張文帥

（河北建設(shè)集團(tuán)股份有限公司，河北 唐山 063000）

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，EPC模式下的房建工程建造管理的探索與思考正在不斷地創(chuàng)新。該模式在具體的使用過程中，除了能滿足工程要求以及填補(bǔ)傳統(tǒng)模式下房建工程建造管理的漏洞，還能夠?qū)φw房建工程的建造進(jìn)行全面的改善。

1 EPC模式房屋建筑建造管理工作的特點(diǎn)

1.1 房屋建造發(fā)展方向管理向前面延展向后面擴(kuò)張

EPC模式除了做好傳統(tǒng)施工總承包模式下的各專業(yè)版塊的施工進(jìn)度管理以外，在工程建設(shè)的前期階段，就開始了向上報請批注，通過勘察設(shè)計，再與其他公司訂立合同，盡量在各個階段控制好設(shè)計的相關(guān)要求。在工程的后期階段，進(jìn)行了試運(yùn)行、工程移交等階段的工作，從而保證了工程建設(shè)的有效性進(jìn)行。

1.2 與各階段深度融合

在EPC模式下，房屋建造的進(jìn)程應(yīng)該提前。在建造前期就應(yīng)該全面勘察設(shè)計，再訂立合同，進(jìn)行有計劃的采購，從而確保建造的可實施性，并且也高度融合了試運(yùn)行、工程移交和建造等工作，盡量不要在房屋建造后期重新修復(fù)，以確保工程施的正確發(fā)展。

1.3 在EPC模式下進(jìn)行工程的移交非常重要

在建筑中利用EPC模式進(jìn)行工程建設(shè)具有很多優(yōu)點(diǎn)，但是也也有一些問題，EPC模式下，最大的困難是能否以把試運(yùn)合格的工程移交給業(yè)主方。在傳統(tǒng)的施工總承包模式下，承包商通過政府竣工備案后就可以把工程移交給業(yè)主方，不需要再通過多方的的協(xié)同去完成整個工程。但是在EPC模式下進(jìn)行建設(shè)時，業(yè)主方唯一的工作是把握支付各個環(huán)節(jié)的工程款，其余工作要交給總承包商。在各項工作中，總承包商由于受到傳統(tǒng)觀念和國內(nèi)體制的雙重限制，必須把工程建造實施中的相關(guān)權(quán)限分別交給各建筑參與方，而且還要經(jīng)過各方的確認(rèn)，其關(guān)系很復(fù)雜。

2 基于EPC模式的房建工程建造管理工作要點(diǎn)

2.1 建立健全工程工作流程制度和體系

由于當(dāng)前我國的EPC房建工程沒有相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行約束，所以在日后的工作當(dāng)中，要注重對該模式工作流程的建設(shè)工作。建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位及采購單位等各個方面的工作都要建立健全統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)。并且國家也要加強(qiáng)對該方面的法律法規(guī)的制定和頒布，制定出更適合該模式發(fā)展的法律法規(guī)，只有這樣才能夠為我國房建工程的發(fā)展提供制度保障。另一方面，在制訂工作流程和制度體系的過程當(dāng)中，應(yīng)考慮在施工過程當(dāng)中可能遇到的緊急問題，只有健全應(yīng)急預(yù)案機(jī)制，才能夠應(yīng)對突發(fā)性因素，避免突發(fā)性故障而阻礙房建工程的工作進(jìn)度。只有建立健全該工程的工作流程和制度體系，才能夠在提高工作效率的同時，節(jié)約成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，要學(xué)會吸納國外先進(jìn)的思想和制度，并且根據(jù)我國的特色國情進(jìn)行完善，從而建立健全工程工作流程制度和體系，來全面加強(qiáng)我國的EPC模式下房建工程建造管理的效果。

2.2 確保設(shè)計與建造深度融合

房建工程建造管理需要重視設(shè)計環(huán)節(jié)與管理環(huán)節(jié)的融合，EPC模式更加強(qiáng)調(diào)設(shè)計與建造以及管理的深度融合?？偝邪瘫仨氁龊每茖W(xué)的設(shè)計規(guī)劃，以保障工程進(jìn)度符合工程建設(shè)要求。房建工程在進(jìn)行設(shè)計時會召開項目設(shè)計階段評論會，在設(shè)計圖紙審評過程中，要求參建方以及各方商業(yè)管理人員都要參與其中，要對施工圖紙的合理性以及可能存在的問題進(jìn)行研討，并且要全面衡量材料、機(jī)械設(shè)備以及施工技術(shù)等多種因素，把控好上述因素，避免出現(xiàn)因上述因素導(dǎo)致的工程變更，由此可以實現(xiàn)設(shè)計環(huán)節(jié)的最大程度優(yōu)化，以設(shè)計出更加合理的工程施工圖紙。

2.3 各方共同合作

總承包商必須與各方共同合作，才能順利開展各種建工作，根據(jù)最重要的建造階段制定詳細(xì)的工作清單，并劃分掌握質(zhì)量的具體責(zé)任分工，經(jīng)過各方的確認(rèn)后再進(jìn)行施工。比如重點(diǎn)控制房屋表面的防水建筑材料施工，根據(jù)抽量調(diào)查、審核材料去制定各方的職責(zé)和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。根據(jù)本工程項目的具體操作，在EPC模式下進(jìn)行建筑的總承包商，應(yīng)該把分包商從總承包管理階段分離出來。通常是對分包商的內(nèi)部建筑進(jìn)行單獨(dú)的模擬核算，獨(dú)立簽訂工程項目責(zé)任書。

2.4 建立健全管理監(jiān)督體系

要想解決目前我國房屋建筑工程項目管理過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對管理工作的監(jiān)督力度，建立健全完整的管理監(jiān)督體系。通過建立權(quán)責(zé)明確、分工明確的管理監(jiān)督體制機(jī)制，可以使相關(guān)管理人員、監(jiān)督人員了解自己的職責(zé)所在，才能夠服務(wù)于工程項目的發(fā)展。另外，只有加大對管理工作的監(jiān)督力度，才能夠使相關(guān)管理人員在管理過程中不出現(xiàn)違法違規(guī)行為。管理監(jiān)督體系的健全不僅對整個房建工作的開展都有著重要的作用，也對于房建工程與EPC模式的進(jìn)一步結(jié)合有幫助。

3 結(jié)語

國內(nèi)房屋建筑領(lǐng)域EPC工程總承包模式，是一種集成、先進(jìn)、精細(xì)化的工程管理模式，不亞于我國80年代的“魯布革”工程改革，傳統(tǒng)的土建施工總承包必須轉(zhuǎn)變理念、加快轉(zhuǎn)型步伐，否則將被市場淘汰。本文僅僅是通過唐山市路北區(qū)邊各寨棚改項目的EPC管理探索及借鑒國際通用的工程承包模式做一些思考，還需在實踐中不斷總結(jié)、積累與提高。