包·恩和巴圖

一個(gè)品牌的崛起，需要建立具有競(jìng)爭力的認(rèn)知。然而，一個(gè)好的認(rèn)知，同樣需要一套科學(xué)的商業(yè)模式。如果一個(gè)品牌，只有認(rèn)知沒有模式，無法打造真正的大品牌。好認(rèn)知，可以讓品牌實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的成長;好模式，可以讓品牌運(yùn)營和盈利雙雙實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)多年的市場(chǎng)觀察和各大企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出當(dāng)今比較理想的十大商業(yè)模式。

模式一：資源控制模式

控制優(yōu)勢(shì)認(rèn)知，比控制優(yōu)勢(shì)資源更重要。你所控制的資源是否在顧客的心智中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，這比什么都重要。

這個(gè)商業(yè)模式，最大的特點(diǎn)就是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上游進(jìn)行控制。也就是說，對(duì)產(chǎn)品的原材料進(jìn)行控制，通過控制實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭力的提升和企業(yè)的盈利。

這個(gè)模式的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須回答清楚四個(gè)是否：

第一，你想控制的資源，是否在顧客心智中有優(yōu)勢(shì)地位？

比如說，草原牛奶在顧客心智里面是有優(yōu)勢(shì)地位的，你想控制的資源是否像草原牛奶一樣，在顧客的心智里占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位？這點(diǎn)很重要。

第二，是否不易被替代？

也就是說，你想控制的資源最好是獨(dú)一無二的，沒有或者很少有其他資源能夠替代你的資源。如果你的資源輕而易舉就被另外一個(gè)資源替代，那你控制這個(gè)資源的意義并不大。

第三，是否有能力做到控制？

有些企業(yè)對(duì)資源的控制力不從心。因?yàn)槠渲猩婕暗胶芏嘀T如區(qū)域行政干涉的問題，所以沒有能力做到控制的時(shí)候，這個(gè)模式需要慎用。

第四，是否適合商業(yè)化運(yùn)營？

必須做到把你的這個(gè)資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流才行。

如果以上這四個(gè)問題回答不清楚的話，利用這個(gè)模式就要慎重了。

有什么成功案例？

我覺得農(nóng)夫山泉做得比較好。農(nóng)夫山泉曾經(jīng)的廣告語是“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，但是后來改成“大自然的搬運(yùn)工”。為什么這么改呢？實(shí)際上修改廣告語的背后體現(xiàn)的是戰(zhàn)略調(diào)整。以前的農(nóng)夫山泉只在千島湖那一帶生產(chǎn)，經(jīng)過后期的戰(zhàn)略調(diào)整，農(nóng)夫山泉在全國找到八大優(yōu)質(zhì)水資源，不僅僅是千島湖，還有四川的峨眉山、新疆的瑪納斯、吉林的長白山等眾多優(yōu)質(zhì)水源地，通過跟當(dāng)?shù)卣献?，把工廠建在這些地方，真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)水資源的控制。

以前的農(nóng)夫山泉是小包裝，但是經(jīng)過這樣一個(gè)布局，豐富了產(chǎn)品線，小包裝和桶裝水一起做，由此整個(gè)銷量就會(huì)倍增。然后把罐裝的生產(chǎn)線直接建在水源地，縮短運(yùn)輸半徑，同時(shí)把吹瓶和罐裝進(jìn)行一體化，由此降低了生產(chǎn)成本。

總的來講，農(nóng)夫山泉的模式是比較成功的?，F(xiàn)在，農(nóng)夫山泉將自身在國內(nèi)天然水領(lǐng)域的認(rèn)知已經(jīng)完全建立起來了。

模式二：技術(shù)控制模式

一系列機(jī)制支撐研發(fā)新技術(shù)的持續(xù)性。

技術(shù)控制模式，比較適合技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)或者大型企業(yè)。資源控制型的中小型企業(yè)不太適合這種模式。技術(shù)控制模式要做好的話，必須要回答清楚四個(gè)是否。

第一，是否真的掌握核心技術(shù)？

如果你是做飛機(jī)的，千萬不要試圖用這個(gè)模式來生存。因?yàn)?，必須要掌握飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的核心技術(shù)，你才能應(yīng)用這個(gè)模式。比如格力喊出的“格力掌握核心技術(shù)”，一定是格力確實(shí)掌握到空調(diào)領(lǐng)域的核心技術(shù)。所以，這個(gè)模式適合他們。

第二，是否具備持續(xù)研發(fā)新技術(shù)的能力？

如果今年開發(fā)出一個(gè)全世界一流的技術(shù)，但是明年你并沒有持續(xù)研發(fā)的能力，那么，其實(shí)這個(gè)模式也沒有太大意義。所以，要保持持續(xù)研發(fā)的能力非常重要。

為什么華為可以保持長時(shí)間的技術(shù)領(lǐng)先？它的背后是有很多機(jī)制支撐的。

首先，華為在技術(shù)上投入足夠的經(jīng)費(fèi)。華為的研發(fā)費(fèi)用每年都在提高，據(jù)相關(guān)報(bào)道顯示其提取比例占到銷售收入的15%。眾所周知，華為的銷售收入并不是小數(shù)目，基本上三四千億，甚至六七千億，也是照提15%不動(dòng)。這很在大程度上給華為的技術(shù)領(lǐng)先提供了物質(zhì)保障。

第二，華為不上市。為什么不上市？因?yàn)橐坏┥鲜幸院?，融資就會(huì)變得非常容易，員工的斗志很容易就喪失了。大家就會(huì)覺得很多東西既然可以花錢買，為什么一定要自己研發(fā)？更重要的是，上市要對(duì)季度業(yè)績負(fù)責(zé)，必須對(duì)股民的收入負(fù)責(zé)，這個(gè)時(shí)候會(huì)受到很多制約。而在不上市的情況下，為了研發(fā)某一項(xiàng)技術(shù)，拿下一個(gè)市場(chǎng)，連續(xù)七八年虧損都可以承受。這也是保證了華為技術(shù)領(lǐng)先的重要一點(diǎn)。

第三，華為的文化要求員工奮斗。跟技術(shù)死磕就意味著無休止的奮斗，如果大家只為了過上安逸的生活，一年有兩個(gè)月的時(shí)間去度假，那么技術(shù)領(lǐng)先這個(gè)事兒基本上是做不到的。

第三，是否建立了技術(shù)輸出的商業(yè)生物鏈？

一個(gè)技術(shù)的發(fā)明很容易，比如在以色列有很多技術(shù)，但是有些技術(shù)在商業(yè)的應(yīng)用上并沒有得到普及，主要原因就是技術(shù)周圍的商業(yè)生態(tài)鏈沒有建立起來，這個(gè)也是很關(guān)鍵的。

第四，是否技術(shù)帶來的利潤遠(yuǎn)大于投入？

用這個(gè)模式必須要算一筆賬，這個(gè)技術(shù)未來帶來的利潤一定要遠(yuǎn)大于現(xiàn)在的投入。能做到這一點(diǎn)，你才能用這個(gè)模式，做不到的話，最好換其他模式。

模式三：渠道控制模式

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展解放了傳統(tǒng)渠道，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用提高了智能化購物體驗(yàn)。

在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，講渠道控制模式有一點(diǎn)麻煩在于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展解放了傳統(tǒng)渠道。所以我們講渠道控制模式的時(shí)候，不得不分兩大板塊來講，第一個(gè)是傳統(tǒng)渠道，第二個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)渠道。

先說傳統(tǒng)渠道

在傳統(tǒng)渠道上，把渠道控制模式做得最好的企業(yè)是娃哈哈。娃哈哈曾經(jīng)有12字真經(jīng)，把渠道控制模式詮釋得淋漓盡致：“縱向滲透，精耕細(xì)作，決勝終端”。

“縱向滲透”是什么概念？從一線城市一直扎根到農(nóng)村，可口可樂的產(chǎn)品也許做不到，但是娃哈哈的產(chǎn)品絕對(duì)能延伸到農(nóng)村，這就是縱向滲透的能力。

“精耕細(xì)作”，實(shí)際上就是深度分銷，也就是說娃哈哈的覆蓋面不僅僅是主干道的這些大賣場(chǎng)、大經(jīng)銷商和大分銷商，還會(huì)覆蓋到一些非常邊緣的小賣場(chǎng)、小店中，就是說數(shù)值鋪貨率絕對(duì)能做到極致，這就是精耕細(xì)作。

“決勝終端”的概念是什么呢？在銷售終端，把理貨、導(dǎo)購以及促銷活動(dòng)，做到極致。

所以，這12字真經(jīng)就是渠道控制模式的一個(gè)最好的詮釋。

娃哈哈在內(nèi)部機(jī)制上做的非常精彩。

娃哈哈的聯(lián)銷體模式，全國有2000多家經(jīng)銷商，2萬多家分銷商，這些經(jīng)銷商和分銷商怎么去代理娃哈哈的產(chǎn)品呢？年初的時(shí)候打預(yù)付款，然后娃哈哈把產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，采取交付一批結(jié)算一批。這個(gè)模式的厲害之處在于，可在年初回本一年的銷售額，這樣一來，娃哈哈的很多費(fèi)用都可以從中提取，沒有必要?jiǎng)佑萌ツ曩嵉腻X，這就是這個(gè)模式非常厲害的地方。

再說互聯(lián)網(wǎng)渠道

目前還沒有一個(gè)品牌把互聯(lián)網(wǎng)渠道做的那么好。但是，互聯(lián)網(wǎng)渠道也有三個(gè)方面需要好好把握：

第一，大數(shù)據(jù)供求連接，不懂大數(shù)據(jù)肯定做不好互聯(lián)網(wǎng)渠道。

第二，智能化購物體驗(yàn)，也就是在顧客購物的環(huán)節(jié)里，必須要應(yīng)用人工智能，了解顧客的需求是什么，甚至是讓人工智能比顧客自己還了解自己，做到這個(gè)程度，才能成立。

第三，一對(duì)一客戶管理。傳統(tǒng)渠道對(duì)客戶是進(jìn)行批量管理的，但是，在新零售和互聯(lián)網(wǎng)渠道中，我們的用戶都是實(shí)現(xiàn)一對(duì)一管理的，這也得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，所以把這三點(diǎn)做好，互聯(lián)網(wǎng)渠道同樣會(huì)做得很好。

模式四：客戶控制模式

客戶控制模式，不是對(duì)客戶采取強(qiáng)行的行為約束，而是把他的心留住，這其中的利益驅(qū)動(dòng)就變得很重要。

什么是客戶控制模式呢？

有一家餐廳一直在虧損，老板找到一個(gè)策劃人幫他扭轉(zhuǎn)局面。策劃人出了一個(gè)主意：只要有人過來，就給他贈(zèng)送啤酒，一個(gè)人過來送12瓶，兩個(gè)人過來送24瓶，三個(gè)人過來送36瓶，依次類推，上不封頂。

但是，有一個(gè)條件：這些啤酒只能在這家餐廳里享用，不能帶走。喝不完的話，可以在這個(gè)餐廳儲(chǔ)存。這樣的結(jié)果是什么呢？來這家餐廳消費(fèi)的顧客多起來了，顧客將喝不完的啤酒進(jìn)行儲(chǔ)存，儲(chǔ)存的量也上去了，最多顧客的儲(chǔ)存量已經(jīng)超過了2000瓶。

這時(shí)需要思考一個(gè)問題：假如你是儲(chǔ)存2000多瓶啤酒的消費(fèi)者，你想請(qǐng)朋友吃飯，你還會(huì)選擇其他餐廳嗎？概率很小。因?yàn)椋谶@家餐廳，畢竟有你2000多瓶啤酒，帶朋友過來吃飯，不用額外支付酒的錢，這一塊的費(fèi)用完全可以免掉。這就是客戶控制模式。

客戶控制模式，不是對(duì)客戶采取一些強(qiáng)行的行為約束，而是把他的心留住，這其中的利益驅(qū)動(dòng)就變得很重要?？蛻艨刂颇Ｊ?，我們必須要回答清楚四個(gè)問題。

第一，是否真正解決了顧客的購買理由？

購買理由要落實(shí)到一些規(guī)則之上。就像是吃飯送啤酒這樣的一個(gè)規(guī)則，你將自己品牌的規(guī)則設(shè)計(jì)清楚。

第二，顧客是否愿意重復(fù)消費(fèi)或關(guān)聯(lián)消費(fèi)？

這一點(diǎn)也很重要。如果客戶只買一次，以后他不會(huì)重復(fù)發(fā)生購買行為，客戶控制模式可能會(huì)走樣，因?yàn)?，他不知道下次什么時(shí)候買。還是拿上體提到的這個(gè)餐廳舉例，首先你的飯菜質(zhì)量必須要好，客戶才愿意來第二次。更重要的是除了啤酒以外，還有一些其他的關(guān)聯(lián)消費(fèi)，比如說其他飲品和跟吃飯相關(guān)的其他服務(wù)等。

第三，是否有能力讓顧客變成推銷員為你宣傳？

這個(gè)問題也必須想清楚。大家一直在談拼多多，拼多多為什么短短兩年的時(shí)間，擁有4億多的用戶，實(shí)際上就是在社群里采用了拼團(tuán)模式，通過利益驅(qū)動(dòng)，讓大家給拼多多介紹客戶拿紅包。找朋友去幫我砍價(jià)，我就能以更低的價(jià)格拿到這個(gè)商品。通過這樣一個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)，讓這些顧客成為拼多多的宣傳員。

第四，是否形成顧客大數(shù)據(jù)為品牌的發(fā)展服務(wù)？

這是四個(gè)問題中最關(guān)鍵的一個(gè)問題。如果你采用客戶控制模式，結(jié)果你根本就不知道你的顧客是誰？他們有什么樣的行為路徑、消費(fèi)習(xí)慣、生活方式？客戶購物的時(shí)候，他的痕跡是什么？購買的具體數(shù)量、金額是什么？這些數(shù)據(jù)如果不掌握，那這個(gè)模式就毫無意義。所以形成大數(shù)據(jù)是這個(gè)模式的關(guān)鍵所在。

模式五：輕資產(chǎn)模式

輕資產(chǎn)模式在后續(xù)發(fā)展中，能否繼續(xù)保持它的威力，有三點(diǎn)能力非常關(guān)鍵：價(jià)值創(chuàng)新能力、資源整合能力和組織管控能力。

什么是輕資產(chǎn)模式？舉幾個(gè)例子：

賣衣服的沒有一家工廠，指的是耐克;

做酒店的沒有一間房子，指的是Airbnb;

開飯店的沒有一家餐廳，說的是大眾點(diǎn)評(píng);

賣機(jī)票的沒有一架飛機(jī)，說的是攜程。

其實(shí)耐克、Airbnb、大眾點(diǎn)評(píng)和攜程的模式就是非常典型的輕資產(chǎn)模式。

關(guān)于這個(gè)模式，我們必須要懂得一個(gè)核心要點(diǎn)：把企業(yè)涉及到重資產(chǎn)的這一部分，通過外包或合作的方式完成，而不是自己做。做好輕資產(chǎn)模式，必須回答清楚以下四個(gè)問題。

第一，是否具備支撐你發(fā)展的生物鏈合作伙伴？

輕資產(chǎn)模式注定是跟別人合作的，所以如果合作伙伴不給力或合作伙伴數(shù)量不夠，輕資產(chǎn)模式是無法做下去的。

拿萬達(dá)為例，萬達(dá)以前是非常典型的重資產(chǎn)模式，后來改成輕資產(chǎn)模式，那么，改成輕資產(chǎn)模式后，萬達(dá)必須要考慮的問題是全國有多少人愿意跟他一起，這對(duì)萬達(dá)來講不是一個(gè)大問題，因?yàn)槿f達(dá)的品牌影響力已經(jīng)樹立起來了，當(dāng)它把盈利模式已經(jīng)告訴大家的時(shí)候，其實(shí)全國很多地產(chǎn)商都愿意跟它一起做。然而，這兩年萬達(dá)的日子也不太好過，這個(gè)模式的推行也存在著很多變數(shù)。

第二，生物鏈的核心環(huán)節(jié)你是否有所掌控？

拿耐克舉例，耐克在全球沒有一家工廠，但是它有兩點(diǎn)是非常強(qiáng)勢(shì)的，第一是產(chǎn)品研發(fā)，第二是產(chǎn)品銷售，這兩點(diǎn)被耐克牢牢掌握在自己手里，絕對(duì)不會(huì)外包。這就是把核心環(huán)節(jié)掌握在自己手里的方法。

第三，是否有能力建立合作伙伴的多贏機(jī)制？

對(duì)輕資產(chǎn)而言，涉及到跟別人合作，一定要把利益分享出去。拿攜程舉例，這些年的發(fā)展一直很好，因?yàn)閿y程不管跟航空公司、酒店還是火車站合作，利益的分成機(jī)制非常相似，把足夠多的利益讓渡給對(duì)方，當(dāng)然也有一些自身利益在里面，總之，利益分配必須要有一個(gè)合理的安排。如果攜程的規(guī)則只是賺錢，只是我吃餃子你喝湯，可能就沒有今天的攜程。

第四，是否有助于加速品牌的成長和盈利？

輕資產(chǎn)模式很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是給企業(yè)發(fā)展提速，否則我們?yōu)槭裁匆p資產(chǎn)？Airbnb為什么自己不蓋房子？如果自己蓋房子開酒店的話，就沒有Airbnb的神話了，這種發(fā)展進(jìn)度太緩慢了，正因?yàn)樗禽p資產(chǎn)、跟別人合作，所以它迅速崛起，成為了全球最大的民宿酒店。

我們考慮輕資產(chǎn)模式的時(shí)候，這四個(gè)問題回答清楚是非常關(guān)鍵的。

模式六：眾籌眾包模式

眾籌眾包，必須要找到很多合作伙伴一起做，眾人拾柴火焰高，能否找到這么多合作對(duì)象，就顯得非常關(guān)鍵。

嚴(yán)格來講，眾籌眾包由眾籌模式和眾包模式這兩個(gè)模式組成，但其背后的邏輯比較相似。

怎么理解眾籌眾包呢？

一位地產(chǎn)商有600畝旅游地產(chǎn)，地段很好，但是自己想不出好的創(chuàng)意，一直處于虧損狀態(tài)。后來他想到把600畝地切成20塊，每30畝為單位對(duì)外招商，歡迎大家入駐。總體來講，必須以旅游和娛樂為主，這樣很快就把20塊地全部租出去，這就是非常典型的眾籌眾包模式。

眾籌眾包模式要想成功的話，必須要回答清楚以下這四個(gè)問題。

第一，是否能夠找到眾籌眾包的合作對(duì)象？

眾籌眾包，必須要找到很多合作伙伴一起做，眾人拾柴火焰高。在這種情況下，能否找到這么多合作對(duì)象，就顯得非常關(guān)鍵。

這方面，有一個(gè)品牌做得很好，就是滴滴。滴滴在很短的時(shí)間內(nèi)超越神州專車，很重要的原因就是采用非常典型的眾籌眾包模式。

怎么理解？滴滴的車源從老百姓中來，這實(shí)際上是一個(gè)眾籌的過程。通過這個(gè)平臺(tái)給需要用車的人提供服務(wù)，這一部分就是眾包的過程。派出去的車，得有人當(dāng)司機(jī)，因?yàn)檐囀抢习傩兆约旱?，所以車主自己?dāng)司機(jī)，于是車主就變成一個(gè)眾包的對(duì)象，把業(yè)務(wù)眾包給車主，然后他們之間產(chǎn)生相關(guān)的結(jié)算。

滴滴采用這種方法，他的合作伙伴非常多，可以說是無限多，這就是為什么滴滴很快超越神州的一個(gè)很重要的原因。當(dāng)然，今天的神州也效仿了這個(gè)模式，做得還不錯(cuò)，但是在時(shí)間上還是晚了一步，至今都無法追趕滴滴的規(guī)模。

第二，是否有效設(shè)計(jì)項(xiàng)目概念，足以吸引合作者？

如果你的創(chuàng)意不行，合作伙伴沒有興趣參與這個(gè)游戲，那么這個(gè)模式也做不下去。因此，如何讓項(xiàng)目的賣點(diǎn)變得有吸引力至關(guān)重要。很多企業(yè)家就敗在這個(gè)環(huán)節(jié)，他們花100萬在澳門賭博，一點(diǎn)都不心疼，但是花100萬去找專業(yè)機(jī)構(gòu)做策劃，就舍不得了。

第三，是否設(shè)計(jì)出合作伙伴滿意的回報(bào)機(jī)制，同時(shí)避免涉嫌違法？

在利益層面，能否給合作伙伴一個(gè)很好的回報(bào)也關(guān)鍵。尤其在眾籌的過程中一定要注意，凡是涉及到錢的事情不要輕易去做眾籌，有涉嫌非法集資的風(fēng)險(xiǎn)。

第四，是否有能力成為主角，持續(xù)推動(dòng)這個(gè)模式？

你的話語權(quán)是否帶動(dòng)這些參與眾籌眾包的合作伙伴，有足夠的興趣愿意跟你一起做？有沒有能力做主角？這點(diǎn)很重要。如果你沒有能力做到主角，這個(gè)模式到最后很有可能導(dǎo)致血本無歸。

模式七：價(jià)值轉(zhuǎn)移模式

一定要有一個(gè)跟主打產(chǎn)品搭配的相關(guān)產(chǎn)品，而且這個(gè)產(chǎn)品是能夠賺到錢的。

重慶的洋人街有一家饅頭店，饅頭賣得非?；鸨?，一塊錢一個(gè)，10年不漲價(jià)。如果是普通的饅頭可以理解，但是這個(gè)饅頭長度達(dá)35厘米，它的體量相當(dāng)于普通饅頭的4倍，這樣一個(gè)大饅頭賣一塊錢一個(gè)，肯定賣一個(gè)賠一個(gè)，但是老板卻始終堅(jiān)持不漲價(jià)，而且品質(zhì)好、口味好。有人問：這么賣饅頭不賠錢嗎？老板回答：雖然這個(gè)饅頭賣一個(gè)賠一個(gè)，但是我在饅頭周邊的其他衍生產(chǎn)品上可以賺取利潤，因?yàn)榇蠹也豢赡苜I完饅頭就走了，還得買菜、買其他的配套食品，所以我在足以把賣饅頭賠掉的錢從這些方面賺取回來。這就是非常典型的價(jià)值轉(zhuǎn)移模式。

要想做好價(jià)值轉(zhuǎn)移模式，需要回答清楚下面的四個(gè)問題。

第一，是否有足夠吸引人且有流量的主打產(chǎn)品？

對(duì)饅頭店來講，一塊錢一個(gè)的大饅頭就是主打產(chǎn)品，特別吸引人，顧客愿意為這個(gè)產(chǎn)品付賬。這就解決了流量的問題，為整個(gè)企業(yè)銷量打下很好的基礎(chǔ)。

第二，是否有與之相搭配的其他產(chǎn)品？

如果僅有一個(gè)主打產(chǎn)品，而且賣一個(gè)賠一個(gè)的話，這樣的模式肯定賺不到錢。所以，一定要有一個(gè)跟主打產(chǎn)品搭配的相關(guān)產(chǎn)品，而且這個(gè)產(chǎn)品是能夠賺到錢的。這個(gè)產(chǎn)品最好跟主打產(chǎn)品有一種需求上的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，也就是說顧客消費(fèi)主打產(chǎn)品的同時(shí)也必須買這個(gè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品才行。

第三，是否能夠設(shè)計(jì)出一個(gè)確保此產(chǎn)品組合持續(xù)賺錢的機(jī)制？

關(guān)鍵詞是“持續(xù)賺錢的機(jī)制”。我曾經(jīng)講過一個(gè)美國健身公約的案例。它是怎么設(shè)計(jì)出一個(gè)持續(xù)賺錢的機(jī)制呢？每周來在健身一次，只要持續(xù)一年，到年底就會(huì)把健身費(fèi)全部退給你，如果不來的話，不來一次扣10美元（基本上不來10次健身費(fèi)就扣完了）。很多健身愛好者覺得劃算，因?yàn)樗麑?duì)自己充滿信心，認(rèn)為我能堅(jiān)持，結(jié)果就把錢交了。但是大數(shù)據(jù)顯示，93%的人堅(jiān)持不下去。這說明什么？實(shí)際上在健身公約收錢的那一刻，賺的錢就鎖定了，因?yàn)?3%的人肯定堅(jiān)持不了，這就是它持續(xù)賺錢的機(jī)制。

第四，是否確保流量產(chǎn)品不會(huì)影響品牌定位？

要注意這個(gè)特別受歡迎的賠錢的產(chǎn)品，不要影響品牌定位，不要影響品牌的聲譽(yù)，如果對(duì)未來的整個(gè)成長制造障礙，就會(huì)比較麻煩。所以我們?cè)O(shè)計(jì)這個(gè)模式的時(shí)候，這一點(diǎn)要特別注意。

用一句話來概括這個(gè)模式：犧牲有價(jià)，賺錢有道，組合有效。

模式八：抱團(tuán)競(jìng)爭模式

抱團(tuán)競(jìng)爭，鎖定合作意向，起到強(qiáng)化品牌定位的作用。

上世紀(jì)七八十年代，日本佳能跟施樂展開競(jìng)爭，當(dāng)時(shí)施樂在打印機(jī)這個(gè)品類上是絕對(duì)的老大地位。施樂的打印機(jī)體積比較大，是巨型打印機(jī)，佳能是如何跟它競(jìng)爭的呢？佳能開發(fā)了一個(gè)微型打印機(jī)，就是便攜式打印機(jī)。我們假設(shè)其開發(fā)的費(fèi)用是一個(gè)虛擬數(shù)字，花了200萬美元，如果佳能自己出微型打印機(jī)是無法對(duì)抗施樂的，畢竟施樂太強(qiáng)勢(shì)了，然而如果施樂也研發(fā)微型打印機(jī)，再反過來對(duì)抗佳能，可能就會(huì)給佳能致命一擊。

所以，佳能研發(fā)出微型打印機(jī)后，游說東芝、松下、美能達(dá)這樣的小廠家，“我們一起做微型打印機(jī)，一起打施樂行不行？我花200萬美元研發(fā)出這個(gè)產(chǎn)品，但是只按照10%的價(jià)格把這個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給你們，咱們一起做。”這些廠家一聽，很劃算啊，只要1/10的價(jià)錢就擁有了人家研發(fā)好幾年的成果，它又可以帶來經(jīng)濟(jì)利益，所以這些廠家不會(huì)反對(duì)。于是佳能找了十幾家合作伙伴，簽合同時(shí)又補(bǔ)了一句：未來打印機(jī)的新技術(shù)研發(fā)由佳能負(fù)責(zé)，產(chǎn)品研發(fā)出來后，同樣按照10%的價(jià)格分享給大家。這些廠家覺得沒問題，就簽了。

大家想一想這里面有什么樣的智慧？佳能找十幾個(gè)廠家，每家支付它10%的研發(fā)費(fèi)用，是不是研發(fā)費(fèi)用就回來了？等于前期的投入收回來了，然后大家一起做，這樣一起步就實(shí)現(xiàn)盈利。然后他們通過這樣一個(gè)抱團(tuán)的方式，幾乎同一天在日本市場(chǎng)上推出微型打印機(jī)，微型打印機(jī)上市的那一刻，施樂措手不及。沒想到這么多廠家同時(shí)推出，這就是非常典型的抱團(tuán)競(jìng)爭模式。

這個(gè)模式要想成功的話應(yīng)該注意四個(gè)問題。

第一，抱團(tuán)的理由是否足夠充分？

佳能的抱團(tuán)競(jìng)爭，理由非常充分。自己研發(fā)技術(shù)需要三年時(shí)間投入200萬美元，而現(xiàn)在只用20萬美元跟佳能購買，瞬間就能擁有技術(shù)，這個(gè)理由足夠充分。

第二，抱團(tuán)后是否增強(qiáng)生物鏈的壟斷性？

在佳能的故事里，佳能說未來打印機(jī)的研發(fā)它來負(fù)責(zé)，將來同樣以10%的價(jià)格分享給大家。這個(gè)條款實(shí)際上就是增強(qiáng)佳能的壟斷性，佳能是要壟斷技術(shù)的。

第三，是否具備抱團(tuán)競(jìng)爭的條件和機(jī)制？

這里面必須解決合作伙伴的合作意向，然后通過一些機(jī)制，把合作意向鎖定，這個(gè)很關(guān)鍵。

第四，是否通過抱團(tuán)競(jìng)爭增強(qiáng)品牌的認(rèn)知？

也就是說能否強(qiáng)化你的品牌定位，如果用這種方法反而削弱了品牌定位，那這個(gè)模式是不適用的。舉個(gè)例子，早期的伊利和蒙牛實(shí)際上是死對(duì)頭，但卻共同打造了中國乳都呼和浩特這個(gè)概念，這個(gè)概念很明顯對(duì)伊利和蒙牛的品牌定位都起到了強(qiáng)化作用。

模式九：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式

做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)必須要形成一個(gè)龐大的大數(shù)據(jù)，然后把這個(gè)大數(shù)據(jù)變成一個(gè)賺錢的工具。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，我們周圍誕生了很多平臺(tái)公司。舉一個(gè)最典型的例子，我們每天接觸的微信就是一個(gè)大平臺(tái)，它的模式就是非常典型的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式。要想做好平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式，有三個(gè)關(guān)鍵詞很重要。

流量

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式的起源就是流量，如果沒有流量，別想做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式。

共享

做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)一定要有共享意識(shí)，要把這個(gè)平臺(tái)共享出去，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。

數(shù)據(jù)

做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)必須要形成一個(gè)龐大的大數(shù)據(jù)，然后把這個(gè)大數(shù)據(jù)變成一個(gè)賺錢的工具。

微信就是一個(gè)非常合格的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式。流量方面，微信通過這些年的不斷運(yùn)營，活躍用戶已經(jīng)超過10億。放眼中國乃至全世界的平臺(tái)公司，微信都可以說是一個(gè)絕對(duì)的大平臺(tái)，其流量是足以體現(xiàn)。

從共享的角度看，微信的理念強(qiáng)調(diào)連接一切，這個(gè)理念本身就是一個(gè)共享的思維。而且微信自誕生之日到現(xiàn)在，聊天功能一直是免費(fèi)的。在技術(shù)的強(qiáng)化和升級(jí)方面，微信也一直做的很好。

那么，在大數(shù)據(jù)方面，放眼國內(nèi)，能夠真正拿出有價(jià)值大數(shù)據(jù)的，不外乎騰訊和阿里巴巴。

大家會(huì)關(guān)注，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)到底怎么賺錢？我們還拿微信舉例。第一，廣告收入。朋友圈廣告、文章底部廣告、騰訊新聞廣告，這些廣告收入就已經(jīng)不是一個(gè)小數(shù)目了;第二，產(chǎn)品收入。比如公眾號(hào)認(rèn)證、付費(fèi)表情、微信云盤、付費(fèi)游戲、微信支付、提現(xiàn)手續(xù)費(fèi)等;第三，數(shù)據(jù)收入。對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行深層挖掘，然后把這個(gè)數(shù)據(jù)賣給有需要的人，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收;第四，分成收入。微信把流量導(dǎo)到其他APP的同時(shí)不會(huì)免費(fèi)，一定會(huì)有分成。所以一個(gè)大平臺(tái)不用擔(dān)心賺不到錢，它可能前期會(huì)燒很多的錢，但是后來都會(huì)連本帶利地收回來。

對(duì)眾籌眾包和平臺(tái)經(jīng)濟(jì)這兩大模式的區(qū)別，此處做一個(gè)說明。從模式的相似度上看，眾籌眾包會(huì)被誤認(rèn)為是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，其實(shí)并不一樣。它們最大的區(qū)別是“眾籌眾包”以“我”為中心，所有的合作伙伴都為“我”服務(wù)，這是它的理念。但在“平臺(tái)經(jīng)濟(jì)”中“我”并不是中心，也就是說平臺(tái)經(jīng)濟(jì)必須要去中心化，如果做不到這一點(diǎn)，就不能被稱作是一個(gè)真正的平臺(tái)。

模式十：孵化器模式

一個(gè)孵化器模式要想成功，16個(gè)字至關(guān)重要：獨(dú)立品牌，各自為戰(zhàn)，共享資源，生態(tài)生存。

我們用海爾來舉例，海爾曾經(jīng)是中國家電的第一品牌，一度非常輝煌，但是后來由于多元化過度，品牌競(jìng)爭力下降，導(dǎo)致經(jīng)營上出現(xiàn)一些問題。后來海爾對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行變革，變革后海爾的模式就是非常典型的孵化器模式。

海爾是如何做的呢？

海爾把全球8萬多個(gè)員工組建成2000多家公司，被稱為創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上就是一個(gè)小公司，他們獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。海爾持有一定的股權(quán)，對(duì)他們的產(chǎn)品研發(fā)以及銷售提供相關(guān)的平臺(tái)支持，比如技術(shù)支持、渠道支持，甚至對(duì)他們的融資也會(huì)提供相關(guān)支持。海爾對(duì)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)的要求只有一條：必須要靠自己的能力活下來。這就是非常典型的孵化器模式。

孵化器模式要想成功的話，必須要回答清楚以下四個(gè)問題。

第一，是否具備資金、技術(shù)和渠道等資源整合能力？

海爾為什么能夠做成一個(gè)孵化器？因?yàn)橥ㄟ^前面20多年的積累，這些東西它都具備，所以海爾敢于嘗試這個(gè)模式。

第二，是否有超強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)孵化流程和能力？

要做孵化器這種企業(yè)，必須要有和孵化器所匹配的相關(guān)流程和相關(guān)能力。比如說創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)能力和融資能力，這些能力必須都要具備。

第三，是否有渠道找到符合孵化條件的人和項(xiàng)目？

很多孵化器模式的企業(yè)經(jīng)常會(huì)舉辦創(chuàng)業(yè)大賽，找到優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目和相關(guān)的創(chuàng)業(yè)人才。

第四，是否建立利益分配及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的機(jī)制？

我們經(jīng)常講平臺(tái)經(jīng)濟(jì)靠流量，孵化器靠股權(quán)，也就是說股權(quán)的設(shè)置在孵化器模式中很重要。很多人對(duì)股權(quán)激勵(lì)并不太懂，所以不太重視。但是需要意識(shí)到的是，在股權(quán)激勵(lì)方面需要學(xué)習(xí)的東西非常多。

總體來看，一個(gè)孵化器模式要想成功，下面這16個(gè)字至關(guān)重要：獨(dú)立品牌，各自為戰(zhàn)，共享資源，生態(tài)生存。