何欣

在組織當(dāng)中，人才能力不足的問題往往是未來戰(zhàn)略變化帶來的組織能力新挑戰(zhàn)，這就涉及“組織賦能”問題，需對人才意愿、能力、工具、力量等方面予以加強(qiáng)，解決“愿不愿、能不能、會不會”的問題。但在賦能之前，首先要對人才的能力有足夠的了解。

組織在開展人才評價工作時，往往存在四種典型風(fēng)險，制約人才評價工作的效果，造成人才現(xiàn)狀“不公不明”，阻礙組織對人才的任用、提拔、考核。接下來，我們就分析一下這些典型風(fēng)險以及應(yīng)對的建議。

典型風(fēng)險一：不清不楚

在開展打造組織人才標(biāo)準(zhǔn)這項工作時，人力資源團(tuán)隊需要和業(yè)務(wù)管理者有清晰的對接，明確業(yè)務(wù)管理線對人員的各項需求，才能有效梳理出崗位說明書和勝任力，甚至規(guī)劃出人才畫像這樣相對復(fù)雜的工程。但在這個過程中，業(yè)務(wù)管理者如果難以描繪出明確的能力要求，則很有可能使得HR在錯誤的道路上越走越遠(yuǎn)，或在布滿迷霧的山路里蹣跚，導(dǎo)致雙方協(xié)同困難。因此，這項工作必須做到簡單、精準(zhǔn)。

從簡單的角度來講，業(yè)務(wù)管理者最擅長的就是直接提出某個崗位要做什么，即崗位職責(zé)，但并不一定很清楚這個崗位應(yīng)該具有的勝任能力或行為特征。那么HR可以做的事就是，從業(yè)務(wù)管理者那里獲取崗位的基本職責(zé)要求或初步的能力描述，再通過公司內(nèi)部同類崗位、同行業(yè)類似崗位的比對，分析出本企業(yè)的崗位勝任能力，并與業(yè)務(wù)管理者反復(fù)討論，由對方根據(jù)經(jīng)驗確認(rèn)。這樣一來，就等于先讓大家有個靶子，討論起來也會相對容易一些，盡力避免業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在談能力要求時不清不楚的情況。

從精準(zhǔn)的角度來講，我們所要描述的能力項不要過于“精細(xì)”，而要“精準(zhǔn)”，即需要什么能力就談什么能力，準(zhǔn)確描述而不需要寫得過細(xì)、過多，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)體系臃腫繁雜。

典型風(fēng)險二：劣性評價

人才的“劣性評價”，是一種典型的以管理者的親疏關(guān)系、個人好惡、了解程度為標(biāo)準(zhǔn)的人才評價方式。這種現(xiàn)象在內(nèi)部人才選拔、發(fā)展中極為常見，很多管理者都犯過類似的“錯誤”。

我在一家企業(yè)擔(dān)任商學(xué)院院長的時候，年底要評價出我的四位直接匯報對象（總監(jiān)級）的工作情況。A員工的能力不錯，我給他打了98分；而B員工的能力和A一樣，我卻給他打了97.5分。在組織考評中，如果兩個員工的能力一樣出眾，少0.5分就有可能往下降一個評價檔位。這是因為什么呢？

讓我如實地描繪一下當(dāng)時的場景：

當(dāng)我給B員工打分的時候，雖然他的工作任務(wù)完成得不錯，但隨著打分的進(jìn)展，突然間他兩周前開會跟我公開產(chǎn)生爭執(zhí)的那個場景，隨著他的名字飄進(jìn)我的大腦，而且“揮之不去”。這種不愉快的感覺是如此強(qiáng)烈，以至于我看到“協(xié)同能力”這個評價標(biāo)準(zhǔn)的時候忍不住想：“既然你跟領(lǐng)導(dǎo)都協(xié)同不好，那么怎么能跟其他同事協(xié)同好呢？”于是，這一項我扣掉了0.5分。

事實證明：所有的“劣性評價”，都能找到一個主觀標(biāo)準(zhǔn)作為出口。

當(dāng)我對一個人有刻板印象、不愉快的感受的時候，恰好有類似的主觀評價標(biāo)準(zhǔn)，那么我很容易就以此作為評價依據(jù)，且言之成理。比如，案例中我把一個會議上的爭執(zhí)，看作“協(xié)同能力”不行。既然我作為一個職能管理者，作為一個相對懂點人才評價的人都會犯這樣的錯誤，那么我就有理由相信，大量的一線業(yè)務(wù)管理者也會犯同樣的錯誤，而且屢見不鮮。

上述事例，只是“個人好惡”的例子，還有管理者因為“親疏關(guān)系”給出劣性評價。比如，老王是我的親信，我給老王的評價分?jǐn)?shù)可能就更高。實際上，“親疏關(guān)系”這一項，如果是以能力為基礎(chǔ)，那么按照“用熟不用生”的管理原則，也有其道理。試想，我把一項工作交給小李，說了三遍小李都不知道我要什么，但給老王一個眼神，他就麻利地出去把事情辦妥了。顯然老王和作為管理者的我默契程度更高。任用親信，從本質(zhì)上來說也是為了更好地做事——整天和一個與你發(fā)生矛盾沖突、默契度低的人反復(fù)磨合，事情是做不好的。當(dāng)然，這依然是以親信有能力為基礎(chǔ)的，如果親信能力強(qiáng)且忠誠度高，那么就可以稱之為“幕僚”“又紅又專”，這是沒問題的。

但現(xiàn)實當(dāng)中，更多的是關(guān)系親近但能力極差的所謂親信得到重用甚至提拔，這就違背了“績效導(dǎo)向”的原則。任何時候，能力都是評價員工的基礎(chǔ)。如果僅憑“親疏關(guān)系”作為評價標(biāo)準(zhǔn)，那么組織成員就會投領(lǐng)導(dǎo)者所好，致使劣幣驅(qū)逐良幣，使優(yōu)秀者慘遭淘汰，剩下只會溜須拍馬而沒有能力的人。如此，組織離衰亡也就不遠(yuǎn)了。

“了解程度”是指管理者在評價人才的時候，總是傾向于給自己更為了解的下屬更高的評價。這一點倒是給身為下屬的執(zhí)行者提出了一個要求：讓領(lǐng)導(dǎo)了解你是你的義務(wù)。對于管理者而言，要多做一線管理、現(xiàn)場管理，才能更多地了解下屬，僅憑開會、匯報工作這種方式是不夠的，正式、非正式的方式都是必要的。換言之，團(tuán)建也是工作，吃飯喝酒也是近距離了解員工的機(jī)會。你越了解一個人，越容易給出公正全面的評價，也越容易換位思考。而越不了解，就越覺得對方能力一般，好像沒干什么活兒。從這個角度來說，有的下屬辛辛苦苦忙了一年，領(lǐng)導(dǎo)卻不知道他做了什么，這種悲哀的現(xiàn)實，就是由于缺乏良性的上下互動帶來的。套用任正非的話：“干做不會說是傻把式，干說不會做是假把式，既會做又會說才是真把式?！?/p>

從應(yīng)對“劣性評價”風(fēng)險的策略上來說，由于人不是機(jī)器，要想完全不帶任何主觀情緒、主觀意志地去評價另一個人，幾乎是不可能的。也就是說，要想完全消除組織當(dāng)中的“劣性評價”，是不可能的。但這并不意味著管理者就可以隨意地被主觀情緒、個人好惡所左右，進(jìn)而對員工做出“劣性評價”，扼殺組織當(dāng)中明明能力很強(qiáng)的人才。那么，如何規(guī)避這樣的情況呢？

首先我們必須清楚一個事實，劣性評價無法消除，只能減弱。

在組織當(dāng)中，可以使用“多維評價”“復(fù)核評價”“內(nèi)外評價”等方法，來盡量減弱劣性評價帶來的問題。在“多維評價”方面，一些企業(yè)使用360度評價體系，由于有上、下、左、右?guī)讉€層級的多維評價介入，即便某個管理者對其下屬評價過于主觀，或有意識地打壓，他所占的權(quán)重也只是一部分而已。如果評價者增多，比如直接上級、間接上級、平行部門A/B/C、下屬A/B/C等，那么其中某一個人主觀判斷較強(qiáng)的情況會進(jìn)一步被稀釋。

在“復(fù)核評價”方面，可以組織公司的“人才管理委員會”，由管理團(tuán)隊主要成員進(jìn)入委員會，人力資源部負(fù)責(zé)組織。由于委員會的權(quán)力較高，推動力較強(qiáng)，故遇到組織內(nèi)部人才評價標(biāo)準(zhǔn)不一的情況，如涉及關(guān)鍵人才的提拔、考核、任用等，可以由人力資源部將該人才的背景材料（履歷、考評、其他員工評價等）上報委員會，由委員會成員最終裁決，盡量避免組織中的冤假錯案。

表1 劣性評價的三種標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)避建議

在“內(nèi)外評價”方面，組織內(nèi)部評價容易出現(xiàn)“不知廬山真面目，只緣身在此山中”的情況，這時可以考慮使用外部客戶、合作伙伴、咨詢機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行評價。如一些企業(yè)安排“神秘客戶”來評價員工，或由合作方來評價對員工的滿意度，或咨詢機(jī)構(gòu)通過測評題目對組織內(nèi)部員工進(jìn)行評價等。這樣，找到一個“第三方標(biāo)準(zhǔn)”，再結(jié)合內(nèi)部評價綜合思考，可以使看問題的視角更加多元。當(dāng)然，外部視角只是一個參考，企業(yè)管理者必須了解自己的員工，內(nèi)外結(jié)合地看一個人。

典型風(fēng)險三：忽略資源

綜合來說，學(xué)歷、能力、性格、品德、成就、人脈等要素是很多企業(yè)判斷人才時常用的一些標(biāo)準(zhǔn)要素，這里提到的“人脈”，其實就是一種資源。一個人如果掌握一個企業(yè)需要的資源，那也是一種能力的象征。

某公司HR和業(yè)務(wù)管理者吵架，HR認(rèn)為某候選人不符合企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)，理由是看他過去的簡歷，跳槽比較頻繁，且能力方面沒有太光鮮的業(yè)績佐證，于是強(qiáng)烈建議不予錄用此人；而用人部門的一把手堅持要用這個人，甚至親自找總裁，將此人特批“辦”進(jìn)公司。過了幾個月，此人果然跳槽離開了公司。HR因此“洋洋得意”地認(rèn)為自己的判斷果然應(yīng)驗，找用人部門負(fù)責(zé)人討論，豈料對方拋出這么一句話：

“我知道他遲早是會走的，不過我在意的并不是這個。他的愛人在我們甲方公司任職，而我們一個很重要的產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃因為種種原因一直未獲甲方明確審批。這位員工在這里做了幾個月，利用手上的資源幫我把審批搞定了，并且有效地推進(jìn)了產(chǎn)品的設(shè)計與客戶調(diào)研工作。我覺得，他做了這么多事，我們只付給他半年的工資，還是很劃算的。”

HR和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人到底誰對誰錯？“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓?！蹦軌蚪鉀Q問題是一個人具有能力的最有力證明，而從企業(yè)實踐來說，很多公司甚至鼓勵員工“帶資源進(jìn)組”“帶客戶進(jìn)公司”，就是這個原因。我們不能僅從能力本身去看待員工，資源既然能夠幫助組織解決問題、創(chuàng)造效益，那么整合資源、引進(jìn)資源的能力，當(dāng)然是極為重要的能力。用一句話形容它與能力的關(guān)系，就是“資源即能力”。

典型風(fēng)險四：德不配位

“德不配位”出自《周易·系辭下》：“德不配位，必有災(zāi)殃；德薄而位尊，智小而謀大，力小而任重，鮮不及矣?！痹馐侵傅滦胁恍卸恢米鹳F，智力淺薄而謀略龐大，力量弱小而負(fù)擔(dān)很重，都是不行的。這一點適用于任何組織。對于關(guān)鍵人才的評價和選拔來說，價值觀應(yīng)該是一條底線原則，在很多企業(yè)，價值觀屬于“一票否決”的要素。當(dāng)然，我們在分析這個問題之前，還需要關(guān)注三個前提條件：

◎組織當(dāng)中是否出現(xiàn)了“劣性評價”，導(dǎo)致類似價值觀這樣的“定性評價”區(qū)域成為劣性評價的重災(zāi)區(qū)？

◎人力資源工作者沒有權(quán)力評價任何人的價值觀。用馬云的話來說：HR是政委，不是政治委員。

◎價值觀不是性格，不要以“上下級性格不匹配”作為人才價值觀與組織不匹配的判斷依據(jù)。

對于第一個關(guān)注點，我們前面提到，由于所有的“劣性評價”都能找到一個主觀標(biāo)準(zhǔn)作為出口，所以劣性評價只能減弱不能消除，可以通過多維評價、復(fù)核評價、內(nèi)外評價的方式來避免“冤假錯案”。

對于第二個關(guān)注點，人力資源部門出現(xiàn)這個問題的原因在于將自身放到了后臺管控部門的身份上，把自己當(dāng)成了人才的評價方。人力資源部只是組織人才評價的部門，是搭建系統(tǒng)平臺的部門，沒有權(quán)限去以一個部門的身份評價其他任何部門或人才。評價人才是組織行為而不是部門行為，人才是公司的人力資本，管理者，包括人力資源部在內(nèi)，只是替公司代管這部分人力資本，而不應(yīng)視為私有財產(chǎn)，切勿“入戲太深”。

對于第三個關(guān)注點，有管理干部以下屬和自己個性不合為由，打算啟動“價值觀一票否決”機(jī)制，這是有很大問題的。價值觀是員工的守則、行為底線，和某兩個人之間性格合不合適是兩碼事。要想解決性格、氣場合不合的問題，應(yīng)該是在建立人才標(biāo)準(zhǔn)（崗位要求）或應(yīng)用人才標(biāo)準(zhǔn)（面試）的環(huán)節(jié)進(jìn)行篩選，而不是入職之后造成抵觸；如前端沒有盡到全面篩選的職責(zé)，后端就會帶來很明顯的個性沖突，進(jìn)而引發(fā)矛盾。

鑒于前面已經(jīng)提到了人才的能力問題，我們這里就將“德”聚焦于價值觀評價。我們將組織當(dāng)中人才的“能”與“德”進(jìn)行匹配，可以有四點建議：

●能力強(qiáng)、品德差，限制使用

對于企業(yè)的某些稀缺型人才，確實沒他不行，替代性又低，這樣的人就不能因品德不好立即淘汰，還是得有個底線的問題。如果觸犯了企業(yè)或法律的底線，按照規(guī)則當(dāng)然要淘汰。但如果沒到那一步，則可以考慮將其變?yōu)椤皞€人貢獻(xiàn)者”，獨立工作，不影響其他人；如無法限制其影響范圍，則可以限制其影響時間：當(dāng)下使用其價值，但盡快培養(yǎng)人才，有后備人才之后，就可以考慮將其調(diào)換至非關(guān)鍵崗位，降低其影響。一句話，用其獨特能力、削弱負(fù)向影響，盡快培養(yǎng)后備、不可長期使用?？梢韵胍姡駰钚弈菢印笆巡欧艜纭钡娜瞬?，在組織當(dāng)中很難得到正向評價；而像董卓那樣荒淫無道的高管，即便能稱雄一時，也抵不過群眾的力量。

●能力差、品德差，即刻淘汰

品德不同于潛力，是會給組織帶來連帶影響的行為。比如一個人經(jīng)常愛抱怨，或老是推諉工作、犯了錯誤不愿意改正，這些都會影響其他人。在此基礎(chǔ)上，如果工作能力又很差，無法產(chǎn)生更高的價值，那么培養(yǎng)他的價值就不高?！墩撜Z·公冶長》中有這么一句話：“朽木不可雕也，糞土之墻不可污也?！备淖儊碜杂趦?nèi)生力量，如果一個人的能力低下又完全不愿意改變，那么必然會帶來很低的工作效能。組織養(yǎng)這樣的人會比一般人更貴，從商業(yè)投資領(lǐng)域而言，也是個不劃算的行為。

●能力強(qiáng)、品德強(qiáng)，破格提升

對于能力和價值觀雙優(yōu)的員工，組織應(yīng)該列為重點培養(yǎng)對象，因為如果你不培養(yǎng)，自然會有別的企業(yè)“替你培養(yǎng)”。不光要建立后備梯隊，加強(qiáng)對這類人才的培養(yǎng)，同時還要立為標(biāo)桿、讓他當(dāng)師傅，通過優(yōu)秀人才的影響力打造更大的優(yōu)秀群體，使組織的優(yōu)秀可以達(dá)到“均一”。發(fā)展、培養(yǎng)、影響，是這類人才的三個關(guān)鍵詞。一句話，讓優(yōu)秀的人帶出更優(yōu)秀的人，組織才能建立起傳幫帶的基因。

●能力差、品德強(qiáng)，培養(yǎng)使用

很多國企、央企按照德、能、勤、績、廉原則來選拔干部，這是有極強(qiáng)的實踐意義的。畢竟能力培養(yǎng)相對容易，但價值觀的改變卻需要時間；你可以招來一個能力強(qiáng)的人，但其價值觀和企業(yè)的匹配卻需要一段時間。能力的提升可以靠實踐，但價值觀的改變卻只能靠時間。時間對于組織是最高昂的“學(xué)習(xí)成本”，因此，如果組織內(nèi)部有品德很好且有學(xué)習(xí)意愿的人，那么通過培養(yǎng)使其“德才兼?zhèn)洹?，是一條極佳的人才鍛造之路。