職級體系二三問

孟慶嬌

最近，阿里巴巴又一次上了熱搜，8月底所謂“取消P序列顯示”事件引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議，聽聞這是阿里巴巴有心“淡化內(nèi)部層級”之舉，有人據(jù)此稱“高P光環(huán)或成過去式”。

這幾年，阿里巴巴的“高P”人士稱得上是高精神財(cái)富和物資財(cái)富的象征，他們時(shí)常被各大企業(yè)和資本所追逐，不知不覺中成為人們羨慕的對象。同時(shí)，阿里巴巴的雙職級序列管理模式也作為先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，被國內(nèi)各大企業(yè)爭相效仿。這樣一股“神秘力量”現(xiàn)在卻要被淡化了，這對企業(yè)意味著什么？今天筆者就來談一談與職級體系相關(guān)的幾個(gè)小問題。

需要強(qiáng)調(diào)的是，阿里巴巴“取消P序列顯示”的舉動，并不是要取消“P序列”這一職級體系，只是在內(nèi)部溝通過程中不再顯示個(gè)人對應(yīng)的P級。比如P10、P11級在阿里巴巴內(nèi)部算“高P”了，擁有此級別的很大可能是“某總”?！叭∠鸓序列顯示”，就是希望在內(nèi)部交流過程中，大家能夠平等地討論問題、表達(dá)觀點(diǎn)，而不會因?yàn)閷Ψ绞恰案逷”，他對某件事情、某個(gè)項(xiàng)目發(fā)表的觀點(diǎn)就一定是正確的。哪怕是低P級的員工，即使有不同的觀點(diǎn)，也可以正常地表達(dá)。

為什么要建立職級體系

如果你公司的老板忽然決定要建立職級體系，作為HR，一定要頭腦清醒地思考一個(gè)問題：公司為什么要建立職級體系？是因?yàn)锽AT這些大企業(yè)都有職級體系，所以我們也要建立職級體系？還是因?yàn)橛新毤夡w系就意味著管理先進(jìn)，沒有職級體系就表示管理落后？還是那句話，適合自己的就是最好的，適合公司目前管理模式的就是最好的。如果公司感覺現(xiàn)在的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展需要，那可能真的需要在管理上作出調(diào)整了。至于怎么調(diào)整，需不需要上職級體系，都要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況而定，并沒有整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)答案，而且也不能將調(diào)整管理模式簡單地跟實(shí)施職級體系畫等號，一切都要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來具體分析。

那么，在思考要不要上職級體系這件事情的時(shí)候，一定要先考慮清楚，公司想要通過職級體系實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)；比這更重要的，是要想清楚，采用職級體系這件事情解決不了哪些問題。在這兩個(gè)問題都思考清楚之后再去做決定，基本上不會出什么大問題，至少不會因?yàn)槊つ可像R卻沒能解決一些問題而質(zhì)疑職級體系的有效性。

什么時(shí)候建立職級體系

公司處于初創(chuàng)期，人數(shù)少、規(guī)模小，這時(shí)候可以不實(shí)施職級體系（也做不起來）。試想，整個(gè)公司一共就二三十號人，幾乎每個(gè)人都是總經(jīng)理親自面試招進(jìn)來的，人員底數(shù)一清二楚，這種情況下就沒有必要建立職級體系。

隨著公司發(fā)展壯大，人員不斷增多，業(yè)務(wù)線持續(xù)增加并且日益復(fù)雜化，甚至連職能線的負(fù)責(zé)人都已經(jīng)叫不出自己管理范圍內(nèi)所有員工的名字，公司每年的調(diào)薪工作變得困難且復(fù)雜，這時(shí)候，公司就可以考慮實(shí)施職級體系了。

在真正實(shí)施職級體系之前，先要有能力把職級標(biāo)準(zhǔn)梳理清楚。一方面要能夠理清楚，一方面是利用職級標(biāo)準(zhǔn)把人才區(qū)分清楚。而這個(gè)職級標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必要有一把公共的“標(biāo)尺”，即使在不同的職能之下，同一層級有專業(yè)能力上的區(qū)分，但仍舊能用這把公共的“標(biāo)尺”來區(qū)分職級。比如，一個(gè)P5級的市場營銷人員和一個(gè)P5級的運(yùn)營人員，同屬于一個(gè)職級，一個(gè)P5級的研發(fā)人員和一個(gè)P5 級的運(yùn)營人員在專業(yè)上各有具體的要求，但是在P5這個(gè)職級上，關(guān)于“跨部門溝通能力”的要求卻是一致的。

企業(yè)在準(zhǔn)備采用職級體系之前，先要確保已經(jīng)擁有相對成熟和完善的績效考核體系，有相對成熟的管理團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橹挥心切┛冃П憩F(xiàn)優(yōu)秀的人，后續(xù)才會有職級晉升的可能，績效優(yōu)秀是職級晉升的門票；然后再通過職級評定委員會的審核，決定哪些人能晉升上一級，哪些人還沒達(dá)到晉級的要求。如果沒有績效考核這個(gè)大前提，每個(gè)人內(nèi)心都覺得自己有晉升的資格，那么職級評定就會出現(xiàn)許多無法平衡的問題。而且，在不具備績效考核體系的前提下上馬職級體系，很容易將職級體系變成一個(gè)為了加工資而掩人耳目的工具。

前文談到，績效考核優(yōu)秀的人才有晉級的資格（通?？冃Э己饲?0%的算優(yōu)秀），那么對于績效考核不合格的（通常是整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效考核的后10%）如何處理？當(dāng)然也要考察，未通過能力考察的就要做職級降級處理。只要績效考核一直存在，員工起碼得讓自己穩(wěn)定在績效前80%，才會避免降級的風(fēng)險(xiǎn)。

職級體系能做什么

舉例來說，公司在沒有職級標(biāo)準(zhǔn)之前，一個(gè)行政專員入職之后，只要公司業(yè)務(wù)不發(fā)生大的變化，他的工作內(nèi)容基本不會有大的變化。對他來說，年復(fù)一年工作內(nèi)容都是重復(fù)的，他對自己不會有更多的要求，也不知道工作上還有哪些更高的要求，標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的。但是隨著工作年限的增長，他想要加薪的要求會越來越強(qiáng)烈——都進(jìn)公司滿兩年了，怎么還沒漲薪？都進(jìn)公司三年了，怎么還不漲薪？這也太不像話了！

但若有了職級標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)行政專員就會明確地知道，當(dāng)下這個(gè)職級，他只要能把工作做到基本勝任即可；但如果要往上一職級晉升，他需要績效考核優(yōu)秀，要基于當(dāng)下的工作有流程、標(biāo)準(zhǔn)的梳理；如果要繼續(xù)往上晉升，還需要能帶新人、帶團(tuán)隊(duì)。這樣一來，他就能清楚地知道自己要在哪些方面持續(xù)努力，要做什么、做到什么程度才能晉級。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)都清清楚楚地?cái)[在那里，結(jié)果都是可以被衡量的，所以他不會因?yàn)闊o法加薪而對公司產(chǎn)生抱怨。

對于那些不符合職級標(biāo)準(zhǔn)的員工，管理者可以這樣引導(dǎo)：“公司招你的時(shí)候是按照P5的職級付薪的，但是你目前的表現(xiàn)在P5上站不住，頂多只能對應(yīng)到P4的標(biāo)準(zhǔn)。對應(yīng)P5的標(biāo)準(zhǔn)，你還要在XX方面提升，達(dá)到XX標(biāo)準(zhǔn)。公司可以給你半年的時(shí)間讓你去改進(jìn)和提升。如果半年時(shí)間到了，而你卻沒能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，那么你就要面臨降級，薪資也要降到P4檔?！比绱艘粊?，有上進(jìn)心的員工就會抓緊時(shí)間去改進(jìn)，力爭在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成整改，達(dá)到職級標(biāo)準(zhǔn)。如果確實(shí)在能力上有所欠缺，他在知道自己沒有辦法達(dá)成要求時(shí)，要么考慮換公司，要么就做好職級和薪資降級的心理準(zhǔn)備。由于職級標(biāo)準(zhǔn)是公開的，不是專門針對某些人、某些部門的，反而能被大家坦然接受。

職級體系不能做什么

●不能借職級體系隨意開除員工

有了職級體系，是不是就能以“不勝任”的理由辭退員工？答案是否定的。

事實(shí)上，在最開始推行職級體系時(shí)，要先基于職級標(biāo)準(zhǔn)給員工“套級”——你屬于某個(gè)級別，就對應(yīng)該級別的薪資。但不可急于用新的職級標(biāo)準(zhǔn)以及對應(yīng)的薪資范圍去做任何的改變，否則容易引起員工的不滿和抵觸，最終導(dǎo)致職級體系工作無法落地。最好采取有步驟、有計(jì)劃、按階段推進(jìn)的方式，隨著職級體系工作的深入推進(jìn)，各部門人員按照職級評定標(biāo)準(zhǔn)確定了相應(yīng)的職級，在這個(gè)過程中，如果發(fā)現(xiàn)某些員工的能力明顯不符合對應(yīng)的職級標(biāo)準(zhǔn)或薪資標(biāo)準(zhǔn)，先要給他留出一段緩沖期讓其努力改進(jìn)提升。舉例來說，某個(gè)員工不符合P7的職級標(biāo)準(zhǔn)，不能因此馬上降低其職級和薪酬水平，而是給他留出6-12個(gè)月的時(shí)間去改進(jìn)。

當(dāng)然，這要基于充分的溝通，讓員工明確各職級的標(biāo)準(zhǔn)是什么，自己哪些地方符合，哪些地方欠缺。在改進(jìn)期滿后，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的就予以認(rèn)定，沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的再按照規(guī)則和流程來做出降級、降薪等處理。

需要強(qiáng)調(diào)的是，即使員工未能達(dá)到某個(gè)職級標(biāo)準(zhǔn)，也不能貿(mào)然地給他們扣上“不勝任”的帽子。

●職級體系不是調(diào)薪工具

聽說公司要建立職級體系，有些業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人立即提出：“我們這條業(yè)務(wù)線的工資太低了，能不能趁著做職級的時(shí)候給我們漲漲薪？”對不起，這還真不行。

首先，業(yè)務(wù)線之間也有區(qū)分，有天然的差異，這些差異不是靠職級就能抹平的。P4職級上的運(yùn)營專員、市場專員、開發(fā)專員，其職級要求是一樣的，都是“能基本勝任崗位工作，不需要別人的指導(dǎo)能獨(dú)立開展工作”，但由于工作內(nèi)容不同，上述人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。運(yùn)營人員有運(yùn)營人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，市場專員要遵循市場人員的工資標(biāo)準(zhǔn)。工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，其薪酬結(jié)構(gòu)、收入水平不能因?yàn)槁毤壪嗤屯耆粯?。銷售人員拿提成，靠的是業(yè)績，底薪（崗位工資）不會太高，是不能也沒有必要去跟研發(fā)人員做比較的。打個(gè)比方，如果某業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人覺得自己這條業(yè)務(wù)線的工資定低了，要做調(diào)整，那也無關(guān)職級；如果要調(diào)薪，首先該有一個(gè)完整的方案，從薪酬結(jié)構(gòu)入手，底薪怎么調(diào)，績效怎么調(diào)，津貼補(bǔ)貼怎么調(diào)，年終獎怎么調(diào)，調(diào)到什么程度，達(dá)到什么效果，都需要全盤考慮。

職級標(biāo)準(zhǔn)有什么意義

職級標(biāo)準(zhǔn)往往是跟業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人們一起討論出來的。標(biāo)準(zhǔn)要有，但又不能規(guī)定得太細(xì)，太細(xì)會導(dǎo)致員工只想著完成規(guī)定動作。公司可以把自己的價(jià)值觀和重視的能力、行為寫進(jìn)去。有些公司在職級標(biāo)準(zhǔn)里設(shè)有一條“暗線”，比如要求員工基于自己的崗位工作要有總結(jié)、有創(chuàng)新，能持續(xù)傳、幫、帶；員工可以基于現(xiàn)有流程做優(yōu)化，可以基于日常工作的難點(diǎn)尋找突破口。這些都是職級標(biāo)準(zhǔn)里面提倡的。公司倡導(dǎo)什么，都可以通過職級標(biāo)準(zhǔn)明確表達(dá)出來，員工就會往這個(gè)方向上去發(fā)力。

有管理專家說，職級體系設(shè)計(jì)的底層意義就是讓員工有希望，有盼頭。筆者很認(rèn)同這樣的說法，但覺得僅僅這樣還不夠。我們在做職級體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，已經(jīng)把公司的價(jià)值觀注入其中，也會在職級標(biāo)準(zhǔn)上有所體現(xiàn)。如果員工們都能沿著這樣的職級路線去發(fā)展，就能塑造出更多推動公司發(fā)展的人才，員工自身也會在這個(gè)過程中不斷成長，成為更好的自己。這才是我們想要的共贏，公司與員工的共贏。

作者 浙江學(xué)海教育科技有限公司 人力資源總監(jiān)