肯德基和麥當勞的本土化策略比較

蔡心悅

摘 要：隨著中國市場對外開放，中國本土餐飲企業(yè)面臨的不僅是機遇更是挑戰(zhàn)，中國市場較之于其他市場更為特殊復雜也更具有挑戰(zhàn)性。中式快餐品種繁多，不能形成穩(wěn)定產品質量，更難形成統(tǒng)一風格，因此中式快餐經過多年的嘗試和摸索始終沒有形成一個大規(guī)模的國際品牌?？鐕惋嬈髽I(yè)的介入給中國餐飲帶來了難得的學習機會，很多學者與業(yè)內人士進行關注、探討和反思跨國企業(yè)在中國市場營銷實戰(zhàn)策略，給我國的餐飲企業(yè)發(fā)展提供了許多值得借鑒的經驗。中國餐飲企業(yè)應當向跨國公司學習其成功的本土化策略，不斷提升自身管理水平和營銷理念，從而不斷提高競爭能力沖出國門，與此同時發(fā)揚中國博大精深的餐飲文化，讓世界了解中國餐飲，更讓中國餐飲創(chuàng)建世界品牌走向國際市場。

本文首先闡述研究對象以及本文的研究意義與方向等等，然后通過對本文研究對象肯德基和麥當勞的經營特征、營銷理念利用營銷理論4p進行分析，并闡述本土化營銷的原因和意義。其次重點對肯德基和麥當勞的本土化策略進行比較，并研究中國餐飲走向國際化的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，提出可行建議。最后，對文章進行了總結。

關鍵詞：肯德基與麥當勞;本土化策略;營銷理論

引言

隨著經濟全球化發(fā)展，企業(yè)國際化道路隨之擴張，餐飲競爭的國際化趨勢也逐漸明顯。隨著中國市場對外開放，中國本土餐飲企業(yè)面臨的不僅是機遇更是挑戰(zhàn)，中國市場較之于其他市場更為特殊復雜也更具有挑戰(zhàn)性。

一、緒論

（一）研究的背景與意義

1.選題背景

改革開放四十年來，我國經改革以來餐飲業(yè)營業(yè)額增長200多倍，餐飲消費成為拉動我國經濟增長的重要力量。餐飲企業(yè)若想獲得競爭優(yōu)勢，就需要在正確的營銷理論指導下，展開符合市場需求的營銷策略。由于不同國家或地區(qū)風俗、文化、政策、宗教不同，消費行為與習慣也不同，這就使得跨國餐飲公司在開展跨國經營時需要考慮消費者需求的差異性，有針對的本地化實施策略?？觳妥鳛椴惋嫎I(yè)重要組成部分，發(fā)展速度十分驚人，中式快餐雖然蓬勃發(fā)展，迄今為止無法與西式快餐相提并論。西式快餐以肯德基、麥當勞為首的快餐品牌在我國迅速擴張，發(fā)展速度急劇加快，若我國餐飲模式將多元化發(fā)展，中式快餐需從西式快餐的領頭者肯德基和麥當勞學習營銷和經營策略，從而進入國際市場，打造專屬中國的綠色快餐。

2.選題意義

中國正處于轉型變動的市場中，實施中國本土化策略的意義異常顯著。中國餐飲企業(yè)應當向跨國公司學習其成功的本土化策略，不斷提升自身管理水平和營銷理念，提高競爭力，發(fā)揚中國餐飲文化，讓中國餐飲創(chuàng)建世界品牌走向國際市場。

聞名世界的麥當勞與肯德基在全球與中國的競爭地位大不相同， 在進入中國市場以來，無論是從店面數(shù)量、銷售額還是企業(yè)文化，肯德基都遠勝于麥當勞。鑒于此，本文將從肯德基與麥當勞進入中國市場的本土化策略差異入手從各個方面展開分析肯德基和麥當勞的成功要素，結合實際案例闡述我國餐飲企業(yè)開展本土化策略的重大意義。

二、肯德基和麥當勞經營特征

（一）肯德基和麥當勞經營理念

麥當勞作為世界上最成功的餐飲零售企業(yè)之一，素有顧客即是上帝這一經營理念，“顧客至上”的恰到好處的詮釋了“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話。而肯德基則針對人們嘗鮮的心理，不斷推出新的產品，從而達到盈利。本文將通過營銷4p理論分析兩者的差異。

（二）產品

兩者雖然同樣以漢堡薯條等油炸快餐食品著稱，但在菜單的多樣性上有著顯著的區(qū)別。隨著中國消費者逐漸趨于健康的飲食觀念，被打上高熱量、高脂肪標簽的油炸食品逐漸無法滿足消費者對食品健康的需求，針對這一情況肯德基和麥當勞相繼采取了相應的措施。

根據(jù)中國各地消費群體的不同需求，肯德基積極的推出各式各樣的菜單，不定時的推出如深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等滿足當?shù)仡櫩涂谖兜亩嗫畲黉N產品。而麥當勞也為了滿足消費者多元化的需求，相繼推出了老北京雞肉卷、米漢堡、豆?jié){等本土化的食品來滿足消費者的味蕾。同時，為了響應中國消費者對餐廳功能的多樣化需求，麥當勞還衍生出了MC cafe咖啡品牌和甜品站，為中國本土消費者提供了優(yōu)質咖啡、西式甜點等食品。

（三）價格

產品價格對于消費者和企業(yè)來說都是相當敏感的話題，過高或過低的定價都會使企業(yè)無法達到正常的盈利。因此，在產品定價方面，必須在以確保各個環(huán)節(jié)的利潤為前提的情況下，因地制宜的給出合理的價格。面對這一問題，肯德基和麥當勞兩者通過組合套餐等方式以盡量低廉的價格將產品呈現(xiàn)給顧客的同時，通過優(yōu)質的服務和舒適的就餐環(huán)境使消費者感到物所超值。

（四）渠道

互聯(lián)網(wǎng)在中國的速發(fā)展，使得中國消費者的消費方式和習慣發(fā)生了翻天覆地的變化。網(wǎng)上購物的便利性快捷性，使網(wǎng)購逐漸成為了大眾樂于接受的購物方式。支付寶、微信支付等支付方式的出現(xiàn)更是使得現(xiàn)金的使用頻率日益下降。為了適應這一現(xiàn)象，肯德基和麥當勞紛紛推出非現(xiàn)金支付方式和外賣到家、預約點餐等線上點餐服務，牢牢抓住了中國消費者的消費心理，在滿足消費者需求的同時，擴展業(yè)務范圍，增加其經營效益。

（五）促銷

在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達、網(wǎng)絡信息共享的今天，麥當勞憑借其品牌效應達到了“未見其人先聞其聲”的效果，卓越的品牌公認度使得即使未到過麥當勞的人也知道他的名聲。除此之外，麥當勞自進入中國市場以來一直堅定“取之于社會，用之于社會”的經營理念，致力于公益事業(yè)的發(fā)張，為其塑造了良好的公眾形象。由此可見符合當?shù)噩F(xiàn)狀的宣傳對跨國公司的積極意義。

面對文化、語言、地理等方面的差異，合理實行經營本土化，能很好地適應環(huán)境差異，實現(xiàn)與當?shù)匚幕娜诤希瑵M足市場需求，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

三、肯德基和麥當勞的本土化策略對比

作為兩個家喻戶曉的國際快餐品牌，其國際競爭態(tài)勢和在中國的競爭態(tài)勢卻呈現(xiàn)出兩個截然不同結果。從全球范圍的角度來看，麥當勞在世界范圍內的121個國家擁有超過30000間店面，其規(guī)模遠超在全球范圍內僅擁有11000間店面的肯德基。而從中國市場的角度出發(fā)，肯德基卻在這場角逐中趕超了麥當勞，在店面數(shù)、營業(yè)額、知名度等各個方面全面打壓了麥當勞。而導致這種局面的原因，便是兩者的經營特征和營銷理念的本土化之間的差異。

采購本土化——跨國餐飲企業(yè)想在別國長遠的發(fā)展需要面臨和攻克諸多的難題，如何用更低的成本實現(xiàn)原材料的采購一直是影響和限制其發(fā)展的重要因素，因此推進原材料的本土化采購是每一個跨國餐飲公司必須采取的措施。

家禽飼養(yǎng)歷來是中國畜牧業(yè)現(xiàn)代化優(yōu)先發(fā)展的領域，家禽飼養(yǎng)的現(xiàn)代化使得在剛邁入中國市場的肯德基能夠快速的實現(xiàn)雞肉的本土化采購，為其在中國的發(fā)展奠定了堅實基礎。在實現(xiàn)主要原材料雞肉采購本土化后，緊隨其后，肯德基逐步實現(xiàn)面包、雞肉、蔬菜等原料的本土化采購，時至今日，肯德基已基本實現(xiàn)了原材料的本土化。

產品本土化——跨國公司的富有新意的高品質產品和其品牌效應是進入其他市場的強有力的武器。因此，除原材料采購的本土化之外，產品本身也需要根據(jù)當?shù)氐奶攸c，在不失特色的同時因地制宜的展開調整。

以早餐為例，中國人自古以來就有早餐喝粥的習慣，因此肯德基面向中國消費者們推出了“海鮮蛋花粥”、“香菇雞肉粥”等數(shù)款營養(yǎng)早餐。此后又根據(jù)中國消費者的營養(yǎng)需求，推出了芝士蛋堡等系列產品。

向來以牛肉漢堡為主打招牌的麥當勞，也基于中國人更喜歡雞肉的特點，在這之后陸陸續(xù)續(xù)推出了數(shù)款雞肉產品，同肯德基一樣逐漸實現(xiàn)了原材料的本土化和產品的本土化，其相較于于肯德基的區(qū)別是，麥當勞的本土化策略實施的相對較慢。

促銷本土化——所謂促銷本土化，就是通過一系列的措施拉近與消費者之間文化和心理上的距離。舉例來說，麥當勞通過富有人情味和當?shù)靥厣膹V告，向其中融入已有的文化特色，來吸引顧客們的眼球。并且，針對備受中國人重視的節(jié)日，例如春節(jié)，麥當勞也是推出“福氣滿滿麥當勞”等系列活動，通過價格折扣、優(yōu)惠券、贈品等意想不到的驚喜成功吸引了中國消費者眼球。而肯德基則是把握住了中國人注重感情這一特點，在電視上廣告中注入友情、親情，營造出溫馨、團圓、美好的氛圍，給人留下美好的回憶。除此之外，肯德基還著重通過互聯(lián)網(wǎng)，與多方媒體或游戲取得合作，展開了線上線下的聯(lián)動，極大程度的提高了自身的人氣。

價格本土化——根據(jù)中國大部分消費者的收入水平，麥當勞和肯德基的產品價格本土化亦收到了立竿見影的效果。通過對中國市場運輸、原料等各個因素的剖析，以恰到好處的價格面向中國消費者，成功迎合了中國消費者的需求，并通過對各個年齡段消費能力的分析，推出了不同的產品，將價格本土化徹底的實施了下去。

選址——麥當勞和肯德基在門店選址方面也存在著顯著的區(qū)別。麥當勞的選址“心經”是：盡量避免去開拓市場，通過數(shù)據(jù)全面分析，選擇能夠盡可能的實現(xiàn)對母店的完全拷貝的地址，通過這種復制的方式來減小管理經營的壓力。肯德基則通過對商圈的規(guī)劃和劃分，在權衡商圈的穩(wěn)定性成熟性以及客流量等因素之后再進行選址。

肯德基和麥當勞作為兩個跨國餐飲公司巨頭，在其基本的本土化策略選擇上大致相同，但在不同的經營理念為前提條件的情況下，兩者在著重點有所區(qū)別，這便形成了如今大家熟知的肯德基和麥當勞。

四、給中國餐飲帶來的啟示

（一）我國餐飲企業(yè)現(xiàn)狀分析

中餐的國際化發(fā)展起步較早，先是經歷了企業(yè)在國內市場快速發(fā)展，由沿海移民在其他國家開設中餐館。接著第二次海外發(fā)展是在政府支持下，以東來順、全聚德和天津狗不理包子等品牌餐飲走向國際市場。

據(jù)不完全統(tǒng)計，我國餐飲遍布海外188個國家地區(qū)，餐廳數(shù)量高達20萬家，然而與此形成鮮明對比的則是中國品牌形象的影響力和價值遠遠不足，在《世界500最具價值品牌》的報告中僅僅只有全聚德上榜，而國際知名品牌如肯德基、麥當勞、星巴克等的品牌價值遠高于全聚德，因此可見中國餐飲品牌價值還存在巨大不足。

（二）給予中國的啟示

根據(jù)我國餐飲企業(yè)目標海外市場來看，中國餐飲的開設地點較為單一，多數(shù)企業(yè)都選擇在經濟發(fā)達的國家和地區(qū)選址開業(yè)，忽略了急速增長的發(fā)展中國家同樣具有很大的潛力。

我國餐飲的品牌價值不高，雖然部分中餐品牌有許久的歷史，但卻沒有像肯德基和麥當勞一樣有自己的文化價值輸出，導致了品牌內涵缺失。因此我國餐飲企業(yè)可以因地制宜的舉辦具有中國特色的文化活動，與時俱進的融入一些創(chuàng)新元素，傳播自己的文化內涵和底蘊。

我國餐飲本土化策略實施的不盡完善，應當通過對各個地區(qū)的實地考察，擬定適用于國外的快餐文化的本土化策略，避免成本增加，經營難度擴大。同時要防止過度本土化，導致企業(yè)失去本有的特色，無法區(qū)別于國外餐飲品牌，突顯自己的魅力。

同時，中國餐飲企業(yè)應當合理的提高開設的店鋪的速度，打響知名度，提高中國快餐在國際市場的影響。由于中餐品種繁多，如何保證菜品質量的一致性也是值得深思的問題之一。其次，中餐沒有統(tǒng)一配送渠道，難以開展外賣業(yè)務。第三管理不規(guī)范，缺乏設立加盟店的條款，導致加盟店的出品等都大不相同，阻礙品牌連鎖的影響力。

五、結論

我國餐飲企業(yè)走向國際化是必然的趨勢，通過對肯德基和麥當勞本土化策略差異的分析，能給予我國餐飲企業(yè)一些啟示。中國餐飲業(yè)行業(yè)想要在世界餐飲行業(yè)的舞臺上大顯身手，必須要做到博采眾長，適當?shù)慕梃b肯德基和麥當勞等其它跨國餐飲企業(yè)的本土化策略，取長補短?？鐕惋嫻境晒Φ年P鍵，不僅僅是實現(xiàn)原材料、產品、價格的本土化，還要做到將自己的品牌文化恰到好處融入其中。這一點不僅適用于剛邁向世界的中國餐飲，任何一個跨國餐飲公司亦是如此。

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