最近碰到一件挺讓人意外的事。

有一對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴，他們是大學(xué)同學(xué)兼老鄉(xiāng)。3年前，二人共同在上海開展某商業(yè)項(xiàng)目，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，有將近100名員工。最近，公司還打算啟動(dòng)新一輪融資。

正是在這關(guān)鍵時(shí)刻，他們卻因股權(quán)分配問(wèn)題大打出手。

事情是這樣的：

在公司創(chuàng)辦的時(shí)候，注冊(cè)資金100萬(wàn)，一位出資70萬(wàn)，另一位出資30萬(wàn)，所以股權(quán)比例就按七三來(lái)分。他們有具體的分工，一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，另一位負(fù)責(zé)客戶、市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)。

但是到了融資的時(shí)候，股權(quán)少的那位略感不公。他認(rèn)為自己為公司做出的貢獻(xiàn)更大，憑什么少了20%的股份？另一位則反駁，當(dāng)年股權(quán)比例既然確定，就不能再改了。

為了這20%的股份，兩個(gè)人拍桌子吵架，爭(zhēng)得面紅耳赤，甚至到了要分家的地步。

創(chuàng)業(yè)伙伴分家的事其實(shí)并不新鮮。

奇虎360曾有兩位創(chuàng)始人，一位是周鴻祎，另一位是齊向東。二人曾共同經(jīng)歷了“3Q大戰(zhàn)”、赴美上市、私有化、回歸A股等關(guān)鍵戰(zhàn)役。2011年上市時(shí)，周鴻祎和齊向東分別持股17%和8.9%。但最后的結(jié)局是，齊向東領(lǐng)導(dǎo)的奇安信從奇虎360剝離出來(lái)，兩個(gè)人正式“分家”。

“老齊以前是我的二把手，男人嘛，都有當(dāng)一把手的夢(mèng)想。”周鴻祎這樣說(shuō)道。

創(chuàng)業(yè)中夾雜的復(fù)雜人性，可以從中華歷史的一卷丹青中窺得一二。

陳勝曾在耕地時(shí)對(duì)同伴說(shuō)：“茍富貴，無(wú)相忘?！比绻囊惶煳覀儼l(fā)達(dá)了，千萬(wàn)不要忘記對(duì)方。

公元前209年，陳勝真的找到了那位和他共同舉事的創(chuàng)業(yè)伙伴——吳廣。二人為壇而盟，在大澤鄉(xiāng)的暴雨中舉旗反秦。

隨著起義軍的壯大，陳勝自封陳王，吳廣被封為假王，但后來(lái)的故事鮮為人知。就在起義數(shù)月后，身為二把手的吳廣被一名叫田臧的部下砍去了腦袋。

這個(gè)故事被司馬遷記載到《史記》中。田臧還給出一個(gè)“莫須有”的理由：“假王驕，不知兵權(quán)，不可與計(jì)，非誅之，事恐?jǐn)?。?/p>

不過(guò)，太史公并未明指吳廣之死是陳勝授意。他只記錄了一處細(xì)節(jié)：當(dāng)田臧“獻(xiàn)其首于陳王”時(shí)，陳勝非但沒(méi)有訓(xùn)斥或懲罰田臧，反而賜其楚令尹印，封上將軍。

人性有一個(gè)弱點(diǎn)，就是可以共患難，卻很難同富貴。在商業(yè)世界里，很多人就是陳勝和吳廣。

吳廣被誅殺后，起義軍開始分裂。一個(gè)多月后，陳勝戰(zhàn)敗，最后竟被每天給他驅(qū)車的馬夫殺死了。不知當(dāng)這對(duì)曾同甘共苦的老鄉(xiāng)在另外一個(gè)世界見面的時(shí)候，還記不記得那句“茍富貴，無(wú)相忘”？

“茍富貴，無(wú)相忘”在今天的商業(yè)世界里似乎成了無(wú)法抵達(dá)的烏托邦。

絕大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)伙伴的結(jié)合更多是出于共同的興趣、價(jià)值觀和愿景，他有可能是和你穿同一條褲子的發(fā)小，也有可能是你的大學(xué)室友，但結(jié)局往往是惡語(yǔ)相向、不歡而散，最后老死不相往來(lái)，連朋友都做不成。

聽了這幾個(gè)故事，有人不免會(huì)問(wèn)，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)伙伴分道揚(yáng)鑣主要是因?yàn)?個(gè)方面的落差。

第一是能力落差。企業(yè)的發(fā)展需要配置戰(zhàn)略、管理、資本、市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、財(cái)務(wù)和公共事務(wù)等多方面的專業(yè)人才。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人才的能力配置存在一定差異。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，創(chuàng)始人之間的能力落差可能會(huì)逐漸顯現(xiàn)：有的人能夠通過(guò)學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，有的人就只能原地打轉(zhuǎn)，最后免不了被淘汰。

所以，輸入新血液勢(shì)在必行。這種能力淘汰從企業(yè)進(jìn)入青春期就開始了，在壯年期會(huì)達(dá)到峰頂。

第二是認(rèn)知落差。一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一般有3～5人處在核心管理層，因共同的目標(biāo)和愿景相聚。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場(chǎng)的變化，出發(fā)時(shí)的目標(biāo)和路徑可能發(fā)生偏離或改變。此時(shí)，創(chuàng)始成員在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上有很大概率產(chǎn)生嚴(yán)重分歧。

商業(yè)世界是以結(jié)果和數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)估過(guò)程和起點(diǎn)的，所以任何沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的戰(zhàn)略，它很少是鮮艷的，甚至在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里都難以斷定，所以站在一個(gè)十字路口，是向左走，還是向右走？都無(wú)所謂正確與錯(cuò)誤。如果無(wú)法達(dá)成認(rèn)知共識(shí)，矛盾的產(chǎn)生和關(guān)系的破裂就有可能發(fā)生。

第三是利益落差。初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成往往帶有很強(qiáng)的偶然性和隨意性，特別是按出資金額作為分配標(biāo)準(zhǔn)的架構(gòu)。但在日后的經(jīng)營(yíng)中，往往會(huì)因能力和貢獻(xiàn)的高低產(chǎn)生不對(duì)等的情況。

第四是心理落差。創(chuàng)業(yè)之初，大家同鍋吃飯、大碗喝酒，少有等級(jí)上的差別。但隨著公司的壯大，主要?jiǎng)?chuàng)始人的威權(quán)越來(lái)越重，企業(yè)也日漸形成了成熟的管理體系，當(dāng)年一個(gè)戰(zhàn)壕里的小伙伴被分成三六九等。如果某些創(chuàng)始成員無(wú)法管理自己的情緒和心態(tài)，就可能出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不和諧，甚至極其尷尬的情況。

這4種落差不可避免，它會(huì)出現(xiàn)在任何一個(gè)組織，無(wú)論是政治、軍事還是商業(yè)組織。有些落差可以通過(guò)制度來(lái)調(diào)整，有些則難以調(diào)和，它極大地考驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)者們的心智成熟程度。一家企業(yè)的成敗，本質(zhì)而言取決于組織能力的成敗。

為了避免這4種情況發(fā)生，我覺得有4個(gè)原則可以供大家參考。

第一，從創(chuàng)業(yè)第一天起，樹立主要?jiǎng)?chuàng)始人的絕對(duì)權(quán)威。第二，強(qiáng)化公司利益大于個(gè)人利益的集體意識(shí)。第三，創(chuàng)始人之間的戰(zhàn)略和利益分歧在股東大會(huì)或者董事會(huì)層面來(lái)解決，不要在私下或者在朋友圈解決。第四，能用金錢解決的問(wèn)題，盡量別用其他手段解決。

這4個(gè)原則也不是所謂的真理，僅僅是經(jīng)驗(yàn)罷了。

記得有人說(shuō)過(guò)這么一句話：“人生就是一列開往墳?zāi)沟牧熊嚕吠旧蠒?huì)有很多站，很難有人可以自始至終陪著你走完，當(dāng)陪你的人要下車時(shí)，即使不舍也該心存感激，然后揮手道別?！?/p>

創(chuàng)業(yè)本是九死一生之事，有了愿意一起篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)伙伴，其實(shí)亦是人生的一種幸運(yùn)。建議所有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在一年的某一個(gè)時(shí)間，或是丹桂飄香，或是櫻花爛漫，開一場(chǎng)感恩聚會(huì)，大家手牽手坐在一起，然后為這些年付出的韶光和激情，一起碰個(gè)杯。

人生漫漫，因緣無(wú)常，聚固不易，散更難。相聚創(chuàng)業(yè)，更多的是偶然和勇氣;相伴作戰(zhàn)，靠的是信任和互助;而相忘于江湖，更需要理性和寬容。

創(chuàng)業(yè)是這個(gè)道理，人生中很多其他事情，比如婚姻、職場(chǎng)，大抵也是如此。

（云淡風(fēng)輕摘自微信公眾號(hào)“吳曉波頻道”，鄺 飚圖）