，而恰恰這些資源又是難以獲取的，也很難增長(zhǎng)下去。

上述兩個(gè)因素很容易被觀察到，難以觀察到的是文化上的因素。企業(yè)在小的時(shí)候所遵循的價(jià)值觀往往是企業(yè)成長(zhǎng)的最大障礙，這里我們?cè)噲D探討中小企業(yè)如何克服文化上的瓶頸。

制約企業(yè)成長(zhǎng)的三大文化瓶頸

筆者多年的研究實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，很多市場(chǎng)空間和資源稟賦都很好的企業(yè)，依然難以成長(zhǎng)，根本原因在于文化上的限制，主要集中在三個(gè)方面：

1.篤信老板文化就是企業(yè)文化

很多企業(yè)文化理論研究者和企業(yè)家都堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)。事實(shí)上，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化關(guān)系的本末倒置。企業(yè)文化的重要職能是解決外部生存和內(nèi)部整合的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該遵循什么樣的價(jià)值觀本質(zhì)上是由企業(yè)的客戶和外部競(jìng)爭(zhēng)格局決定的，企業(yè)要想生存，就必須依照外部決定的價(jià)值觀行事，而企業(yè)的老板應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值觀的看管者，責(zé)任是確保企業(yè)價(jià)值觀與外部要求相一致。

很多時(shí)候從老板身上觀察的企業(yè)價(jià)值觀，恰恰是老板順應(yīng)外部要求的結(jié)果。但這一關(guān)系往往被誤讀，誤讀的結(jié)果是老板的喜好被夸大地賦予企業(yè)，老板個(gè)人對(duì)外界的認(rèn)識(shí)水平就成為企業(yè)的瓶頸，所謂“企業(yè)家封頂”由此形成。

2.信任基礎(chǔ)過(guò)于個(gè)人化

企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)是信任。中小企業(yè)成員之間的信任往往以個(gè)人關(guān)系為紐帶，親屬、同鄉(xiāng)、同學(xué)、友誼摻雜其中，很多決策和內(nèi)部政策不是基于在企業(yè)的目標(biāo)之上，而是著眼于內(nèi)部關(guān)系的維護(hù)，這種信任關(guān)系極大地制約了企業(yè)的擴(kuò)張，使企業(yè)很難吸引到外部的優(yōu)質(zhì)人力資源，再優(yōu)秀的人才也很難融入到企業(yè)的人際生態(tài)圈。長(zhǎng)此下去，就造成中小企業(yè)人力資源的匱乏和欠帳，形成“人才瓶頸”。

3.文化不與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)化

大部分企業(yè)都擺脫不了灰色的起步。創(chuàng)業(yè)之初，生存是企業(yè)的首要命題，企業(yè)不得不為了生存向各類潛規(guī)則妥協(xié)，可能為了拿下一個(gè)訂單采用回扣的方式，為了提高藥品的銷量不得不用非正常手段搞定醫(yī)生，為了降低研發(fā)成本肆意抄襲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)……

但隨著規(guī)模的提升，企業(yè)必須提高“道德水準(zhǔn)”，很難想象，一個(gè)靠回扣搞定客戶的公司能夠避免內(nèi)部腐敗，一個(gè)靠抄襲模仿的公司能夠建立起創(chuàng)新能力。然而，很多中小企業(yè)在度過(guò)了艱難創(chuàng)業(yè)階段之后，依然保持著草莽習(xí)性，以致很難提升。

從老板文化到客戶文化

1.企業(yè)的價(jià)值觀最終取決于客戶

任何企業(yè)能否生存本質(zhì)上取決于是不是有客戶需要，企業(yè)選擇什么樣的價(jià)值觀最終由客戶決定。美國(guó)著名百貨公司就在確定自己的價(jià)值觀時(shí)遵守了這一點(diǎn)。

西爾斯公司成立于19世紀(jì)末，其創(chuàng)始人西爾斯認(rèn)識(shí)到，當(dāng)時(shí)的美國(guó)農(nóng)民代表著一個(gè)分散而特殊的市場(chǎng)，首先農(nóng)民市場(chǎng)與世隔離，當(dāng)時(shí)已有的銷售渠道都無(wú)法到達(dá)那里；第二，農(nóng)民市場(chǎng)購(gòu)買力不高。為了更好地靠近和服務(wù)農(nóng)民，西爾斯必須生產(chǎn)出符合農(nóng)民獨(dú)特需要并且能夠有以低廉的價(jià)格向農(nóng)民供應(yīng)的產(chǎn)品，同時(shí)，供應(yīng)商還必須在可靠性和“童叟無(wú)欺”方面做出保證，因?yàn)檗r(nóng)民處于“與世隔離”狀態(tài)，不可能在發(fā)貨之前就對(duì)商品進(jìn)行檢驗(yàn)，也很難在受騙時(shí)取得賠償，正是基于這種認(rèn)識(shí)，西爾斯賦予自己的公司“童叟無(wú)欺、低成本、無(wú)條件退貨、絲毫不夸張的宣傳”的價(jià)值觀，從而幫助西爾斯成為美國(guó)二十世紀(jì)最成功的零售企業(yè)之一。

2.老板轉(zhuǎn)化角色

老板不是企業(yè)文化的決定者，而是客戶價(jià)值的捍衛(wèi)者。為了使客戶價(jià)值貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，老板應(yīng)時(shí)刻檢討各項(xiàng)決策的依據(jù)不背離客戶價(jià)值，甚至要約束自己的行為。

京東商城的老板劉強(qiáng)東就是一個(gè)典型的例子，創(chuàng)立京東之后，劉強(qiáng)東逐步認(rèn)識(shí)到，京東商城要想讓線下實(shí)體店的顧客逐步遷移到網(wǎng)上來(lái)，京東必須做到讓客戶享受到比到實(shí)體店更好的購(gòu)買體驗(yàn)，為了彌補(bǔ)“網(wǎng)購(gòu)”的先天不足，京東必須做到“極速物流和無(wú)條件退換貨”，因此即便是在連續(xù)多年虧損的情況下，劉強(qiáng)東依然排除重重阻力在物流上投入重兵，盡管退換貨比例高達(dá)17%，京東沒(méi)有動(dòng)搖“無(wú)條件退貨的基本政策”。

重建企業(yè)信任基礎(chǔ)

1.信任關(guān)系的維系至關(guān)重要

信任是文化變革的基礎(chǔ)。企業(yè)價(jià)值觀被員工遵守的前提是員工相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理人員和其他員工同樣會(huì)遵守，如果員工不相信別人也會(huì)遵守，他一定不會(huì)遵守。本質(zhì)上，這是一種信任，是建立在企業(yè)價(jià)值觀基礎(chǔ)上的相互信任，離開(kāi)這種信任，價(jià)值觀就會(huì)成為一紙空文。

中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之時(shí)起，在高度不確定性中一路走來(lái)，變化幾乎是企業(yè)的主旋律，包括組織關(guān)系的變化、利益結(jié)構(gòu)的變化、等級(jí)次序的變化、人員結(jié)構(gòu)的變化等，這些變化不斷挑戰(zhàn)著前期建立的信任基礎(chǔ)，不可避免地造成了企業(yè)內(nèi)部的對(duì)立和不信任，諸如領(lǐng)導(dǎo)人和員工之間的對(duì)立和不信任、創(chuàng)業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理人之間的對(duì)立和不信任、員工對(duì)公司政策的不信任等等，在進(jìn)一步推動(dòng)文化變革時(shí)，必須立足于消除對(duì)立，重建信任，才能推動(dòng)變革的成功。

創(chuàng)業(yè)時(shí)期，企業(yè)的資源非常有限，企業(yè)家需要用機(jī)會(huì)吸引資源的進(jìn)入，甚至需要借用親屬、同學(xué)、同鄉(xiāng)、朋友等非組織關(guān)系的信用來(lái)整合資源。很少有創(chuàng)業(yè)企業(yè)一帆風(fēng)順，他們往往需要經(jīng)歷許多次失敗以后，才把握住一次機(jī)會(huì)，但因?yàn)樵跉v次失敗的探索中企業(yè)家和諸多關(guān)系之間都有過(guò)相互的承諾，這些承諾含混而模糊，甚至說(shuō)不清道不明，構(gòu)不成應(yīng)當(dāng)履行的協(xié)議，但如果處理不當(dāng)，卻會(huì)形成對(duì)企業(yè)和企業(yè)家信譽(yù)極為不利的輿論，惡化企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)生態(tài)。

Z企業(yè)就有深刻的教訓(xùn)。10年前在某大型國(guó)企任高級(jí)工程師的羅總辭職創(chuàng)立Z企業(yè)，生產(chǎn)銷售一種醫(yī)藥用化學(xué)制劑，那時(shí)的羅總無(wú)人無(wú)錢無(wú)資質(zhì)，產(chǎn)品沒(méi)有成形，市場(chǎng)也不確定，只有靠積累的關(guān)系來(lái)聚攏資源，于是羅總請(qǐng)來(lái)了大學(xué)的同學(xué)、兒時(shí)的伙伴和昔日的同事，沒(méi)有資金支付滿意報(bào)酬，羅總只能用創(chuàng)業(yè)成功的夢(mèng)想來(lái)鼓舞大家，這些同學(xué)、伙伴和同事也沒(méi)有辜負(fù)羅總的期望，雖然收入不高，但大家心勁兒齊，因?yàn)橛羞^(guò)去的交情在，也不擔(dān)心未來(lái)利益上沒(méi)有說(shuō)法，再者說(shuō)，創(chuàng)業(yè)能否成功，所有人心里都沒(méi)數(shù)，為了一個(gè)虛無(wú)縹緲的未來(lái)，簽一個(gè)一清二楚的協(xié)議，大家也都認(rèn)為沒(méi)必要。

遇到難辦的事情，比如說(shuō)醫(yī)療專用資質(zhì)什么的，羅總也如法炮制，對(duì)主辦人慷慨承諾。羅總的豪爽為企業(yè)爭(zhēng)取到了關(guān)鍵的機(jī)會(huì)和資源，幾年過(guò)后，Z企業(yè)成為銷售額數(shù)億、在業(yè)界頗有名氣的企業(yè)，國(guó)內(nèi)外知名投行也紛紛慕名而來(lái)，Z企業(yè)眼看便要進(jìn)一步擴(kuò)張并取得與業(yè)界大企業(yè)比肩競(jìng)爭(zhēng)的資源。為了擴(kuò)張，羅總費(fèi)勁心思，為企業(yè)勾劃了宏偉的發(fā)展計(jì)劃，并開(kāi)始在業(yè)界廣泛網(wǎng)羅人才。

然而，羅總與創(chuàng)業(yè)元老們的矛盾卻日益突出，創(chuàng)業(yè)元老和曾經(jīng)為Z企業(yè)出過(guò)力的社會(huì)關(guān)系們要求羅總兌現(xiàn)以前的承諾，分享企業(yè)的股權(quán)，羅總則認(rèn)為以前的很多承諾是雙向的，元老們的很多承諾也沒(méi)有兌現(xiàn)，自己的承諾自然也不做數(shù)；退一步講，自己以前的承諾也沒(méi)有那么多，而且不涉及到股權(quán)的問(wèn)題。

雙方在利益訴求上差距甚大，愈演愈烈，幾乎到了破釜沉舟、兵戎相見(jiàn)的地步，慕名而來(lái)的投行和千辛萬(wàn)苦網(wǎng)羅來(lái)的業(yè)界精英很快發(fā)現(xiàn)Z企業(yè)的渾水太深，紛紛選擇退避三舍。又是幾年過(guò)去了，Z企業(yè)仍然偏居西部一隅，錯(cuò)失了諸多發(fā)展良機(jī)。

D公司做得就非常成功。李總在創(chuàng)立D公司之前，已經(jīng)是一家銷售額過(guò)億的IT公司聯(lián)合創(chuàng)始人，因與合作伙伴在理念上出現(xiàn)了較大分歧，于是率領(lǐng)10多位關(guān)系密切的同事重新創(chuàng)業(yè)，之后又整合了一批故交親朋。創(chuàng)業(yè)中雖歷盡艱辛，卻也開(kāi)創(chuàng)出了一片天地。

2005年，在公司創(chuàng)立10周年的時(shí)候，銷售收入已接近5億，在細(xì)分市場(chǎng)上穩(wěn)居前三。同時(shí)，李總也意識(shí)到，依照當(dāng)時(shí)D公司的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，很難再有大的建樹，公司要想進(jìn)一步有大的作為，必須開(kāi)放人力資源結(jié)構(gòu)，引進(jìn)新的人才，李總的想法在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中卻沒(méi)有得到積極的回應(yīng)。深思熟慮之后，李總在公司內(nèi)開(kāi)放了股權(quán)，凡在2005年之前入職的員工，依據(jù)歷史貢獻(xiàn)的大小，均可以得到相應(yīng)的股權(quán)認(rèn)購(gòu)資格，那些在公司困難時(shí)期提供過(guò)幫助的重要社會(huì)關(guān)系，同樣獲得認(rèn)股資格。

2006年，D公司上市成功，參與創(chuàng)業(yè)的絕大多數(shù)員工均獲得了不菲的股票溢價(jià)，李總和D公司也在員工和主要社會(huì)關(guān)系中獲得了良好的信譽(yù)和威望。之后，D公司開(kāi)始在戰(zhàn)略和組織上開(kāi)始了更大的布局：開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，文化上更加開(kāi)放，組織上強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，人力資源上引入高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，在干部管理上，創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人在同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下競(jìng)聘，不稱職者退出高管層，讓位于職業(yè)經(jīng)理人。由于前期積累下來(lái)的信任與信譽(yù)，D公司的變革遇到的阻力很小，也沒(méi)有引起大的陣痛。

2.建立契約式信任基礎(chǔ)

中小企業(yè)在擴(kuò)張規(guī)模時(shí)，通常會(huì)大量引入職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)一步會(huì)從深層改變企業(yè)的文化。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，對(duì)機(jī)會(huì)的控制能力非常弱，外部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和內(nèi)部分工結(jié)構(gòu)都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式，因?yàn)橛杏H屬、同學(xué)、老鄉(xiāng)、朋友等非組織關(guān)系的存在，領(lǐng)導(dǎo)人的信譽(yù)足以支持這種分配方式的激勵(lì)性，經(jīng)過(guò)多年創(chuàng)業(yè)的打磨，領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)員工相互之間形成的信任機(jī)制，更強(qiáng)化了“事后算帳”的分配習(xí)慣。但外部引入職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間沒(méi)有這樣的信任機(jī)制，更希望“機(jī)制在前，政策在先”的契約式組織關(guān)系，否則職業(yè)經(jīng)理人就很難處于激勵(lì)狀態(tài)。這也是中小企業(yè)組織與文化變革的重點(diǎn)。

契約式組織關(guān)系建立的關(guān)鍵是確立制度與政策的信譽(yù)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)是以領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人信譽(yù)為基礎(chǔ)的，中小企業(yè)的變革則要將領(lǐng)導(dǎo)人的信譽(yù)轉(zhuǎn)化為制度的信譽(yù)。這種轉(zhuǎn)變的必要性很容易理解，做到卻很難，難點(diǎn)不僅在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)制度信譽(yù)的重視不足，還在于企業(yè)中長(zhǎng)期積累下來(lái)的對(duì)個(gè)人信譽(yù)的依賴。

D公司曾有過(guò)這方面的教訓(xùn)，公司創(chuàng)始人李總是個(gè)很講義氣的人，跟隨李總的人都清楚，“只要一心一意地跟著他干，他最終不會(huì)虧待”，創(chuàng)業(yè)時(shí)期，雖然沒(méi)有成型的獎(jiǎng)勵(lì)政策，效益好的年份，員工們都會(huì)拿到不錯(cuò)的獎(jiǎng)金，效益差的年份，李總也會(huì)要求大家與他共患難，但每個(gè)人的努力和付出，李總會(huì)記在心里，效益好轉(zhuǎn)的時(shí)候，給找補(bǔ)回來(lái)。創(chuàng)業(yè)員工對(duì)李總很是信任，很少有人計(jì)較獎(jiǎng)金什么時(shí)候發(fā)，大家都明白，公司只要有節(jié)余，肯定會(huì)發(fā)。

D公司上市以后，創(chuàng)業(yè)元老們逐步退出核心管理層，在職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的要求下，公司改變了以往的做法，制定了績(jī)效管理制度和激勵(lì)制度。由于投資步伐加大，公司現(xiàn)金流非常緊張，李總按照過(guò)去的習(xí)慣，沒(méi)有按照既定的激勵(lì)制度兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，讓李總想不到的是，第二年業(yè)績(jī)急劇下滑。起初李總百思不得其解，公司業(yè)務(wù)策略沒(méi)有問(wèn)題，產(chǎn)品渠道客戶關(guān)系都頗具競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)績(jī)?cè)趺磿?huì)下降呢？深入調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，癥結(jié)就在獎(jiǎng)金的及時(shí)兌現(xiàn)上，創(chuàng)業(yè)員工積極性沒(méi)怎么受影響，職業(yè)經(jīng)理人和新進(jìn)員工工作積極性大受挫傷，既然公司言而無(wú)信，賣力不賣力有什么區(qū)別呢？

文化與戰(zhàn)略一起進(jìn)化

1.價(jià)值觀進(jìn)化是企業(yè)自我修煉的過(guò)程

以“先驅(qū)精神”著稱的索尼公司，在公司宗旨中旗幟鮮明地宣稱“索尼要做先驅(qū)，絕對(duì)無(wú)意追隨別人，索尼希望借助進(jìn)步造福全世界，始終做未知事物的探索者”，多年來(lái)，索尼的確做得不錯(cuò)，在新技術(shù)上的探索一次又一次開(kāi)創(chuàng)了視聽(tīng)產(chǎn)業(yè)的新時(shí)代，然而，誰(shuí)又能記得支持索尼創(chuàng)業(yè)成功的第一款產(chǎn)品“磁帶錄音機(jī)”來(lái)自于模仿呢？當(dāng)年為了制造出磁帶錄音機(jī)，索尼的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫曾數(shù)次打通關(guān)系進(jìn)入日本廣播協(xié)會(huì)和聯(lián)合國(guó)軍駐日本總司令部，因?yàn)橹挥心抢镉袕拿绹?guó)進(jìn)口的錄音機(jī)。

中小企業(yè)在價(jià)值觀層面需要完成“從活下去的生存觀”到“可持續(xù)的發(fā)展觀”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是困難的，也是必須的，否則，企業(yè)會(huì)難以為繼。

T公司是一家做醫(yī)療器械代理的貿(mào)易公司，代理的數(shù)個(gè)國(guó)際骨科品牌均取得了不俗業(yè)績(jī)，近年來(lái)在發(fā)展上卻遇到了極大的麻煩：創(chuàng)業(yè)之初，老板為了降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為公司建立了鮮明的商人文化，公司從國(guó)外制造商拿到產(chǎn)品，按照一定比例加價(jià)賣給業(yè)務(wù)員，員工加價(jià)賣給二級(jí)代理商，二級(jí)代理商加價(jià)賣給醫(yī)院，每個(gè)人每個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)完整的商人，依靠交易量和利潤(rùn)賺取自己的收入，創(chuàng)業(yè)時(shí)期這種文化激活了員工和經(jīng)銷商的熱情，很快就獲得的了量的突破，成為同行業(yè)老大。

近年來(lái)，高端骨科市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，老板想進(jìn)入研發(fā)制造領(lǐng)域，建立自有品牌，開(kāi)發(fā)二三級(jí)市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)根本就無(wú)法調(diào)動(dòng)現(xiàn)有資源，長(zhǎng)期以來(lái)公司的商人文化讓員工過(guò)分關(guān)注短期利益，不愿在品牌積累、長(zhǎng)期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上下功夫；另一方面，醫(yī)院和醫(yī)生的關(guān)系也都積累在業(yè)務(wù)員個(gè)人身上，而業(yè)務(wù)員對(duì)公司忠誠(chéng)度極差，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始將注意力放在挖T公司業(yè)務(wù)員的時(shí)候，T公司發(fā)現(xiàn)自己的體系太脆弱了，只要稍微有利可圖，核心員工很容易就走了，為了留住這些員工，T公司選擇在分成比例上增加員工的提點(diǎn)，結(jié)果運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高。T公司已經(jīng)連續(xù)數(shù)年增長(zhǎng)停滯，利潤(rùn)下滑。

企業(yè)價(jià)值觀的塑造，要經(jīng)歷自我修煉自我提升的過(guò)程。華為就經(jīng)歷了這樣的過(guò)程，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻精神、獻(xiàn)身精神，不屈不撓，不達(dá)目的誓不罷休，在這種狼性文化的指導(dǎo)下，用任正非自己的話說(shuō)“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種狼文化，“為華為的成長(zhǎng)立下了汗馬功勞，在一定程度上可以說(shuō)，如果沒(méi)有狼精神，或許華為就活不下來(lái)，走不到今天”。

如今，華為已經(jīng)走到了通信產(chǎn)業(yè)的前沿，立志成為通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)路人，相應(yīng)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向也在悄然改變，開(kāi)始追求更有品味的“紳士風(fēng)度”，遵循基于更高商業(yè)倫理的價(jià)值取向，強(qiáng)調(diào)“開(kāi)放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏”，“多種花少栽刺，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多些朋友，少些敵人”。

2.企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成

孔子說(shuō)：“質(zhì)勝文則野，文勝質(zhì)則史，文質(zhì)彬彬，然后君子。”企業(yè)文化建設(shè)也是如此，企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向與企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)相輔相成。中小企業(yè)的戰(zhàn)略命題是建立可持續(xù)發(fā)展的組織，在規(guī)模和市場(chǎng)地位上獲得進(jìn)一步突破。這就要求企業(yè)在更高層面上順應(yīng)社會(huì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢(shì)，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時(shí)要求企業(yè)確立相應(yīng)的價(jià)值原則，否則企業(yè)戰(zhàn)略將難以支撐。

中小企業(yè)在確立企業(yè)價(jià)值原則時(shí)，秉持“開(kāi)放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)的動(dòng)機(jī)多種多樣，或因一個(gè)機(jī)會(huì)，或?yàn)樽穼ひ粋€(gè)事業(yè)，亦或干脆為了謀生。成立之初很難為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展思慮周全，也很難基于企業(yè)的角度進(jìn)行決策，此時(shí)的企業(yè)很大程度上是企業(yè)家的附屬品，企業(yè)家關(guān)于企業(yè)的決策往往是基于個(gè)人利益最大化的原則做出的，企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)家的需求而存在，或?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)家的個(gè)人謀利需求，或?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)家的社會(huì)抱負(fù)。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的定位需要發(fā)生改變，企業(yè)不應(yīng)再是老板賺錢的機(jī)器，也不應(yīng)為少部分人所私有，而應(yīng)成為開(kāi)放的社會(huì)平臺(tái)，股東、員工、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)等企業(yè)的相關(guān)利益群體基于一定的價(jià)值原則和規(guī)則在這一平臺(tái)上共生共享。

這取決于企業(yè)和企業(yè)家的自我超越。J公司是一家規(guī)模在15億左右的男裝企業(yè)，已經(jīng)數(shù)年停滯不前，老板費(fèi)盡心思，請(qǐng)來(lái)很多國(guó)內(nèi)外著名咨詢公司來(lái)幫忙，先學(xué)豐田模式，再學(xué)ZARA模式，卻成效甚微。J公司老板在服裝行業(yè)摸爬滾打二十余年，非常熟悉男裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要害：一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，二是服裝做工的精細(xì)，大力學(xué)習(xí)豐田和ZARA正是基于以上考慮。

然而，無(wú)論是豐田模式還是ZARA模式，成功的關(guān)鍵都在于穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。但J公司卻不能維持這種關(guān)系，內(nèi)部到處流傳著拿積壓服裝抵供應(yīng)商貨款、將爛貨壓給經(jīng)銷商的事例，老板在內(nèi)部會(huì)議上“沒(méi)有哪個(gè)大企業(yè)的崛起不是以無(wú)數(shù)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的倒閉為代價(jià)的”的講話也為基層員工所熟知。這些事件背后隱含的價(jià)值觀導(dǎo)致J公司很難與合作伙伴形成信賴的共贏關(guān)系，很難在更高層面形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，J公司也因此難有更大作為。

真正應(yīng)了一句話，境界決定規(guī)模。