事業(yè)接班人都是“?！背鰜淼?/h1>
2020-10-29 07:33陳明
商界 2020年10期
陳明
如果你要問一個(gè)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)最大的難題是什么？——無疑是領(lǐng)導(dǎo)人更迭，也就是接班人的選擇。這個(gè)可以說是古今中外企業(yè)普遍面臨的一個(gè)難題。這個(gè)問題解決的好壞與否，是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)機(jī)制優(yōu)劣的試金石。
百年企業(yè)，基業(yè)常青，重在一代代接班人的選擇。中國的“創(chuàng)一代”企業(yè)家，大多數(shù)年齡都處在60歲左右。這個(gè)群體現(xiàn)在基本上面臨一個(gè)重要而迫切的問題——接班人選擇。
接班人選擇還存在一個(gè)悖論問題，使得接班人問題更加復(fù)雜。上一代企業(yè)家越是杰出，接班人越是難以選擇，選擇“不合適”的概率更大。如果這個(gè)杰出企業(yè)家不重視機(jī)制建設(shè)，不從長計(jì)議，提前布局的話，他所選擇的接班人“出錯(cuò)率”更大。
何為接班成功？這個(gè)接班人所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，既要守業(yè)，更要創(chuàng)業(yè)。經(jīng)營企業(yè)猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。要么發(fā)展，要么死亡。我們必須站在企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度來看待接班人問題，而不是站在企業(yè)家個(gè)人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個(gè)“企業(yè)”。
坦率地說，在中國歷史上，一個(gè)商業(yè)組織成功實(shí)現(xiàn)接班的案例，具備現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)特征的中國企業(yè)發(fā)軔于上世紀(jì)七十年代末、八十年代初，至今滿打滿算才只有四十年左右。企業(yè)史的跨度比較短，成功接班的企業(yè)樣本數(shù)不多，導(dǎo)致適合中國企業(yè)，并經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的有關(guān)接班人知識比較欠缺。這就更增加解決接班人這個(gè)問題的難度。
企業(yè)家往往有一種機(jī)會主義思想，總覺得到時(shí)候從外面招一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人接班算了。好像覺得這樣做比較容易，好像社會上符合接班人的職業(yè)經(jīng)理都在外面等著似的。筆者要強(qiáng)調(diào)的是，即使想讓職業(yè)經(jīng)理人（外人）接班，也要從長計(jì)議，提前布局。重大的事情不能急辦。
1.“企業(yè)家精神”很重要
筆者發(fā)現(xiàn)，很多老板選擇接班人的時(shí)候，總是傾向于選擇和自己“相似的”或“風(fēng)格差不多的”人。這個(gè)接班人是否和自己相似或風(fēng)格差不多，實(shí)際上不重要，甚至一點(diǎn)都不重要。重要的是，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段需要一個(gè)什么樣的人擔(dān)任一把手，繼續(xù)帶領(lǐng)廣大員工與干部一起奮斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景？
如果這一代企業(yè)家是從創(chuàng)業(yè)開始把企業(yè)做大的，那么這個(gè)企業(yè)就可能留有這個(gè)企業(yè)家本人的“鮮明特點(diǎn)”，也會積累一些“積重難返”的問題。選擇什么人做接班人，必須立足現(xiàn)實(shí)，面向未來，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度來思考選擇什么樣的人。
比如，上一代企業(yè)家比較“敏銳”，善于捕捉機(jī)會，善于做0到1的業(yè)務(wù)，思維比較“跳躍”，那么這個(gè)接班人就需要系統(tǒng)架構(gòu)能力強(qiáng)一點(diǎn)，善于培養(yǎng)人，建組織，能大兵團(tuán)打戰(zhàn)。如果上一代企業(yè)家比較“重情重義”，比較“豪邁”，那么接班人就要選擇相對“理性”的人，規(guī)則意識更強(qiáng)一點(diǎn)的人。
國外企業(yè)的繼任計(jì)劃，似乎有一種規(guī)律，前任和繼任要有一種相互“擰”的感覺，繼任者上臺就要向另外的方向“扳一下”，這樣的企業(yè)往往更有張力，更有活力，以防僵化。企業(yè)在動態(tài)調(diào)整中，在不斷打破平衡中不斷成長。
比如，如果上一任比較擅長營銷，那么往往從運(yùn)營、財(cái)務(wù)的崗位中選擇繼任者的比例就相對高一些。如果上任是技術(shù)出身，那么繼任者是營銷出身的比例就相對高一些。如果上任是擴(kuò)張型人才，繼任者就要偏向建制派。
需要強(qiáng)調(diào)的是：無論選擇什么類型或風(fēng)格的接班人，也無論上任和繼任是否是“相互擰”，但有一點(diǎn)必須是共性的——具有企業(yè)家精神。他或她是“唯心主義”者，能“無中生有”。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不局限于手上資源或眼前利益，奮力拼搏?！皼]條件創(chuàng)造條件上”。與企業(yè)家精神相對的是職業(yè)經(jīng)理人思維，職業(yè)經(jīng)理人思維特點(diǎn)是“有多少米裹多少粽子”。
2.既問成敗又問是非
“既問成敗”就是選擇經(jīng)歷過成功實(shí)踐的人，也就是此人干成過事情。“又問是非”就是必須選擇符合價(jià)值觀的人，選擇“氣味”相投的人，怎么判斷和檢驗(yàn)繼任者的價(jià)值觀呢？主要考查他或她如何成功的。比如，是不擇手段的成功，還是涸澤而漁的成功，還是有底線的成功（長短利益平衡，不為短期利益犧牲長期利益）。有時(shí)候企業(yè)一時(shí)的成功具有偶然性，屬于運(yùn)氣好，靠天收，大勢好，“水漲船高”，并沒有經(jīng)過艱苦卓越的努力，持續(xù)成功非常重要。
有價(jià)值觀的人一般是有格局的。是非觀就是價(jià)值觀，平時(shí)其實(shí)很難判斷一個(gè)人的價(jià)值觀，不僅要聽其言，更要觀其行，尤其在沖突的時(shí)候，矛盾的時(shí)候，進(jìn)退兩難的時(shí)候，看其如何選擇的。
沒有成功的實(shí)踐，沒有打過勝仗的人才，可能是個(gè)“假把式”，更有可能是“偽人才”，這種人往往只會紙上談兵，站著說話不腰疼。千軍萬馬交給他指揮，指望他帶領(lǐng)大家攻城略地，肯定是不行的?！靶悴旁旆慈瓴怀伞薄?/p>
只問成敗。只要業(yè)績好，就能“一俊遮百丑”。這種情況充其量只能適應(yīng)于基層員工，或適合于短期目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)只認(rèn)業(yè)績的話，其文化可能也有問題，這種急功近利的文化，可能會誘導(dǎo)“做假”，最終讓企業(yè)進(jìn)入“不復(fù)之地”，毀了一個(gè)企業(yè)。商業(yè)媒體報(bào)道里，大凡只認(rèn)業(yè)績的企業(yè)，終究會出事。一味追求業(yè)績的企業(yè)，一般不會為三五年以后才能見效的事情投入，也就是不會為未來跨時(shí)空投入，這種企業(yè)是沒有未來的。
以業(yè)績論英雄，一般只適合初創(chuàng)期，企業(yè)比較小的時(shí)候，為了活下來，鼓勵英雄主義。但隨著企業(yè)規(guī)模增大，企業(yè)必須進(jìn)入不依賴英雄的階段或能產(chǎn)生“遍地英雄下夕煙”的階段。
企業(yè)接班人必須既要有業(yè)績，但更要有大局觀，能站在企業(yè)的持續(xù)成長的角度思考問題，付出努力，認(rèn)同公司價(jià)值觀。這個(gè)確實(shí)比較難，但很重要。沒有成功實(shí)踐很難服眾，沒有基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力則很難產(chǎn)生“權(quán)威”。
3.相對長時(shí)間、近距離的觀察、判別
有詩道，“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。類似接班人這種重要人選，老板必須近距離觀察、判別一段時(shí)間，正如詩中所說，辨材須待七年期。榆樹和樟樹需要七年才能辨別出來。人更復(fù)雜，更需要相對長時(shí)間的磨合，放在一些真實(shí)場景下看其表現(xiàn)而非表演，從而真正地辨別出來。一個(gè)老板必須具備一項(xiàng)杰出的基本功夫——識人。
結(jié)合企業(yè)實(shí)際場景，企業(yè)必須發(fā)育一個(gè)老板直接管的部門，類似于參謀部，一般企業(yè)把這個(gè)部門叫做總裁辦公室（或其他名稱），主要起兩個(gè)作用，培養(yǎng)人的大局觀和系統(tǒng)思考能力，同時(shí)便于老板近距離觀察和識別人，這個(gè)部門一般以三五年為一個(gè)周期，如果一個(gè)人長時(shí)間從事參謀工作，也不利于他或她的全面成長，尤其獨(dú)立的決策能力。一些優(yōu)秀企業(yè)通常把一些可造之才（候選接班人）放在這樣的部門鍛煉幾年，既鍛煉了能力，又和老板建立起“信任關(guān)系”。
現(xiàn)在實(shí)踐中也有一些不同的地方，不僅僅是類似總裁辦公室，老板的直接管理的部門也成為鍛煉、識別和輸送人才的部門。如果一個(gè)企業(yè)要想讓一些人才快速成長，可以升格建制。在企業(yè)里，雖然級別低一點(diǎn)，但可以直接向老板匯報(bào)，這個(gè)也是一個(gè)鍛煉和識別人才的辦法。
4.應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)接班
很多企業(yè)沒有繼任計(jì)劃或有繼任計(jì)劃但做得不好，導(dǎo)致接班人問題比較突出，甚至?xí)斐梢欢ǖ膭邮帯Ｆ渲幸粋€(gè)主要的問題被忽視了，接班不是一個(gè)人接班，而是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來接班。
一個(gè)相對年輕的接班人被提到一個(gè)主要位置上，他或她發(fā)現(xiàn)自己沒有團(tuán)隊(duì)，圍繞他周圍的還是老板以前的舊臣，況且年紀(jì)都比他大，這個(gè)就很不好辦了。東方文化中還有一點(diǎn)也要注意——年齡的長幼。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)小、下屬年紀(jì)大似乎有點(diǎn)“不合時(shí)宜”，這個(gè)在日本、韓國文化中更明顯。
當(dāng)然這樣說，也不是代表比一把手年紀(jì)大的人就不能發(fā)揮作用了。企業(yè)中需要倡導(dǎo)“賢人文化”，倡導(dǎo)舉賢育賢文化。
“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來，經(jīng)歷過無數(shù)勝戰(zhàn)后剩下來的，在打勝仗的過程中形成了自己的核心團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在“革命過程”中結(jié)下深厚的“革命友誼”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)形成也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。
舉個(gè)例子，某一個(gè)大型企業(yè)中，準(zhǔn)備選出下一代的領(lǐng)軍人物，組織干部首先選拔一批績效優(yōu)秀之人（績效是分水嶺），然后再梳理這些人所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的歷年獎金分配表，找出那些雖然是團(tuán)隊(duì)組長，但自己的獎金在核心團(tuán)隊(duì)成員中并不是絕對高的人，通過分獎金就能看出誰有無團(tuán)隊(duì)意識，最后再對具有團(tuán)隊(duì)意識的人選進(jìn)行考察，最終選擇出的人員事實(shí)證明是不錯(cuò)的。實(shí)際上選擇一個(gè)團(tuán)隊(duì)來接班，因?yàn)樗薪?jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)班底。
但在實(shí)踐中也有這種情況，有些人空降或破格提拔，并沒有明確的一路打出來的“兄弟伙”，此時(shí)組織干部必須和他一起挑選和組織好核心團(tuán)隊(duì)，這是非常重要的環(huán)節(jié)，否則就有可能出問題。
在實(shí)踐中要警惕一種情況出現(xiàn)，有的人也有一批人圍繞在其周圍，但這些人并沒有經(jīng)歷“攻山頭”的洗禮，缺乏真正的磨合，他們之間的所謂友誼沒有經(jīng)過檢驗(yàn)，友誼之船說翻就翻。像這種現(xiàn)象，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要格外注意。
5.“?！背鰜淼慕影嗳?/h3>
人才本質(zhì)上是自我成長的，人才本質(zhì)上是“?！背鰜淼?，繼任者從本質(zhì)上也是剩出來的。企業(yè)要做的就是搭建平臺，劃定紅線，讓員工在舞臺表現(xiàn)，通過員工的表演，來辨識和挑選后備繼任的梯隊(duì)人才。
很多企業(yè)一開始就選擇一個(gè)“儲君”作為培養(yǎng)對象，老板“苦口婆心”“處心積慮”地培養(yǎng)他，但可能效果不一定好。因?yàn)槠髽I(yè)一旦過早指定了接班人，就會造成一個(gè)沒有選擇的局面了，“好壞就是他了”。在大多數(shù)情況下，這個(gè)“儲君”以領(lǐng)導(dǎo)為中心，他處處表現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)看，他潛意識里往往會以不犯錯(cuò)誤為目的。不作為就沒有錯(cuò)誤。另外過早確定“儲君”也會打擊一些有志之士、杰出人才。
接班人應(yīng)該是一個(gè)小群體，企業(yè)要造成一個(gè)“良性競爭局面”，不到最后不要明確，不要給人造成“非你莫屬”的局面，要形成一個(gè)“隨時(shí)有人替代你”的局面。
企業(yè)應(yīng)該明確每個(gè)階段的人才干部標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)透明的晉升規(guī)則，用透明的機(jī)制牽引人才干部，造成一個(gè)良性“賽馬機(jī)制”，造成“小群體接班模式”，不到關(guān)鍵時(shí)刻，不明確宣布誰將繼任。
人才是找出來的，大?！皳啤贬?。真正的事業(yè)接班人其實(shí)不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來，是經(jīng)過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運(yùn)者”。
企業(yè)發(fā)展肯定不會“一帆風(fēng)順、風(fēng)和日麗”，一定有“激流險(xiǎn)灘”的時(shí)刻，一定有“生死存亡”的時(shí)刻，“聰明”的人才一看風(fēng)吹草動，他們可能就要溜之大吉，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，人才們更是面臨很多“誘惑”，有人肯花大價(jià)錢挖你，你自己也會蠢蠢欲動，希望找到更能發(fā)揮你價(jià)值的地方。企業(yè)發(fā)展中人才有流失是很正常的，所以企業(yè)的人才培養(yǎng)必須有一定密度和厚度，人才最終才能“剩下來”就是這個(gè)道理。
接班人一定選出來的，既然是選出來，意味企業(yè)有可選之才，數(shù)量上就不能是一個(gè)“寶貝疙瘩”。干部數(shù)量上多一點(diǎn)也就不怕“陣亡”幾個(gè)。
6.鍛煉趁早、從低層就開始
接班人是選拔出來的，但他們的鍛煉一定趁早、從低層就開始。為什么這么說呢？如果一個(gè)人在他的年紀(jì)輕的時(shí)候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因?yàn)樗贻p，輸?shù)闷?，所以顧忌比較少。相反，如果他的歲數(shù)比較大了，他一般就會“瞻前顧后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋風(fēng)”，正因?yàn)樗哪昙o(jì)大了，有一點(diǎn)輸不起了。
為何在層級比較低時(shí)鍛煉他呢？因?yàn)樵趯蛹壉容^低的時(shí)候鍛煉他，他肯定會出錯(cuò)，但因?yàn)樗膶蛹壉容^低，對組織的傷害相對比較小。
展開一點(diǎn)說，從組織設(shè)計(jì)的角度來說，低層的職位盡量要設(shè)計(jì)得寬一點(diǎn)，俗稱“一手摸不著”，盡量綜合一點(diǎn)。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設(shè)計(jì)中一個(gè)“悖論”，為了讓普通員工都能適應(yīng)崗位的要求，理論上應(yīng)該把崗位設(shè)計(jì)得細(xì)一點(diǎn)，簡單一點(diǎn)，但這種分得過細(xì)，簡單的崗位，對鍛煉人是不利的。因?yàn)榉值眠^細(xì)的崗位，使得人的視野比較“狹隘”，訓(xùn)練比較單一，他的成長比較慢。
一些做得比較優(yōu)秀的上市公司，發(fā)現(xiàn)這些上市公司管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細(xì)，對人的要求也不高，但都有一個(gè)共同“毛病”，就是人才成長得比較慢，對組織擴(kuò)張的影響比較大，因?yàn)槿瞬挪恢谓M織的擴(kuò)張，尤其是經(jīng)營性人才非常稀缺，新業(yè)務(wù)一般做一個(gè)“折一個(gè)”。究其原因，蓋因如此吧。
7.必要的“力排眾議”
在服務(wù)企業(yè)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的特點(diǎn)，大凡接班人這項(xiàng)工作做得比較好的企業(yè)，都有一種包容文化。同時(shí)各級領(lǐng)導(dǎo)人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬，送一程”，關(guān)鍵的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)要“力排眾議”。
大凡優(yōu)點(diǎn)比較突出的人，缺點(diǎn)也比較明顯。這些人一般都會顯得“有點(diǎn)個(gè)性”，總有一些方面在“框框之外”（注意：這里的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業(yè)家精神的人才往往并不符合所謂的素質(zhì)模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過程中要特別注意。很多優(yōu)秀企業(yè)鍛煉人采取“之字形”和“火箭型”相結(jié)合是有道理的。按部就班的“之字形”培養(yǎng)的路徑，或嚴(yán)格用“素質(zhì)模型”來套的話，往往篩選出一些沒有缺點(diǎn)的人才。
人才采取“火箭型”通道就是破格錄取和提拔。并不是這些按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎(chǔ)，對多數(shù)平均型人才還是必要的，但要從頂層設(shè)計(jì)上考慮，要有破格制度。真正人力資源管理的力量在于精準(zhǔn)識別人才和用好“有缺點(diǎn)”的人才。杰出人才在鍛煉和成長過程中，肯定會偶爾“出格”，領(lǐng)導(dǎo)要慧眼識出，力排眾議。
這個(gè)方面最經(jīng)典的案例就是林肯啟用格蘭特。美國在南北戰(zhàn)爭期間，一開始北方軍隊(duì)總是戰(zhàn)事吃緊，主要就是一開始林肯啟用將軍們基本上都是一些沒有缺點(diǎn)的人，但優(yōu)點(diǎn)也不突出。直到后來力排眾議啟用格蘭特（此人好喝酒，但會打戰(zhàn)）才改變戰(zhàn)局。很多優(yōu)秀企業(yè)都存在這個(gè)現(xiàn)象，比如，阿里馬云力排眾議啟用王堅(jiān)。
實(shí)踐出真知。要想使自己得到鍛煉，必須肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出錯(cuò)的概率就肯定大！接班人在工作中因?yàn)樗稿e(cuò)誤（非原則性錯(cuò)誤）而遭受一些指責(zé)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一定要力排眾議，替他解圍。
變革肯定是企業(yè)的一個(gè)常態(tài)，推動變革肯定會觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受“圍攻”和“暗算”，主要領(lǐng)導(dǎo)者一定要在關(guān)鍵的時(shí)刻力排眾議，使得變革者的“陣亡率”降下來。當(dāng)然變革者本身對度的把握也很重要。
假如對管理者只提一個(gè)要求，那就是正直。這個(gè)正直的內(nèi)涵有兩點(diǎn)，一是，用人之長;二是追求什么是正確的，而非誰是正確的。這是管理大師德魯克的觀點(diǎn)。這個(gè)非常有道理，要在企業(yè)中形成一種文化，并要在制度機(jī)制上落實(shí)這個(gè)理念，從而抓住人才干部管理的本質(zhì)，形成一種簡單文化，加上必要的時(shí)刻力排眾議，這就是人才管理的一個(gè)理想狀態(tài)，需要企業(yè)在管理實(shí)踐中不斷探索演進(jìn)。
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陳明
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百年企業(yè)，基業(yè)常青，重在一代代接班人的選擇。中國的“創(chuàng)一代”企業(yè)家，大多數(shù)年齡都處在60歲左右。這個(gè)群體現(xiàn)在基本上面臨一個(gè)重要而迫切的問題——接班人選擇。
接班人選擇還存在一個(gè)悖論問題，使得接班人問題更加復(fù)雜。上一代企業(yè)家越是杰出，接班人越是難以選擇，選擇“不合適”的概率更大。如果這個(gè)杰出企業(yè)家不重視機(jī)制建設(shè)，不從長計(jì)議，提前布局的話，他所選擇的接班人“出錯(cuò)率”更大。
何為接班成功？這個(gè)接班人所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，既要守業(yè)，更要創(chuàng)業(yè)。經(jīng)營企業(yè)猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。要么發(fā)展，要么死亡。我們必須站在企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度來看待接班人問題，而不是站在企業(yè)家個(gè)人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個(gè)“企業(yè)”。
坦率地說，在中國歷史上，一個(gè)商業(yè)組織成功實(shí)現(xiàn)接班的案例，具備現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)特征的中國企業(yè)發(fā)軔于上世紀(jì)七十年代末、八十年代初，至今滿打滿算才只有四十年左右。企業(yè)史的跨度比較短，成功接班的企業(yè)樣本數(shù)不多，導(dǎo)致適合中國企業(yè)，并經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的有關(guān)接班人知識比較欠缺。這就更增加解決接班人這個(gè)問題的難度。
企業(yè)家往往有一種機(jī)會主義思想，總覺得到時(shí)候從外面招一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人接班算了。好像覺得這樣做比較容易，好像社會上符合接班人的職業(yè)經(jīng)理都在外面等著似的。筆者要強(qiáng)調(diào)的是，即使想讓職業(yè)經(jīng)理人（外人）接班，也要從長計(jì)議，提前布局。重大的事情不能急辦。
1.“企業(yè)家精神”很重要
筆者發(fā)現(xiàn)，很多老板選擇接班人的時(shí)候，總是傾向于選擇和自己“相似的”或“風(fēng)格差不多的”人。這個(gè)接班人是否和自己相似或風(fēng)格差不多，實(shí)際上不重要，甚至一點(diǎn)都不重要。重要的是，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段需要一個(gè)什么樣的人擔(dān)任一把手，繼續(xù)帶領(lǐng)廣大員工與干部一起奮斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景？
如果這一代企業(yè)家是從創(chuàng)業(yè)開始把企業(yè)做大的，那么這個(gè)企業(yè)就可能留有這個(gè)企業(yè)家本人的“鮮明特點(diǎn)”，也會積累一些“積重難返”的問題。選擇什么人做接班人，必須立足現(xiàn)實(shí)，面向未來，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度來思考選擇什么樣的人。
比如，上一代企業(yè)家比較“敏銳”，善于捕捉機(jī)會，善于做0到1的業(yè)務(wù)，思維比較“跳躍”，那么這個(gè)接班人就需要系統(tǒng)架構(gòu)能力強(qiáng)一點(diǎn)，善于培養(yǎng)人，建組織，能大兵團(tuán)打戰(zhàn)。如果上一代企業(yè)家比較“重情重義”，比較“豪邁”，那么接班人就要選擇相對“理性”的人，規(guī)則意識更強(qiáng)一點(diǎn)的人。
國外企業(yè)的繼任計(jì)劃，似乎有一種規(guī)律，前任和繼任要有一種相互“擰”的感覺，繼任者上臺就要向另外的方向“扳一下”，這樣的企業(yè)往往更有張力，更有活力，以防僵化。企業(yè)在動態(tài)調(diào)整中，在不斷打破平衡中不斷成長。
比如，如果上一任比較擅長營銷，那么往往從運(yùn)營、財(cái)務(wù)的崗位中選擇繼任者的比例就相對高一些。如果上任是技術(shù)出身，那么繼任者是營銷出身的比例就相對高一些。如果上任是擴(kuò)張型人才，繼任者就要偏向建制派。
需要強(qiáng)調(diào)的是：無論選擇什么類型或風(fēng)格的接班人，也無論上任和繼任是否是“相互擰”，但有一點(diǎn)必須是共性的——具有企業(yè)家精神。他或她是“唯心主義”者，能“無中生有”。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不局限于手上資源或眼前利益，奮力拼搏?！皼]條件創(chuàng)造條件上”。與企業(yè)家精神相對的是職業(yè)經(jīng)理人思維，職業(yè)經(jīng)理人思維特點(diǎn)是“有多少米裹多少粽子”。
2.既問成敗又問是非
“既問成敗”就是選擇經(jīng)歷過成功實(shí)踐的人，也就是此人干成過事情。“又問是非”就是必須選擇符合價(jià)值觀的人，選擇“氣味”相投的人，怎么判斷和檢驗(yàn)繼任者的價(jià)值觀呢？主要考查他或她如何成功的。比如，是不擇手段的成功，還是涸澤而漁的成功，還是有底線的成功（長短利益平衡，不為短期利益犧牲長期利益）。有時(shí)候企業(yè)一時(shí)的成功具有偶然性，屬于運(yùn)氣好，靠天收，大勢好，“水漲船高”，并沒有經(jīng)過艱苦卓越的努力，持續(xù)成功非常重要。
有價(jià)值觀的人一般是有格局的。是非觀就是價(jià)值觀，平時(shí)其實(shí)很難判斷一個(gè)人的價(jià)值觀，不僅要聽其言，更要觀其行，尤其在沖突的時(shí)候，矛盾的時(shí)候，進(jìn)退兩難的時(shí)候，看其如何選擇的。
沒有成功的實(shí)踐，沒有打過勝仗的人才，可能是個(gè)“假把式”，更有可能是“偽人才”，這種人往往只會紙上談兵，站著說話不腰疼。千軍萬馬交給他指揮，指望他帶領(lǐng)大家攻城略地，肯定是不行的?！靶悴旁旆慈瓴怀伞薄?/p>
只問成敗。只要業(yè)績好，就能“一俊遮百丑”。這種情況充其量只能適應(yīng)于基層員工，或適合于短期目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)只認(rèn)業(yè)績的話，其文化可能也有問題，這種急功近利的文化，可能會誘導(dǎo)“做假”，最終讓企業(yè)進(jìn)入“不復(fù)之地”，毀了一個(gè)企業(yè)。商業(yè)媒體報(bào)道里，大凡只認(rèn)業(yè)績的企業(yè)，終究會出事。一味追求業(yè)績的企業(yè)，一般不會為三五年以后才能見效的事情投入，也就是不會為未來跨時(shí)空投入，這種企業(yè)是沒有未來的。
以業(yè)績論英雄，一般只適合初創(chuàng)期，企業(yè)比較小的時(shí)候，為了活下來，鼓勵英雄主義。但隨著企業(yè)規(guī)模增大，企業(yè)必須進(jìn)入不依賴英雄的階段或能產(chǎn)生“遍地英雄下夕煙”的階段。
企業(yè)接班人必須既要有業(yè)績，但更要有大局觀，能站在企業(yè)的持續(xù)成長的角度思考問題，付出努力，認(rèn)同公司價(jià)值觀。這個(gè)確實(shí)比較難，但很重要。沒有成功實(shí)踐很難服眾，沒有基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力則很難產(chǎn)生“權(quán)威”。
3.相對長時(shí)間、近距離的觀察、判別
有詩道，“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。類似接班人這種重要人選，老板必須近距離觀察、判別一段時(shí)間，正如詩中所說，辨材須待七年期。榆樹和樟樹需要七年才能辨別出來。人更復(fù)雜，更需要相對長時(shí)間的磨合，放在一些真實(shí)場景下看其表現(xiàn)而非表演，從而真正地辨別出來。一個(gè)老板必須具備一項(xiàng)杰出的基本功夫——識人。
結(jié)合企業(yè)實(shí)際場景，企業(yè)必須發(fā)育一個(gè)老板直接管的部門，類似于參謀部，一般企業(yè)把這個(gè)部門叫做總裁辦公室（或其他名稱），主要起兩個(gè)作用，培養(yǎng)人的大局觀和系統(tǒng)思考能力，同時(shí)便于老板近距離觀察和識別人，這個(gè)部門一般以三五年為一個(gè)周期，如果一個(gè)人長時(shí)間從事參謀工作，也不利于他或她的全面成長，尤其獨(dú)立的決策能力。一些優(yōu)秀企業(yè)通常把一些可造之才（候選接班人）放在這樣的部門鍛煉幾年，既鍛煉了能力，又和老板建立起“信任關(guān)系”。
現(xiàn)在實(shí)踐中也有一些不同的地方，不僅僅是類似總裁辦公室，老板的直接管理的部門也成為鍛煉、識別和輸送人才的部門。如果一個(gè)企業(yè)要想讓一些人才快速成長，可以升格建制。在企業(yè)里，雖然級別低一點(diǎn)，但可以直接向老板匯報(bào)，這個(gè)也是一個(gè)鍛煉和識別人才的辦法。
4.應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)接班
很多企業(yè)沒有繼任計(jì)劃或有繼任計(jì)劃但做得不好，導(dǎo)致接班人問題比較突出，甚至?xí)斐梢欢ǖ膭邮帯Ｆ渲幸粋€(gè)主要的問題被忽視了，接班不是一個(gè)人接班，而是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來接班。
一個(gè)相對年輕的接班人被提到一個(gè)主要位置上，他或她發(fā)現(xiàn)自己沒有團(tuán)隊(duì)，圍繞他周圍的還是老板以前的舊臣，況且年紀(jì)都比他大，這個(gè)就很不好辦了。東方文化中還有一點(diǎn)也要注意——年齡的長幼。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)小、下屬年紀(jì)大似乎有點(diǎn)“不合時(shí)宜”，這個(gè)在日本、韓國文化中更明顯。
當(dāng)然這樣說，也不是代表比一把手年紀(jì)大的人就不能發(fā)揮作用了。企業(yè)中需要倡導(dǎo)“賢人文化”，倡導(dǎo)舉賢育賢文化。
“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來，經(jīng)歷過無數(shù)勝戰(zhàn)后剩下來的，在打勝仗的過程中形成了自己的核心團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在“革命過程”中結(jié)下深厚的“革命友誼”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)形成也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。
舉個(gè)例子，某一個(gè)大型企業(yè)中，準(zhǔn)備選出下一代的領(lǐng)軍人物，組織干部首先選拔一批績效優(yōu)秀之人（績效是分水嶺），然后再梳理這些人所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的歷年獎金分配表，找出那些雖然是團(tuán)隊(duì)組長，但自己的獎金在核心團(tuán)隊(duì)成員中并不是絕對高的人，通過分獎金就能看出誰有無團(tuán)隊(duì)意識，最后再對具有團(tuán)隊(duì)意識的人選進(jìn)行考察，最終選擇出的人員事實(shí)證明是不錯(cuò)的。實(shí)際上選擇一個(gè)團(tuán)隊(duì)來接班，因?yàn)樗薪?jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)班底。
但在實(shí)踐中也有這種情況，有些人空降或破格提拔，并沒有明確的一路打出來的“兄弟伙”，此時(shí)組織干部必須和他一起挑選和組織好核心團(tuán)隊(duì)，這是非常重要的環(huán)節(jié)，否則就有可能出問題。
在實(shí)踐中要警惕一種情況出現(xiàn)，有的人也有一批人圍繞在其周圍，但這些人并沒有經(jīng)歷“攻山頭”的洗禮，缺乏真正的磨合，他們之間的所謂友誼沒有經(jīng)過檢驗(yàn)，友誼之船說翻就翻。像這種現(xiàn)象，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要格外注意。
5.“?！背鰜淼慕影嗳?/h3>
人才本質(zhì)上是自我成長的，人才本質(zhì)上是“?！背鰜淼?，繼任者從本質(zhì)上也是剩出來的。企業(yè)要做的就是搭建平臺，劃定紅線，讓員工在舞臺表現(xiàn)，通過員工的表演，來辨識和挑選后備繼任的梯隊(duì)人才。
很多企業(yè)一開始就選擇一個(gè)“儲君”作為培養(yǎng)對象，老板“苦口婆心”“處心積慮”地培養(yǎng)他，但可能效果不一定好。因?yàn)槠髽I(yè)一旦過早指定了接班人，就會造成一個(gè)沒有選擇的局面了，“好壞就是他了”。在大多數(shù)情況下，這個(gè)“儲君”以領(lǐng)導(dǎo)為中心，他處處表現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)看，他潛意識里往往會以不犯錯(cuò)誤為目的。不作為就沒有錯(cuò)誤。另外過早確定“儲君”也會打擊一些有志之士、杰出人才。
接班人應(yīng)該是一個(gè)小群體，企業(yè)要造成一個(gè)“良性競爭局面”，不到最后不要明確，不要給人造成“非你莫屬”的局面，要形成一個(gè)“隨時(shí)有人替代你”的局面。
企業(yè)應(yīng)該明確每個(gè)階段的人才干部標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)透明的晉升規(guī)則，用透明的機(jī)制牽引人才干部，造成一個(gè)良性“賽馬機(jī)制”，造成“小群體接班模式”，不到關(guān)鍵時(shí)刻，不明確宣布誰將繼任。
人才是找出來的，大?！皳啤贬?。真正的事業(yè)接班人其實(shí)不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來，是經(jīng)過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運(yùn)者”。
企業(yè)發(fā)展肯定不會“一帆風(fēng)順、風(fēng)和日麗”，一定有“激流險(xiǎn)灘”的時(shí)刻，一定有“生死存亡”的時(shí)刻，“聰明”的人才一看風(fēng)吹草動，他們可能就要溜之大吉，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，人才們更是面臨很多“誘惑”，有人肯花大價(jià)錢挖你，你自己也會蠢蠢欲動，希望找到更能發(fā)揮你價(jià)值的地方。企業(yè)發(fā)展中人才有流失是很正常的，所以企業(yè)的人才培養(yǎng)必須有一定密度和厚度，人才最終才能“剩下來”就是這個(gè)道理。
接班人一定選出來的，既然是選出來，意味企業(yè)有可選之才，數(shù)量上就不能是一個(gè)“寶貝疙瘩”。干部數(shù)量上多一點(diǎn)也就不怕“陣亡”幾個(gè)。
6.鍛煉趁早、從低層就開始
接班人是選拔出來的，但他們的鍛煉一定趁早、從低層就開始。為什么這么說呢？如果一個(gè)人在他的年紀(jì)輕的時(shí)候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因?yàn)樗贻p，輸?shù)闷?，所以顧忌比較少。相反，如果他的歲數(shù)比較大了，他一般就會“瞻前顧后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋風(fēng)”，正因?yàn)樗哪昙o(jì)大了，有一點(diǎn)輸不起了。
為何在層級比較低時(shí)鍛煉他呢？因?yàn)樵趯蛹壉容^低的時(shí)候鍛煉他，他肯定會出錯(cuò)，但因?yàn)樗膶蛹壉容^低，對組織的傷害相對比較小。
展開一點(diǎn)說，從組織設(shè)計(jì)的角度來說，低層的職位盡量要設(shè)計(jì)得寬一點(diǎn)，俗稱“一手摸不著”，盡量綜合一點(diǎn)。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設(shè)計(jì)中一個(gè)“悖論”，為了讓普通員工都能適應(yīng)崗位的要求，理論上應(yīng)該把崗位設(shè)計(jì)得細(xì)一點(diǎn)，簡單一點(diǎn)，但這種分得過細(xì)，簡單的崗位，對鍛煉人是不利的。因?yàn)榉值眠^細(xì)的崗位，使得人的視野比較“狹隘”，訓(xùn)練比較單一，他的成長比較慢。
一些做得比較優(yōu)秀的上市公司，發(fā)現(xiàn)這些上市公司管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細(xì)，對人的要求也不高，但都有一個(gè)共同“毛病”，就是人才成長得比較慢，對組織擴(kuò)張的影響比較大，因?yàn)槿瞬挪恢谓M織的擴(kuò)張，尤其是經(jīng)營性人才非常稀缺，新業(yè)務(wù)一般做一個(gè)“折一個(gè)”。究其原因，蓋因如此吧。
7.必要的“力排眾議”
在服務(wù)企業(yè)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的特點(diǎn)，大凡接班人這項(xiàng)工作做得比較好的企業(yè)，都有一種包容文化。同時(shí)各級領(lǐng)導(dǎo)人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬，送一程”，關(guān)鍵的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)要“力排眾議”。
大凡優(yōu)點(diǎn)比較突出的人，缺點(diǎn)也比較明顯。這些人一般都會顯得“有點(diǎn)個(gè)性”，總有一些方面在“框框之外”（注意：這里的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業(yè)家精神的人才往往并不符合所謂的素質(zhì)模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過程中要特別注意。很多優(yōu)秀企業(yè)鍛煉人采取“之字形”和“火箭型”相結(jié)合是有道理的。按部就班的“之字形”培養(yǎng)的路徑，或嚴(yán)格用“素質(zhì)模型”來套的話，往往篩選出一些沒有缺點(diǎn)的人才。
人才采取“火箭型”通道就是破格錄取和提拔。并不是這些按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎(chǔ)，對多數(shù)平均型人才還是必要的，但要從頂層設(shè)計(jì)上考慮，要有破格制度。真正人力資源管理的力量在于精準(zhǔn)識別人才和用好“有缺點(diǎn)”的人才。杰出人才在鍛煉和成長過程中，肯定會偶爾“出格”，領(lǐng)導(dǎo)要慧眼識出，力排眾議。
這個(gè)方面最經(jīng)典的案例就是林肯啟用格蘭特。美國在南北戰(zhàn)爭期間，一開始北方軍隊(duì)總是戰(zhàn)事吃緊，主要就是一開始林肯啟用將軍們基本上都是一些沒有缺點(diǎn)的人，但優(yōu)點(diǎn)也不突出。直到后來力排眾議啟用格蘭特（此人好喝酒，但會打戰(zhàn)）才改變戰(zhàn)局。很多優(yōu)秀企業(yè)都存在這個(gè)現(xiàn)象，比如，阿里馬云力排眾議啟用王堅(jiān)。
實(shí)踐出真知。要想使自己得到鍛煉，必須肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出錯(cuò)的概率就肯定大！接班人在工作中因?yàn)樗稿e(cuò)誤（非原則性錯(cuò)誤）而遭受一些指責(zé)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一定要力排眾議，替他解圍。
變革肯定是企業(yè)的一個(gè)常態(tài)，推動變革肯定會觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受“圍攻”和“暗算”，主要領(lǐng)導(dǎo)者一定要在關(guān)鍵的時(shí)刻力排眾議，使得變革者的“陣亡率”降下來。當(dāng)然變革者本身對度的把握也很重要。
假如對管理者只提一個(gè)要求，那就是正直。這個(gè)正直的內(nèi)涵有兩點(diǎn)，一是，用人之長;二是追求什么是正確的，而非誰是正確的。這是管理大師德魯克的觀點(diǎn)。這個(gè)非常有道理，要在企業(yè)中形成一種文化，并要在制度機(jī)制上落實(shí)這個(gè)理念，從而抓住人才干部管理的本質(zhì)，形成一種簡單文化，加上必要的時(shí)刻力排眾議，這就是人才管理的一個(gè)理想狀態(tài)，需要企業(yè)在管理實(shí)踐中不斷探索演進(jìn)。
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