王瑞君

（德州農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，山東 德州 253000）

銀行是以貨幣為經(jīng)營載體，無實體產(chǎn)品，經(jīng)營服務(wù)，經(jīng)營通匯便利，提供信用支持的特殊行業(yè)。同時，銀行業(yè)還存在影響力大，牽一發(fā)而動全身的特點。以本文調(diào)查的農(nóng)商銀行為例，其客戶群體約為50萬人，占所在城市一半左右，維持銀行的健康穩(wěn)定發(fā)展對當(dāng)?shù)啬酥寥珖膰嬅裆泻艽笠饬x。農(nóng)商銀行在紛雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中要保證穩(wěn)定增長的市場份額趨勢，就要求建立高效合理的績效管理模式，從而提高員工歸屬感，增強(qiáng)員工奮斗意義，提升員工社會榮譽(yù)感，帶動農(nóng)商銀行的良性發(fā)展。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理的定位

（一）績效管理的意義

農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理，從實用角度來看就是績效考核，即通過建立科學(xué)有效的績效評價體系，以農(nóng)村商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)為計量單位，以固定的行為準(zhǔn)則為約束，以未來的發(fā)展愿景為目標(biāo)而制定的，能夠?qū)T工工作情況進(jìn)行評價的一套管理考核體系，最終形成激發(fā)員工潛力的外在動力，引起員工潛能的質(zhì)變，帶來農(nóng)村商業(yè)銀行的利潤最大化。

（二）績效管理的重要程度

績效管理的意義決定了績效管理的重要作用。在當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，沉重的歷史包袱，較為落后的管理水平，逐漸被蠶食的市場份額，要求農(nóng)村商業(yè)銀行要制定高效可行的績效管理辦法，以保證農(nóng)村商業(yè)銀行社會責(zé)任的體現(xiàn)，實現(xiàn)服務(wù)三農(nóng)的初衷，并逐步向現(xiàn)代化商業(yè)銀行靠攏，逐步轉(zhuǎn)變成為擁有優(yōu)質(zhì)服務(wù)、高效運(yùn)營、良好資產(chǎn)水平的優(yōu)質(zhì)地方性銀行，進(jìn)而搶占市場份額，實現(xiàn)員工個人價值，完成企業(yè)宏偉愿景。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀

（一）績效考核未形成科學(xué)的指標(biāo)體系

目前，農(nóng)村商業(yè)銀行是以省聯(lián)社的指導(dǎo)管理，以縣域為法人自主經(jīng)營自負(fù)盈虧的經(jīng)營體系，這使得農(nóng)村商業(yè)銀行與其他大型股份制銀行相比，在績效考評體系的建設(shè)上存在專業(yè)人員力量相對薄弱、戰(zhàn)略高度和深度不足，造成業(yè)績考核時偏重于“數(shù)字指標(biāo)”，從而在一定程度上忽略了對合規(guī)方面的考核。同時，缺乏完整的績效評價體系，對已完成的指標(biāo)不能進(jìn)行科學(xué)的評價，對部分暫時完成賬面指標(biāo)的分支機(jī)構(gòu)是否實現(xiàn)相當(dāng)?shù)氖找鏌o法形成量化考核，從而導(dǎo)致績效管理的激勵效果未得到充分發(fā)揮，不能充分調(diào)動部門負(fù)責(zé)人積極性，嚴(yán)重者會形成部門層級消極應(yīng)付，不利于農(nóng)村商業(yè)銀行的有序穩(wěn)定發(fā)展。

（二）績效考核內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)相對狹隘

現(xiàn)階段的銀行考核，對專業(yè)性、完整性、有效性提出了更高的要求，然而農(nóng)村商業(yè)銀行的考核偏重于經(jīng)驗值，也就是過多的沿用了歷史標(biāo)準(zhǔn)。考核過程中與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較，從而形成了“棘輪效應(yīng)”；以歷史標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，在內(nèi)部環(huán)境中造成了“鞭打快?！钡那闆r，影響了員工自主性，形成因過高要求而索性放棄努力的評價結(jié)果。

（三）績效考核偏重于定量指標(biāo)

農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核的主要部門為業(yè)務(wù)發(fā)展部、人力資源部，這兩個部門的工作性質(zhì)決定了，對于員工的考核多數(shù)以量化指標(biāo)為主導(dǎo)方向，如存款指標(biāo)、貸款指標(biāo)、電子產(chǎn)品類指標(biāo)、出勤率等。銀行作為一個金融機(jī)構(gòu)，同時也是一個服務(wù)機(jī)構(gòu)，量化指標(biāo)的考核可以增加一個企業(yè)的硬實力。但定性指標(biāo)如服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)效率的過度被輕視，反映出管理有效性在定性考核方面的不足，長此以往，將會帶來企業(yè)文化的缺失，不利于服務(wù)理念的打造。

（四）績效考核重業(yè)績，未突出個人特色

農(nóng)村商業(yè)銀行肩負(fù)服務(wù)三農(nóng)、支持三農(nóng)發(fā)展的重任，歷史使命和市場需求形成了農(nóng)村商業(yè)銀行以普惠金融、小微客戶信貸支持的經(jīng)營模式，相對傳統(tǒng)的經(jīng)營模式也就使得農(nóng)村商業(yè)銀行采取了相對變化較小的考核機(jī)制。然而在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下，要求企業(yè)的員工既要保證有良好的績效完成水平，又有較高的服務(wù)特色、個人特色從而形成農(nóng)村商業(yè)銀行獨一無二的企業(yè)特色。但農(nóng)村商業(yè)銀行的績效考核中對員工突出自我、展現(xiàn)自我、改革創(chuàng)新、提升自身學(xué)習(xí)和專業(yè)能力等方面，績效考評占比太低，無法充分調(diào)動員工積極性。

三、完善農(nóng)村商業(yè)銀行績效管理的對策

（一）完善績效考評體系

農(nóng)村商業(yè)銀行是市場定位較為明確的銀行，這就要求農(nóng)村商業(yè)銀行在做好服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)的既定目標(biāo)外，制定一套與之相匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)，并搭建相適應(yīng)的績效體系。在目標(biāo)戰(zhàn)略方面，應(yīng)以服務(wù)三農(nóng)戰(zhàn)略為主，制定符合自身經(jīng)營的特殊化戰(zhàn)略，如提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點員工工資水平，穩(wěn)定鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶群等；在人員配備方面，應(yīng)組建一支專業(yè)的績效考評人員隊伍，能熟練使用科學(xué)的體系和財務(wù)指標(biāo)；在指標(biāo)評價方面，應(yīng)建立全面評價體系，提高對員工完成情況的過程評價。

（二）完善績效考核指標(biāo)體系

為全面落實績效考核有效性，一是加強(qiáng)專業(yè)人員隊伍的業(yè)務(wù)水平，充分利用財務(wù)指標(biāo)，科學(xué)地評價財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，同時合理利用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，如收入目標(biāo)沒有實現(xiàn)，是產(chǎn)品不符合客戶需求而使得客戶流失，還是員工服務(wù)質(zhì)量下降導(dǎo)致的客戶流失。二是加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，對于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率等指標(biāo)能夠?qū)麧櫽绊懬闆r進(jìn)行有效評判，從而能夠為銀行決策者提供科學(xué)的考核導(dǎo)向。三是加強(qiáng)結(jié)果分析，通過各項財務(wù)指標(biāo)的變動和市場變化情況實時對戰(zhàn)略方向進(jìn)行微調(diào)整，加強(qiáng)員工軟指標(biāo)情況分析，如員工指標(biāo)下降，是員工問題形成，還是產(chǎn)品問題所致，該指標(biāo)可通過與一線員工座談獲知，而有效的座談同時應(yīng)作為指標(biāo)體系的重要組成部分。

（三）提高績效考核對企業(yè)軟實力影響力

針對目前農(nóng)商銀行在績效考核理念亟須轉(zhuǎn)變，一是企業(yè)內(nèi)部管理方面，績效考核應(yīng)從“向規(guī)模要效益”的階段轉(zhuǎn)向“向管理要效益”。提高員工風(fēng)險意識，倡導(dǎo)每一名員工形成行榮俱榮的思想理念，形成完整考核指標(biāo)前提是以銀行經(jīng)營無風(fēng)險的工作態(tài)度，促進(jìn)農(nóng)商銀行各項業(yè)務(wù)的良性發(fā)展；二是員工收入情況大部分與任務(wù)完成情況掛鉤，而任務(wù)完成情況有很多時候并不能完全代表員工的付出情況，員工的工資與獎勵的獲得均是以任務(wù)的最終結(jié)果為導(dǎo)向，而對于任務(wù)完成過程中的付出沒有相應(yīng)的計酬，因此也就導(dǎo)致了，對于任務(wù)結(jié)果的過度激勵，而對于完成過程的激勵不足，從而影響了員工對工作付出意識和工資收入的期待值，適當(dāng)調(diào)整員工工資的過程得分和過程計酬，能完美的提高員工的奮斗意識，提升企業(yè)的長久發(fā)展；三是建立清晰明確的企業(yè)文化，并將其納入考核，因目前農(nóng)商銀行員工對本單位的戰(zhàn)略目標(biāo)、對本單位的企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識還不夠明晰，致使績效考核無法發(fā)揮其應(yīng)有的導(dǎo)向作用，其實施目的無法實現(xiàn)，如無論員工通過現(xiàn)代化科技宣傳本機(jī)構(gòu)或為本單位增加品牌影響力的，應(yīng)在績效考核中加以體現(xiàn)；四是避免為考核而考核，而對考核進(jìn)行實時反饋，切實發(fā)揮對經(jīng)營管理工作的推動效力。

（四）完善以人為本的管理體系

建立層級清晰的目標(biāo)體系充實總體戰(zhàn)略目標(biāo)，具體來講戰(zhàn)略目標(biāo)的應(yīng)由總體目標(biāo)、部門（支行）目標(biāo)和員工目標(biāo)組成，不同的目標(biāo)值采用不同的績效考核制度你，這就要求充分利用科技系統(tǒng)的薪酬考核體系、細(xì)化到人的目標(biāo)績效考核體系來明確每名員工的個人目標(biāo)，通過設(shè)置科學(xué)合理的過程管控來引導(dǎo)員工的行為，最終通過過程和結(jié)果的雙向考核結(jié)果來綜合反饋員工的工作效率與業(yè)績指標(biāo)。而在部門（支行）層面的考核中，既要制定符合每名員工個人目標(biāo)和能力的可行目標(biāo)，同時完成員工追求個人目標(biāo)的過程中，在統(tǒng)一的原則下，制定略高于部門（支行）全員目標(biāo)值人部門目標(biāo)，在一個部門內(nèi)部形成一種合力，該目標(biāo)必須由全體員工共同努力或者愿意共同奉獻(xiàn)才能獲得額外任務(wù)完成指標(biāo)，這部分的指標(biāo)將高于個人指標(biāo)的考核力度，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的凝聚力，合理地調(diào)配資源。在完成部門目標(biāo)的前提下，制定立足于整個銀行的總體目標(biāo)，這項目標(biāo)可以視為員工為單位作出的額外貢獻(xiàn)部分，通過這部分的目標(biāo)值實現(xiàn)，帶來本銀行在同業(yè)中的更大競爭力，在績效考核的占比中，對于做出部門貢獻(xiàn)、企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工給予更大的激勵制度。通過以上三個目標(biāo)的實現(xiàn)，不難看出，一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必定由部門（支行）目標(biāo)的實現(xiàn)才能完成，而每一個部門目標(biāo)的實現(xiàn)，又完全依賴于每個員工的個人目標(biāo)實現(xiàn)為前提。建立科學(xué)、全面的員工績效考核、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定不同層次的員工激勵制度，形成以人為本、而不是以“數(shù)”較高下的人文企業(yè)環(huán)境，才是農(nóng)商銀行長久發(fā)展的捷徑。

四、結(jié)語

鑒于當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，本文立足于一家農(nóng)商銀行現(xiàn)行績效考核辦法進(jìn)行分析，提出農(nóng)商銀行應(yīng)搭建以企業(yè)文化為魂，以員工為血液，以科學(xué)管理體系為骨骼的全新績效考核模式。其中，建立起以客戶服務(wù)為中心，建立員工飽滿服務(wù)態(tài)度的良性循環(huán)，該循環(huán)中最重要的員工態(tài)度方面，可通過制定科學(xué)的過程管控、結(jié)果管控、方式管控等多重管理模式激勵員工飽滿態(tài)度的良性循環(huán)。激勵方式的制定需要通過搭建三層管理體系，一是樹立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得員工有燈塔指引；二是有層級清晰的管理層級，確保員工付出清晰可見；三是有科學(xué)的績效管理體系，形成量化和質(zhì)化的統(tǒng)一計酬標(biāo)準(zhǔn)。