柏奕晗

這兩年，隨著字節(jié)跳動、小米、百度等明星企業(yè)紛紛棄用KPI，以及各大培訓機構、管理類媒體社群的宣傳推廣，OKR這個管理工具越來越火，甚至被當做治愈一切管理問題的靈丹妙藥。

但是有兩個問題一直困擾著我：一是為什么原來行之有效的績效管理工具，現(xiàn)在卻變得沒用了呢？二是在OKR學習的過程中，為什么有的企業(yè)藥到病除，有的企業(yè)學到的只是一張張表格，反而增加了無意義的內(nèi)耗呢？

原因無外乎此：在課程中學到的往往是形式，而非管理工具的本質(zhì)，諸如MBO、KPI、OKR、BSC、PBC、360等績效管理工具，其本質(zhì)都是彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理”，只有準確理解目標管理，才能有效地認識、學習并應用這些管理工具。借此機會重溫一下目標管理思想，探尋OKR背后的底層邏輯。

我們真正用好目標管理了嗎

很多人認為，目標管理是60年前的“老古董”，已經(jīng)不適應今天的管理實踐了。但是了解得越多，越發(fā)現(xiàn)目標管理思想對人內(nèi)在需求的理解，以及對待工作的職業(yè)精神，是后繼者難望項背的。

心理學大師哈默、管理學大師克里斯坦森都說過，每一次看德魯克的書都心驚膽戰(zhàn)，生怕自以為原創(chuàng)的一個好想法，突然發(fā)現(xiàn)德魯克在幾十年前也談到過，足見其思想歷久彌新。

我們可以判斷一下，在自己的企業(yè)或團隊中，是否也存在以下現(xiàn)象：每月初到了制定目標的時候，用不到半個小時的時間就填好表格交上去；每次定目標時，領導說是讓員工自己報目標，結果還是上面分派下來的；績效表格交上去之后，不到月底績效考評的時候基本不會打開，最后甚至找不到；每月底績效考核的時候，根據(jù)目標達成情況加分或扣分，用來核算績效工資……

如果你的公司也存在上述現(xiàn)象，說明在目標管理方面還有較大改善空間。接下來我們從目標的設定、分解、執(zhí)行、應用四個方面展開探討。

目標的設定

目標設定的原則是什么？有基礎管理知識的人都能脫口而出：是“SMART原則”。

這就是第一個常見誤區(qū)：追求形式上的SMART原則，比如可衡量的（Measurable）：很多工作目標難以用數(shù)字去量化，只能用文字對想象中的狀態(tài)進行描述，這也是一種可衡量的表現(xiàn)，如果強行找2-3個指標來衡量，很可能會舍本逐末。

所以在SMART原則之上，目標的設定還需要遵循幾個更為重要的原則：

●利他

德魯克講過三個石匠的故事，問三個石匠在干什么，第一位石匠回答說“我在謀生”，第二位石匠回答說“我在做全國最好的石匠活兒”，第三位石匠回答說“我在建造一座大教堂”，德魯克認為只有第三位石匠的回答，才能稱之為目標，因為前兩位都在闡述工作內(nèi)容，沒有描繪期待的結果。

但是如果我們把第二位石匠的回答，從“我在做全國最好的石匠活兒”，變成“我‘要做全國最好的石匠活兒”，可以稱之為目標嗎？

有人覺得可以，因為“成為全國手藝最好的石匠”就是他的目標；但這不是一個“完整的”目標，為什么這么說呢？比如我要把體重控制在70公斤、我要考到CPA證書、我要追到那位姑娘等，這些目標只對我們自己有意義，對組織、客戶、同事而言是沒有價值的，也不會為此獲得酬勞。

所以我們在工作中制定的目標，一定要秉持著“利他精神”，哪怕是個人的學習成長、解鎖成就，也是為了更好地服務同事、服務客戶。

●全面

職業(yè)經(jīng)理人往往更關注財務報表呈現(xiàn)的結果，以及股票價格，但是企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須關注很多財務報表之外的內(nèi)容，通常接觸過平衡計分卡的同仁都會有意識地關注成長潛力的培育，注重長期、短期、內(nèi)部、外部、財務結果、非財務結果的兼顧平衡。

此外，團隊管理實踐中，往往考核什么，大家就會關注什么，比如一線業(yè)務人員更關注銷售業(yè)績指標是否達成，甚至會出現(xiàn)為了成交胡亂承諾破壞公司信譽的事情，比如團隊主管為了評價反饋更好看，專門挑關系好的客戶、同事做回訪，反而掩蓋了可能存在的問題。

這是目標管理的第二個常見誤區(qū)：將目標與業(yè)績指標畫等號，忽略其他目標。

這些都是沒有全面認識工作目標的結果，尤其是那些對于組織發(fā)展至關重要的長期目標，比如成長潛力、品牌口碑、員工能力成長、價值觀等。

在SMART原則中，也有和其他目標相關聯(lián)（Relevant）的，其隱含的思想也是對目標要有全面的認識，比如長期目標可以關聯(lián)上哪些短期目標，財務維度目標可以關聯(lián)上哪些內(nèi)部運營維度的目標。

●想象力

張一鳴在字節(jié)跳動七周年演講上提到，想象力是天空，對個人成就、理想狀態(tài)的向往會令人們振奮，是牽引人們不斷向前的動力。

但是，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。有些人覺得“想象力”就是公司領導在畫大餅，與自己基本無關；有些人覺得“想象力”和“可實現(xiàn)的（Attainable）”目標之間存在矛盾，反而成了身上的擔子、心里的壓力。

為什么會這樣呢？根本原因在于這些都是“老板的想象”，而不是“我的想象”，二者之間并未有機統(tǒng)一，所以這就涉及目標設定的下一個原則：讓人在工作中有所成就。

●讓人在工作中有所成就

你希望為社會、為他人做出什么樣的貢獻？你想取得什么樣的成就、達到什么樣的狀態(tài)？這些問題都是關于個人職業(yè)發(fā)展目標的。

如果無法回答這幾個問題，那么工作對你而言很可能只是一個謀生的手段，雖然日子可能過得輕松快活，但仍然會覺得迷茫，不知道自己的價值是什么。

但是，如果你能夠明確地回答這兩個問題，就能準確判斷對于自己，什么才是一份好工作——真正的好工作，應當能夠承載自己的夢想，幫助你朝著自己的理想狀態(tài)邁進，例如在工作中學會想學的知識/技能、接觸想要的人脈資源等。

所以在目標設定過程中，我們需要關注個人職業(yè)發(fā)展目標。想象一下十年后你可以成為東三省傳媒界人脈之王，圈內(nèi)的人才或企業(yè)都來找你幫忙；想象一下五年后你能成為聲名遠播的物聯(lián)網(wǎng)技術專家，為各大投資公司提供技術咨詢服務……讓“公司的想象力”和“我的想象力”達成一致，“我”可以幫助公司達成某些具體目標，同時公司也可以幫助“我”奔向理想中的自己。

●面向未來，抓住機會

過去取得的成功，可能讓我們無法認清自己；曾經(jīng)付出的努力，可能讓我們舍不得放棄；歷史遺留的問題，可能讓我們疲于應對，這些都會耗費我們的時間、精力與資源。目標應當面向未來，不要被過去所累，集中資源去抓住機會。

●公開

績效指標往往只會發(fā)給上級領導，但是真正踐行OKR精神的公司，其目標都是公開的：每一位同事都可以查閱，知道你負責什么、本周重點關注什么、哪些事情可以尋求你的幫助，加強點對點的自主合作；每一位同事都可以對你做出評價或給出建議，讓大家對自己的職業(yè)口碑負責，也讓評價結果更能服眾。

目標的分解

如果你是一位業(yè)務團隊的負責人，Q3業(yè)績目標是100萬，要怎樣進行分解呢？

青銅階段：小張背30萬、小李背30萬、小王背20萬、新員工背20萬，湊齊了。這就是目標管理的第三個常見誤區(qū)：將“目標分解”與“指標分攤”畫等號。

白銀階段：小張想要完成30萬，按照他過去半年平均成交率XX計算，那么每天要打XX個電話、有XX個到訪，而且一定要注意通話時長，小張你明白了嗎？

黃金階段：小張想要每天打XX個電話，這些新電話資源從哪里來？小張想要把轉(zhuǎn)化率提高到XX，需要關注什么、改變什么、通過練習熟練掌握什么？制訂具體的行動計劃、個人發(fā)展計劃，并且督促他反復練習。

王者階段：除了完成業(yè)績指標之外，公司發(fā)展還有哪些長期目標要考慮進來？小張想要在兩年內(nèi)成為叱咤一方的大區(qū)經(jīng)理，需要發(fā)展什么優(yōu)勢、補上什么短板？

以上是一個常見的目標分解案例，現(xiàn)實中很多管理者只能做到白銀階段，僅僅只是分攤指標、布置任務、下達要求；黃金階段的管理者，開始進入真正的目標分解過程，思考想要達成A目標，首先需要達成什么樣的B目標；到了王者階段，視野會更加開闊，兼顧組織發(fā)展的長期目標，以及個人發(fā)展的目標。

所以目標應當如何分解呢？應當是從某一目標出發(fā)，具體設計工作內(nèi)容，關注邏輯關系，抓住主要矛盾。

如果做不到這一點，特別容易陷入以下兩大誤區(qū)：

●工作缺少設計，沿襲舊制，低效重復

老板經(jīng)常指責員工缺少創(chuàng)新，因為人總是容易習慣性地沿襲過去的方法，比如一說企業(yè)文化建設就想到發(fā)推文、搞團建，一說招聘就想到打電話、聊Boss，而這些方法很可能在使用一段時間以后變得低效甚至無效，難以取得成果。事實上，為了實現(xiàn)工作目標，有很多新的工作內(nèi)容、工作方法可以嘗試，哪怕是一點點改變都是有意義的。

●回避主要矛盾，做簡單的事情

HRBP崗位就是一個典型的例子，設計崗位的時候，都希望BP成為趙剛那樣的政委，但是三個月之后，很容易就滑向部門助理的角色，疲于應對工資、社保、考勤等瑣事。為什么會這樣呢？不是公司領導不重視、賦予權責不充分，而是我們向這些瑣事“投降”了，想不到要做哪些更重要的事情，或者想到了但沒有騰出時間、精力去做，最可惜的就是嘗試著去做，但是遇到阻力沒有堅持下去，這些都能導致我們陷入“回避主要矛盾，做簡單的事情”這一誤區(qū)。

真正的目標分解，不僅可以把總目標分解成子目標，而且可以把子目標分解為工作內(nèi)容、工作方法，刪一些、改一些、添一些，并且找到那些真正重要、必須要做的事情，這就是所謂的工作設計。

目標的執(zhí)行

工作設計得再好，沒有執(zhí)行也是白搭，例如上文說的“嘗試去做，但是遇到阻力沒有堅持下去”，就是典型的執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。

很多管理崗位工作很累心，覺得好像每件事情都要管理者親自去盯、去推，下屬反而沒事干，這就陷入了目標管理的第六大誤區(qū)：執(zhí)行依靠領導去監(jiān)督、去推動。

但是真正的目標管理，應當是用目標牽引著人前進，而不是在后面硬推著人往前挪；真正的目標管理，應當依靠自我控制，而非來自領導的外部控制。

如果把“實現(xiàn)員工自我控制”作為一個目標，應當分解成什么樣的子目標呢？

A：了解員工的職業(yè)發(fā)展想法，明確規(guī)劃，找到與部門目標的契合點，即部門需要達成哪些目標，在達成這些目標的過程中，怎樣幫助員工往個人目標更進一步。這也是自我控制的前提——在工作中能夠讓員工追隨自己的想象力。

落實到具體工作層面，需要和每一位團隊成員面談，找到能讓他們感覺“成就”的點；需要設定部門目標，對部門工作進行設計，探索可以嘗試的新工作，或把枯燥的工作變得更有趣；需要對現(xiàn)有成員進行分類盤點，有的人必須淘汰；需要指引每一位成員做出新的工作安排，例如嘗試新的工作內(nèi)容、安排輪崗試崗。

B：在選人環(huán)節(jié)更多地關注職業(yè)規(guī)劃與自我管理能力，確保新晉成員都是職業(yè)方向明確、自驅(qū)力強的人。

落實到具體工作層面，需要調(diào)整崗位職位描述，設計結構化面試問題，并且對招聘團隊進行培訓，確保他們認識一致；需要建立新的人才尋訪渠道；需要調(diào)整薪酬預算，愿意花多少錢把這個人搶過來；需要思考試用期內(nèi)如何考核，確保候選人是團隊真正需要的人。

C：要幫助團隊成員建立目標分解、自我控制的習慣。

落實到具體工作層面，需要思考哪些習慣能夠體現(xiàn)自我控制，例如大家都把目標公開，遇到問題嘗試直接點對點聯(lián)系，對于同事求助不允許拒絕，對于與自己目標相關的請求立刻安排時間等；需要利用管理權力迫使成員做出改變；需要通過反復練習讓團隊成員能夠熟練應用。

人才發(fā)展最有意義的部分，不是講授知識，而是培養(yǎng)習慣；組織變革最有價值的部分，不是調(diào)整部門架構，而是改變習慣。但是，習慣往往是最難改變的，不過最難的工作也是最有價值的。

目標的應用

績效就是目標的達成情況，在做績效評價的時候，有兩種完全不同的做法，大家可以體會一下其中的差別：

第一種是扣分制，滿分是100分，如果績效目標中的哪一條沒有完成，那么就要扣一定的分，全部扣完之后，就是這個季度的績效得分；

第二種是加分制，基礎分是60分，如果績效目標中的哪一條達成了，那么就要加一定的分數(shù)，全部加完之后，就是這個季度的績效得分。

這兩種計分方法，帶給員工的心理感受完全不同，但是不論采取那種方式，都容易陷入目標管理的第七大誤區(qū)：績效結果用于問責或獎懲，績效基本上等同于工資。

在業(yè)務部門看來，評定績效結果是希望通過利誘（如高額提成）與恐懼（如末位淘汰），鞭策員工干活兒，實際上是把人當做一個完成任務的工具；在人力資源部門看來，評定績效結果是希望核算績效工資有據(jù)可依，確保程序正義，實現(xiàn)獎懲公平。

如果評定績效結果是為了問責或獎懲，說明我們還在為了過去而忙碌。什么才是為了明天而努力呢？就是需要我們把焦點放在如何改進、如何實現(xiàn)人的發(fā)展、未來如何做得更好之上。

曾經(jīng)讀過一個故事：一位項目負責人因為自己的疏忽，給公司造成了200萬美元的損失，在做完自己力所能及的補救工作之后，他覺得沒有顏面繼續(xù)留在公司，于是遞交了辭職信，但是公司CEO卻駁回了他的辭職請求，為什么呢？

這位CEO是這么說的：“虧損了200萬美元既成事實，已無法改變，但是換一個視角來看，相當于花了200萬美元買了一個教訓，而這個價值200萬的教訓現(xiàn)在只在你的腦子里，如果同意你辭職，那才是真正的損失?，F(xiàn)在希望你做一項非常重要的工作，就是幫助其他同事避開類似的風險。”