文｜徐 濤

書店的差異化，在當(dāng)下信息爆炸時(shí)代是非常重要的，否則就算搬到線上，依然會(huì)被淹沒。

貓的天空之城（以下簡稱“貓空”）是誕生于蘇州本土的全國知名文創(chuàng)書店品牌，深受年輕人群的喜愛。但貓空一直非常低調(diào)，很少發(fā)聲，因此行業(yè)對貓空的情況并不熟悉。

貓空的初衷是做一家書店，但是僅憑賣書不可能存活，因此貓空主要的精力還是放在非書部分，從奶茶、咖啡到明信片和各類文創(chuàng)，而且持續(xù)進(jìn)行自主研發(fā)，形成了貓空現(xiàn)在的經(jīng)營特色。在購物中心時(shí)代到來之際，貓空也較早入場，但是最后選擇了以精品文具店“墨格”作為購物中心的主要店型，這是經(jīng)過嘗試和思考后的最終決定。

如果以一般的書店思維來理解貓空，可能很難看懂。但如果以商業(yè)思維來看貓空，很多問題就變得比較簡單。貓空的思維是相當(dāng)商業(yè)化的，但是產(chǎn)品又非常富有文化含義。在文化和商業(yè)之間，貓空找到了平衡。時(shí)代在變，貓空也在持續(xù)變化，沒有被書店這個(gè)名稱束縛住思維和手腳，只要消費(fèi)者喜歡，什么樣的店都能繼續(xù)開下去。

圖書行業(yè)的白銀時(shí)代

2009年，貓空剛誕生半年，就眼睜睜看著光合作用轟然倒下。光合作用作為當(dāng)時(shí)民營書店體量最大的品牌，一夜之間消失，絕對有警示意義。那時(shí)，每每遇到書店老板、出版從業(yè)者，談?wù)撟疃嗟木褪琴Y金鏈問題、回款問題，與現(xiàn)在如出一轍。

如果從商品的角度來看，圖書是非常特殊的。生產(chǎn)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，沒有哪一個(gè)集團(tuán)可以從寫作、出書、銷售完成真正閉環(huán)。這導(dǎo)致參與這條產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)者可分配的利潤被嚴(yán)重限制，一本圖書銷售的利潤（終端零售市場以零售價(jià)50元計(jì)算）還抵不上一杯咖啡的利潤。

從2010年到2019年這十年間，我認(rèn)為是圖書行業(yè)的白銀時(shí)代，這段時(shí)間里，發(fā)生了幾個(gè)大變化，值得我們回顧：首先，國家出臺(tái)了扶持實(shí)體書店的政策。實(shí)體書店扶持計(jì)劃在中央倡導(dǎo)下，各個(gè)地區(qū)都積極響應(yīng)，惠及眾多特色書店，特別后續(xù)又推行了圖書免稅政策。雖然分到各家的資金不多，但因?yàn)槊磕甓荚谶M(jìn)行，對大家的信心支持非常大，很多我所了解的書店也正是在這個(gè)時(shí)候重新走上了擴(kuò)張之路。

其次，商業(yè)地產(chǎn)中心化、規(guī)?；胧袑?dǎo)致對差異化要求越來越旺盛。這體現(xiàn)到圖書行業(yè)，就是地產(chǎn)商對書店需求增多了。商業(yè)地產(chǎn)對書店的需求驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)：引流、豐富場內(nèi)業(yè)態(tài)、文化活動(dòng)，所以書店在這期間拿到了非常好的租金條件。而購物中心強(qiáng)大的吸客能力，也反哺書店，所以大部分購物中心的書店，活得都不錯(cuò)。

第三，資本助推之下書店越開越美。書店獲利微薄，但如果從流量入口這個(gè)角度來衡量，書店是獲客成本相對較低的入口。在資本助推之下，只為打卡存在的書店越來越多，當(dāng)然能讓更多人進(jìn)入書店也是好事。

最后，消費(fèi)者收入提高，視野提高，為多維度經(jīng)營書店提供了可能。近年來，可以看到能進(jìn)入書店的文創(chuàng)品范圍越來越廣，文創(chuàng)區(qū)的陳列面積越來越大，在書店里面經(jīng)營非書生意，有點(diǎn)順理成章的意味。

貓空的不變與變

當(dāng)我們處在不斷上升的市場中，樂觀一點(diǎn)也是正常的。但2020年初連續(xù)40天的停擺，讓我們驚醒過來，原來我們所有的生意模式都建立在浮沙之上。對此，貓空復(fù)盤了整個(gè)十年的發(fā)展路線，并臨時(shí)調(diào)整了發(fā)展規(guī)劃，雖然這在某種程度上講是“被迫”的。

貓空從創(chuàng)立一開始，動(dòng)機(jī)就有些“不純”：這家店是作為一個(gè)禮物送給我太太的，所以怎么好看、好玩，就怎么來。因?yàn)槲姨菍W(xué)藝術(shù)的，所以親手制作了一些明信片、本子在店里銷售，而我們花了兩年時(shí)間繪制的蘇州手繪地圖，也是當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)覺得文創(chuàng)產(chǎn)品出現(xiàn)在書店里面是最合適的，所以我們就向當(dāng)?shù)刂摹昂胛臅辍边M(jìn)貨，弘文費(fèi)總還親自給我們開了書目，就這樣一只腳稀里糊涂跨入了圖書行業(yè)。書店經(jīng)營到第八年，我們才去北京參加圖書交易會(huì)，可見我們有多么的外行。

但從一開始，貓空就是一個(gè)人與人溝通的空間。首先對“顧客”進(jìn)行定義，我們選擇了15～35歲的年輕人作為 “顧客”。因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)就處在這個(gè)年齡段，所以更容易去感知這個(gè)年齡的所思所想。而公司員工的平均年齡在24.6歲，也比較容易去服務(wù)同年齡層的客人，所以貓空的個(gè)性在當(dāng)時(shí)是非常鮮明的。

后來，因?yàn)樵诙拱晟系奈乃嚮顒?dòng)，貓空被大家熟知。2010年作為上海世博會(huì)官方記錄片唯一一家呈現(xiàn)的書店，貓空走上了連鎖之路。我們覺得人與人溝通不是空洞無物的，而是在情感之下的人與人的鏈接。鏈接需要物，就如同男孩子見女孩子，手里帶一束花，總是加分的。而這個(gè)物，我們覺得文創(chuàng)品最適合，貓空就這樣堅(jiān)持了下來。

在這十年中，我們在蘇州總部建立了整個(gè)公司最大的兩個(gè)部門：產(chǎn)品部與設(shè)計(jì)部。產(chǎn)品部負(fù)責(zé)市場研策、貓空產(chǎn)品研發(fā)定位、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品上市等工作。設(shè)計(jì)部則根據(jù)產(chǎn)品部需求，深化產(chǎn)品，提供創(chuàng)意與設(shè)計(jì)提案，甚至參與部分打樣工作。同時(shí)，我們希望自身產(chǎn)品定位可與日系產(chǎn)品比肩，導(dǎo)致我們在國內(nèi)無法找到滿意的供應(yīng)商。我們先后建立了咖啡烘焙、花草茶混合灌裝工廠，家具道具工廠、Letterpress印刷工廠，為我們提供符合貓空需求的生產(chǎn)力。現(xiàn)在貓空直屬工廠分布在蘇州、六安、上海等地，這也常讓同行覺得奇怪，貓空的后端太重了。但我們覺得這是需要布局的，從而也通過技術(shù)規(guī)格和規(guī)模量形成新的競爭力。

三年前，我們?yōu)榱送黄茝钠矫娴搅Ⅲw的轉(zhuǎn)變，投資成立了工業(yè)造型部。投資了將近200萬租賃廠房、購買設(shè)備、招募人才。目前該部門已有產(chǎn)品面世，比如去年開始上市的八音盒，外觀造型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品化工作全部由貓空獨(dú)立完成。特別是我們自主設(shè)計(jì)的展示道具，采用了無線充電模塊，門店陳列變更特別方便，維護(hù)也簡單。甚至因?yàn)檫@樣的設(shè)計(jì)，我們還接到了其他行業(yè)的采購訂單，用來做手機(jī)陳列展示用，這是我們的意外收獲。

所以我們復(fù)盤了一下，這樣的研發(fā)投入，基本上每年占到貓空整個(gè)收入的8%。在連續(xù)投入之下，貓空才有機(jī)會(huì)和國際知名企業(yè)合作、聯(lián)名，包括后續(xù)要進(jìn)行的IP創(chuàng)作，都打下了供應(yīng)鏈支撐的基礎(chǔ)。

貓空在2016年年底，開始嘗試“墨格”這個(gè)線下品牌探索，這是一個(gè)高端文具品牌集合店。我們做這個(gè)品牌的初衷是，隨著時(shí)間的演變，隨著人均收入的提高，消費(fèi)升級(jí)為市場細(xì)分提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。我們都知道大平臺(tái)會(huì)搶占入口，人與人鏈接的入口，店與人鏈接的入口，不一而足。那么有分析過消費(fèi)者在家里的入口嗎？貓空嘗試著走通消費(fèi)者家庭消費(fèi)場景入口的選擇。

如果把家的空間進(jìn)行劃分，客廳、廚房、臥室還有書房。在這功能空間中，書房是一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)物。書房里面有兩樣物件一定會(huì)出現(xiàn)，書柜和書桌。如果我們把這當(dāng)成是入口，那么書柜由眾多線上線下書店提供服務(wù)，而書桌則沒有專業(yè)的品牌提供服務(wù)。由此，我們集合了全世界60多個(gè)一線文具品牌的產(chǎn)品，從中進(jìn)行選品，為消費(fèi)者做書桌提案。在墨格里面，產(chǎn)品按照使用功能區(qū)分，店員依照顧客的需求功能推薦合適的產(chǎn)品，使消費(fèi)者形成了墨格品牌記憶。

因?yàn)樨埧占幽竦牟町惢嬖?，在疫情之下，體現(xiàn)出一定的靈活性。在疫情的開始階段，同樣無任何現(xiàn)金流。但當(dāng)快遞逐步恢復(fù)時(shí)，我們就動(dòng)員全員轉(zhuǎn)線上，特別是讓產(chǎn)品經(jīng)理去熟悉線上操作流程，去了解線上客人與線下的區(qū)別。

第一步是重新給粉絲打標(biāo)簽。之前我們擁有的粉絲數(shù)據(jù)并沒有打標(biāo)簽，導(dǎo)致推送不精準(zhǔn)，也無法進(jìn)行雙向溝通，所以只能把新數(shù)據(jù)與老數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)分，新數(shù)據(jù)按照客人的消費(fèi)興趣、地域等進(jìn)行標(biāo)簽化，為后續(xù)使用提供幫助，而老數(shù)據(jù)則只能依賴于后續(xù)的軟件開發(fā)，重新打標(biāo)簽使用。

第二步工作是啟用微信商城，開始進(jìn)入私域流量運(yùn)營。因?yàn)樘詫毰c微信的天然屏障，之前在微信里面做粉絲運(yùn)營，淘寶里面做推文轉(zhuǎn)化，效果非常差?，F(xiàn)在隨著微信商城的啟用，推文與店鋪可以無縫鏈接，轉(zhuǎn)化率一下子就提高了。雖無法和淘寶相提并論，但效果還是不錯(cuò)。這部分我們會(huì)更深入地做下去。

第三步是啟動(dòng)直播。我們預(yù)估直播效果不會(huì)立竿見影，但值得嘗試。我們嘗試了不同時(shí)段、不同場景，最后發(fā)現(xiàn)粉絲更喜歡我們的云逛店，這也是我們的優(yōu)勢。貓空大部分門店都在平江路、麗江、陽朔知名景區(qū)，我們就播景區(qū)的實(shí)況給大家看，甚至我們還選了北戴河門店的日落播給大家。云逛景區(qū)之后，再轉(zhuǎn)入到店內(nèi)介紹產(chǎn)品，然后再做銷售工作。按照我們門店數(shù)量，基本上可以兩個(gè)月不重樣。當(dāng)然很多人會(huì)覺得門店小伙伴做直播不專業(yè)，但我覺得直播更講究的是互動(dòng)，真情實(shí)感更重要。直播就是一個(gè)與粉絲實(shí)時(shí)互動(dòng)的媒介，之前是微博文字化互動(dòng)，現(xiàn)在只不過換了一種形式，變成視頻化互動(dòng)，提供的信息量更多，讓消費(fèi)者更直觀而已。既然微博需要專人運(yùn)營，那么直播也同樣需要運(yùn)營。

第四步是開放貓空產(chǎn)品供應(yīng)鏈。春節(jié)前，我們第一次與西安的己間宅合作了文創(chuàng)產(chǎn)品的代理工作，效果還不錯(cuò)。而這部分流程本來只服務(wù)于貓空內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)只要前期充分溝通，亦可完成體系外服務(wù)。即使沒有這次疫情，我們也會(huì)在年后開展這項(xiàng)服務(wù)，希望通過適合的選品，重點(diǎn)突出書店的特色，為你的圈層服務(wù)，形成核心競爭力。將書拓展開來，變成一個(gè)空間，我們認(rèn)為這是最有價(jià)值的，也是目前唯一與顧客鏈接的入口，一定要守住這個(gè)入口。至于將來定制開發(fā)，聯(lián)合開發(fā)，相信隨著這套體系的建立，會(huì)自然發(fā)生。

通過一個(gè)月的籌備，“守護(hù)貓空，我走得很慢，但我從不后退”眾籌項(xiàng)目正式對外發(fā)布。我們結(jié)合貓空十年堅(jiān)守，保存了上千冊留言本的話題展開來，眾籌大家一起寫一本貓空的書。通過這樣暖心的希望，讓我們的發(fā)聲帶有強(qiáng)烈的貓空標(biāo)簽，向大家講述了貓空現(xiàn)階段正在做的事，表達(dá)了一個(gè)品牌的努力態(tài)度。同時(shí)活動(dòng)也讓總部與門店小伙伴重拾信心。彼此相互鼓勵(lì)，看護(hù)好每一家門店，重走創(chuàng)業(yè)路，這變成了現(xiàn)階段貓空小伙伴的共識(shí)。

從賣書到賣附加值

書店業(yè)到底還能不能走下去？疫情之下，質(zhì)疑與迷惑都很正常，無法維持倒下也很正常，但我們也只能在這巨變之中，嘗試著去應(yīng)變，去預(yù)測未來。

第一，密切關(guān)注跨界打劫。同行不是競爭對手，同行需要團(tuán)結(jié)在一起，為行業(yè)爭奪話語權(quán)。但每次來碾壓的，恰恰不是同行。貓空有一個(gè)理論，稱之為時(shí)間占用理論，也就是你所做的生意，占你目標(biāo)客戶群24小時(shí)的百分比有多少。所以如果你的書店在商場中，那么競爭對手可能是電影院、餐廳，甚至是星巴克、喜茶、奈雪。因?yàn)槿绻M(fèi)者在其他行業(yè)停留時(shí)間長了，那么必然壓縮在你這里的時(shí)間?，F(xiàn)在已經(jīng)有某些電影院門口公共區(qū)域改成了書店，但目前該部分改造還缺火候，缺專業(yè)人員支援，但不代表他們不能走通?？赡茉谖磥?，電影院整合書店是標(biāo)配，這樣的話增量市場就不在我們手上了。

第二，從賣書到賣附加值的轉(zhuǎn)變。這一次除了書店自救，出版社也在自救。出版社沒有了線下書店的銷售，面對生存壓力，也只能謀求線上，結(jié)果就是線上大部分價(jià)格已經(jīng)遠(yuǎn)低于我進(jìn)貨的價(jià)格了。因?yàn)闀菢?biāo)品，所以成了最直接的犧牲品。那么書店還可以賣隨時(shí)“被迫跌價(jià)”的書嗎？我覺得可以，但一定不再是常規(guī)的書，要么區(qū)分，要么增加附加值。書店為消費(fèi)者選書將會(huì)成為書店的存在價(jià)值之一，而且不再是選一本書，而是關(guān)于某一個(gè)話題給消費(fèi)者推薦打包方案。這對書店老板圖書選品能力、消費(fèi)群體洞察能力，都提出了新的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之下，總有人生存，總有人淘汰。

第三，打通線上線下，將不再是一個(gè)口號(hào)，而是切切實(shí)實(shí)需要做到的。中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之迅速，網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)之密集，在全世界都是領(lǐng)先的。加上極高效的快遞配送服務(wù)，讓我們擁有了世界上最先進(jìn)的線上服務(wù)能力。這些對書店來說，都是可以使用的工具。我們要打通線上線下，目的是我可以更快地與消費(fèi)者連接，讓消費(fèi)者能在任何一種端口找到我們。

第四，商業(yè)物業(yè)租金有望下調(diào)，這次疫情，徹底打破了線上線下角力的平衡關(guān)系，線下哀鴻遍野，線上蓬勃發(fā)展。線下生存下來的品牌，能塞滿商場的鋪位嗎？現(xiàn)在已經(jīng)沒有人能打包票了，線下大部分品牌收益在2020年上半年基本上算沒有了，乙方的人力成本已經(jīng)很難壓縮，那么只有物業(yè)租金還可以商談。只有這部分下降，才能保住線下品牌，否則只會(huì)加速線下品牌往線上遷徙的速度。而這，也意味著商業(yè)地產(chǎn)的回收周期再次拉長，地主家也會(huì)沒有余糧的。

第五，商業(yè)地產(chǎn)自建書店會(huì)更普遍。隨著書店入行門檻變低，只要商業(yè)地產(chǎn)能招募到合適的團(tuán)隊(duì)，那么建一個(gè)自己的書店也不是難事。這在線下書店無法短期內(nèi)恢復(fù)、無資金實(shí)力繼續(xù)拓店的情況下變得普遍。也在說明，如果我們沒有核心競爭力，只有書，那么至少在外行人看來，書店還是很容易做的。

第六，新業(yè)態(tài)將會(huì)在這樣的情形下誕生。鋪?zhàn)涌粘鰜?，總要有填坑的吧，而租金的大?guī)模下調(diào)，又會(huì)給新業(yè)態(tài)創(chuàng)造條件。在成本不高的情況下，新事物將躍入眼簾。比如會(huì)員制的書店、收費(fèi)的圖書館等。希望有些新業(yè)態(tài)也能從書店這個(gè)行業(yè)中生長出來。

在這場變革中，希望書店能從自身出發(fā)，找到自己的核心競爭力。如果現(xiàn)在還處于迷茫期，那么就思考一下開店創(chuàng)業(yè)的初衷是什么？那個(gè)初心是讓你重金投入的信心所在，同時(shí)每個(gè)人不同的初心，也會(huì)讓你的店變得和別人不同。而這個(gè)差異化，在當(dāng)下信息爆炸時(shí)代是非常重要的，否則就算搬到線上，依然會(huì)被淹沒。