EPC工程總承包模式下的招投標管理探究

蔡紅梅

摘要：基本建設領(lǐng)域的EPC模式項目建設就是眾多引用的其中之一，它‘是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，有利于建筑行業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項目;招投標管理

1?引言

EPC總承包公司從前期準備階段到施工圖設計前均可介入，往往越早介入效果越好，因為越早介入EPC總承包商的積極性就越強，設計優(yōu)化就越充分，施工周期也會相應縮短。但對業(yè)主來說，EPC總承包商介入的越早，業(yè)主對工程造價的控制便越弱，但也不是沒有途徑，前提是業(yè)主在時間精力允許的情況下實施動態(tài)控制、主動控制和監(jiān)督控制。

2?EPC總承包的特點

2.1?有利于控制工程造價

工程造價與控制貫穿于項目建設的全過程，設計是建設工程的源頭，也是控制工程造價關(guān)鍵階段，因此在設計階段進行工程造價控制效果是最顯著的，根據(jù)有關(guān)資料分析顯示，設計階段對工程造價的影響占75%以上，由此可見設計階段對工程造價影響的重要程度。

2.2?優(yōu)化資源配置、減少業(yè)主工作量

工程實踐經(jīng)驗表明，實行EPC總承包減少了資源占用與管理成本。主要體現(xiàn)在以下方面。發(fā)包方擺脫了工程實施過程中的各種管理負擔，減輕的業(yè)主的工作量，避免了人員閑置與資金的浪費。減少了發(fā)包方因設計變更、爭議和糾紛等引起的時間的浪費和資金的消耗，一般來說，EPC總承包企業(yè)都有比較健全的管理體系、先進的管理理念，較高的管理水平、EPC總承包企業(yè)作為總承包商可以使項目在實施過程中的各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，根據(jù)工程施工內(nèi)容要求，可以選擇合理的專業(yè)分包商，充分發(fā)揮專業(yè)分包商專業(yè)優(yōu)勢。

3?EPC總承包存在的問題

3.1?國內(nèi)EPC總承包企業(yè)整體實力不強

目前，國內(nèi)EPC企業(yè)普遍存在管理組織和體系不健全，工程總承包不僅要求總承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方對項目進行全面管理，協(xié)調(diào)設計、業(yè)主、監(jiān)理、分包各方面關(guān)系，促進項目的的順利實施，建立健全總承包組織管理體系，并采用現(xiàn)代化管理方法對項目全面、全過程的管理，確保項目按計劃進行。目前雖然許多企業(yè)成立了工程總承包公司，但許多企業(yè)在組織機構(gòu)、服務功能等方面無法滿足EPC管理的要求，缺乏與工程總承包相適應的管理人員與管理水平，同時，由于國內(nèi)項目管理技術(shù)和管理手段的落后，因此我國的工程總承包企業(yè)整體水平和實力與國際型工程公司仍有一定差距。

3.2?EPC總承包企業(yè)風險管理意識淡薄

風險管理貫穿于工程項目管理的全過程，EPC工程總承包項目工期較長，在項目實施過程中面臨各類風險，而目前國內(nèi)EPC總承包商風險管理意識淡薄，沒有風險管理計劃，更沒有風險應對措施，一旦風險事件發(fā)生，EPC總承包企業(yè)往往只能被動應對風險，帶來的損失往往十分巨大，不利于EPC總承包企業(yè)發(fā)展。風險作為一種不確定性，其發(fā)生與否存在不確定、發(fā)生時間不確定、產(chǎn)生后果不確定，因此，作為EPC總承包商，需要建立健全風險管理機制。積極主動去應對EPC項目可能面臨的各類風險、盡量做到事前控制，防患于未然。

4?EPC模式下招投標須注意的事項

4.1?投標人資質(zhì)要求

4.1.1?單位要求

投標人應具備與工程規(guī)模相匹配的施工總承包資質(zhì)或者工程設計資質(zhì)（僅具有建筑工程設計事務所資質(zhì)除外）。

4.1.2?人員要求

工程總承包項目經(jīng)理應當具有相應的工程注冊建筑師、注冊建造師、勘察設計注冊工程師、注冊監(jiān)理工程師等建設注冊類執(zhí)業(yè)資格，或具備工程類高級職稱，并熟悉總承包項目管理知識及相關(guān)法律法規(guī)和工程技術(shù);具有良好的職業(yè)道德和較強的組織協(xié)調(diào)能力，曾擔任過與擬建項目相似的工程設計項目負責人、總承包項目經(jīng)理或者施工總承包項目經(jīng)理。

4.2?設計質(zhì)量、進度及相關(guān)造價約定

EPC項目招標時，一般要求投標單位投標時的設計要達到初步設計深度或至少到方案設計深度，或在業(yè)主提供的前期已通過招標確定的方案設計基礎(chǔ)上投標，設計深度肯定都是不夠的，EPC施工總承包單位中標后要繼續(xù)進行細化設計直到經(jīng)過圖審合格。這樣，滿足施工的施工圖設計才算真正完成。業(yè)主單位一般要求，同時也有必要參與到這種深化設計過程中，以便對前期考慮不周的地方進行彌補更正，對藝術(shù)效果類項目進行效果把關(guān)等。同時，EPC總承包單位對投標時出現(xiàn)的一些設計問題也會進行修正提高。這樣就難免產(chǎn)生與投標設計相比有較多的設計變化。因此，為使業(yè)主能有滿意的設計效果和得到較好的設計質(zhì)量控制，同時又能滿足設計進度，在招標時就需要結(jié)合工程造價控制進行合理的約定，使EPC總承包單位能積極配合完成設計，達到預定的設計效果、設計標準、投資收益、滿足需要的使用功能，又能較好地控制好造價。

4.3?EPC項目造價集成化管理

EPC作為一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，對建筑業(yè)管理、建設市場參與主體的技術(shù)、管理能力，尤其是資源整合能力提出了更高要求。EPC項目造價更積極有效的作用還在于其發(fā)揮三位一體的總承包商資源整合、集成管理的能力價值上。EPC工程的固定總價合同模式與項目有關(guān)的設計方、監(jiān)理方、咨詢方、總承包商、各分包商、供貨商、生產(chǎn)商等成為一個承擔風險、利益的共同體，迫使各方均需主動、積極地參與到工程項目的成本管理中來，一方面可以更好地協(xié)調(diào)各方的利益沖突從全局角度對工程成本進行優(yōu)化;另一方面可以充分利用各方專有的知識和經(jīng)驗為項目服務，這些都需要為參與各方提供大量、及時、準確的信息交換，減少由于溝通不充分、信息不對稱帶來的資源浪費。

5?結(jié)束語

EPC模式的優(yōu)點是顯而易見的，是值得大力推廣提倡的。但是對不同類型、不同特定情況下的工程項目，必須采用有針對性、有區(qū)別的EPC模式。EPC模式下的招標與一般清單招標具有非常顯著的區(qū)別，具有更大的復雜性、挑戰(zhàn)性，容易失控，很容易引起爭議，必須高度重視。

參考文獻：

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（作者單位：中國十五冶金建設集團有限公司第一工程公司）