邱紅軍 楊星艷

摘 要：隨著航空公司的發(fā)展，其機隊規(guī)模和飛機來源各有不同，造成了飛機維修成本也有著不同。本文則從實際出發(fā)，論述了航空維修企業(yè)成本管控的相關方法。

關鍵詞：航空維修企業(yè);成本控制;措施

引言

在營業(yè)收入基本固定的情況下，企業(yè)既要提高修理保障能力為后期發(fā)展籌措資金，又要保證員工收入的逐年提高，只有“開源”和“節(jié)流”，而裝備維修企業(yè)主要接受上級計劃任務，難以實現(xiàn)“開源”，只能“節(jié)流”，即向成本要效益。而成本控制是個復雜的系統(tǒng)工程，成本控制的源頭應追溯到修理線建設、維修方案的編制論證、修理實施等各個階段，涉及企業(yè)的方方面面、各個環(huán)節(jié)，這就需要企業(yè)有一個統(tǒng)一的愿景和目標，把這些方方面面、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，科學制定目標成本，然后進行分解、實施，達到全員參與控制成本的目的。

1 航空維修企業(yè)成本控制的方法及思路探討

1.1 C檢的維修成本控制

缺乏對飛機利用率的考慮，導致部分項目維修時間提前，進而浪費維修成本。例如，波音737-800機型液壓保險拆下送修的定期項目維修間隔是25000FH，由上述表格劃分，應組包在3C檢中。但是，部分飛機的平均日利用率基本在8h左右。由此計算，當飛機執(zhí)行3C檢時，實際飛行小時平均只有17280FH，此項目還剩余7720FH，可以安排在4C檢中執(zhí)行。對航空公司的實際數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，該項目每次涉及的工時費和送修費用多達幾萬元，如果在飛機租賃的12年周期內(nèi)節(jié)省一次拆下送修工作，整個機隊就可以節(jié)省一大筆維修費用。建議梳理維修計劃中的此類項目，對其進行單獨控制，再根據(jù)不同飛機的利用率情況，決定應組包在哪個級別的C檢中執(zhí)行。

缺乏對檢查區(qū)域接近成本的考慮，導致因重復接近而浪費維修成本。例如，波音737-800機型拆開貨艙地板接近檢查的項目分布在3C檢中的有2項，分布在4C檢中的有6項，導致相鄰的兩次C檢都需要拆開貨艙地板接近。將這些項目全部組合在3C檢中執(zhí)行（AC對定期項目的提前執(zhí)行沒有限制），既不會導致項目超期，又方便控制，還避免了多一次的拆裝工作。對航空公司的實際數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，拆貨艙地板需要耗費的航材有固定螺栓、密封膠、防水膠帶等，特別是防水膠帶的價格比較昂貴。

定檢維修成本的控制應從制定一個經(jīng)濟的維修計劃執(zhí)行方案入手，并以最經(jīng)濟的方式組織、謀劃、執(zhí)行和控制。而部分低成本航司的C檢都是在外委MRO單位執(zhí)行的，如果沒有建立起良好的成本控制和項目執(zhí)行信息反饋機制，C檢工作的完成也意味著信息流的結(jié)束，成本控制工作流于形式。因此，低成本航空公司維修計劃的制定應從減少維修成本高的項目執(zhí)行次數(shù)和減少檢查區(qū)域重復接近的維修成本兩個方向來思考，建立起信息收集、分析和反饋機制，并對其進行優(yōu)化。

1.2 實行動態(tài)監(jiān)控，將目標成本落到實處

目標成本法的關鍵環(huán)節(jié)就是如何將已確定的目標成本真正落到實處，這里的實處包含兩層含義，即事前控制和事中控制。裝備維修成本管理必須服務于修理工作實際，精細化的成本控制需深入到作業(yè)層面，把各修理工序、環(huán)節(jié)視為獨立的成本發(fā)生單元，通過動態(tài)監(jiān)控每一單元成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，進而形成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的良性循環(huán)管理機制。拿裝備維修企業(yè)中成本占比較高的材料成本（大概60%左右）來講，應按照必換件、易損件、外協(xié)件、輔助材料、燃料等材料的不同屬性，分別展開成本動態(tài)管控工作。其中必換件和外協(xié)件應嚴格按照研發(fā)部門核定的目標成本清冊，傾向于相符性方面的管控，對不符項進行及時反饋，便于技術(shù)部門及時修訂目標成本;而易損件需要研發(fā)及現(xiàn)場技術(shù)人員通過不同的故障調(diào)整修理方案及思路，確定分解、檢測以及修理的深度，以免過度修理造成成本浪費;輔助材料和燃料則應該通過定額管理，監(jiān)控定額制定情況，杜絕浪費。總之，企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關系上，系統(tǒng)分析、控制修理成本，實現(xiàn)從靜態(tài)管理向動態(tài)管理的轉(zhuǎn)變，達到目標成本管控的目的。在信息化發(fā)展背景下，還應通過建立完善的信息系統(tǒng)實現(xiàn)維修成本的動態(tài)管控機制，在明確數(shù)據(jù)采集范圍、時間段等條件基礎上，利用系統(tǒng)采集到的數(shù)據(jù)對維修成本進行定期分析，根據(jù)得到的報告對影響維修成本的動因進行確認，能夠從根源上加強維修成本管控。

1.3 3D打印技術(shù)

3D打印技術(shù)一般分為幾類，分別為激光凈成形（LENS）、選區(qū)激光熔化（SLM）、選取電子束融化（EBSM）、電子束熔絲沉積（EBF）、等離子束熔絲沉積（PBF）、等離子束粉末沉積（PBD），在航空維修的零部件打印中，不同的零件因為所涉及的生產(chǎn)技術(shù)有所不同，因此使用的打印技術(shù)不同。我國東方航空公司在設備最初嘗試利用3D打印技術(shù)進行設備制造的過程中，首先對需要進行大量采購的設備進行研究打印，對所需設備的結(jié)構(gòu)和性能進行研究，首先在非金屬材料的打印方面取得了成功，根據(jù)民航CCAR25部阻燃要求，進行了非金屬設備的打印。

三維模型的構(gòu)建可以對零部件存在的問題進行直觀的檢查，在航空維修過程中利用3D打印技術(shù)可以對零部件存在問題的部位進行完善的修復，在對設備進行修補的同時，加強材料的質(zhì)量，降低了材料更換帶來的經(jīng)濟支出，為航空公司的經(jīng)濟收益發(fā)展提供了幫助。一些航空公司利用3D打印技術(shù)對飛機中部分細節(jié)部件進行了生產(chǎn)，不僅加快了材料的生產(chǎn)效率，而且有效降低了材料采購耗費的資金，為自身的發(fā)展提供了巨大的助力。

1.4 建立全面嚴格的成本控制系統(tǒng)

為改善航空企業(yè)的成本控制問題，不應該把成本的范圍和內(nèi)容限定于生產(chǎn)部門，航空企業(yè)其他部門的成本控制也應做到位。成本控制應該伴隨著企業(yè)的經(jīng)營需求的變化、管理方面的變化和技術(shù)能力的變化進行調(diào)整。企業(yè)管理者建立成本控制系統(tǒng)，對企業(yè)進行全面的成本控制。依照成本管理系統(tǒng)確立的要求，從庫存費用、生產(chǎn)費用、銷售費和維持費、技術(shù)費、情報源費、物流費、處理費用等傳統(tǒng)的成本類別方面切入，進行嚴密科學的管理。并且，隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，服務產(chǎn)品發(fā)展的趨勢將越來越工業(yè)化和商業(yè)化，所以成本控制服務也應順應發(fā)展趨勢。對于企業(yè)的財務部門而言，針對成本控制要定期開展研討會和培訓，由管理者指導員工對有關成本管理的知識進行學習，提升業(yè)務部門成本控制績效評價水平。設計出合理、公平的考評指標，定期對各單位的成本控制情況進行考核與評價，使普通員工也參與到成本控制中來。

2 結(jié)語

裝備維修成本管理體系從長遠角度講，是為了企業(yè)管理水平提高，增強競爭實力，獲取更多效益;從短期角度講，是為了完成順利完成裝備維修任務，保證目標利潤的實現(xiàn)。所以實施成本控制，必須要從組織策劃、控制執(zhí)行、考核監(jiān)督、糾錯調(diào)整等環(huán)節(jié)入手，建立科學的成本管理體系，才能實現(xiàn)裝備成本的有效控制。

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