關于國有企業(yè)市場化運作的幾點思考

文/文歡，廣東鴻邦金屬鋁業(yè)有限公司

黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出：“經(jīng)濟體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發(fā)揮政府作用?！眹衅髽I(yè)市場化運作已經(jīng)成為新時代背景下深化國企改革的普遍共識，各地國資監(jiān)管部門紛紛從混合所制改革等方面推動新一輪的國資國企改革，這種改革更多的是從頂層設計的高度進行制度性的安排，但是國有企業(yè)單個個體的市場化能力的問題則少有進行深入的研究，要實現(xiàn)國有企業(yè)高質量發(fā)展，這個問題必須予以重視。

1 市場化運作的內(nèi)涵

在市場環(huán)境的不斷變化中，國有企業(yè)市場化是一種必然的選擇。我們所說的“市場化”包括兩種含義：其一，由國家主導，調節(jié)市場經(jīng)濟體制，并形成統(tǒng)一的市場體系和運行機制。其二，在短期時間內(nèi)，由市場經(jīng)濟體制完全取代雙軌過渡體制。在開放的市場環(huán)境中，需要將市場需求作為導向，逐漸淘汰不符合市場需求的企業(yè)，達到市場資源的最科學分配與最大化利用。

國有企業(yè)市場化運作是指國企為了適應市場競爭并取得市場主動權，從企業(yè)經(jīng)營運作的各個方面和市場接軌的過程。國有企業(yè)市場化運作體現(xiàn)為客戶至上、競爭意識、專業(yè)化、結果導向、效率、權責利統(tǒng)一等原則。

2 國有企業(yè)市場化運作方面存在的問題

2.1 市場化觀念理解片面

部分國有企業(yè)對自身市場經(jīng)營的主體地位存在認識偏差，未能將“客戶至上”等市場化理念真正入心入腦并落實到行動。雖然各級政府部門從政企分開的角度出發(fā)，出臺各種文件取消國有企業(yè)及其領導人行政級別，但國有企業(yè)領導人員還是會按照體制內(nèi)人員來進行管理，這種管理模式從某種程度上妨礙了國有企業(yè)領導人員充分地從市場的角度理解自己的責任和義務，行政化的痕跡在企業(yè)經(jīng)營運作的很多方面依然存在，如商務活動中講究行政級別對等、薪酬設計嚴格套用級別等等，這些現(xiàn)象都是有悖于市場化運作的。

2.2 核心主業(yè)競爭力不強

許多國有企業(yè)未能真正聚焦主業(yè)發(fā)展，核心主業(yè)不突出，產(chǎn)業(yè)競爭力不強，市場拓展能力有限，企業(yè)盈利能力堪憂。近年來不少國有企業(yè)由于主業(yè)增長乏力，為實現(xiàn)企業(yè)營業(yè)規(guī)模不斷增長，利用國企的資金成本優(yōu)勢做大貿(mào)易板塊業(yè)務，成為了事實上的資金二道販子，但在資源渠道、風險管控等方面又未能形成成熟的商業(yè)模式，承擔了較大的市場風險和損失。有些國企利用政府支持，拿到不少的業(yè)務資質，但具體業(yè)務往往以合作合資的方式由第三方來運營，企業(yè)脫實向虛的問題較為嚴重。

2.3 企業(yè)經(jīng)營管理能力不強

由于不重視專業(yè)人員能力培養(yǎng)，一些國有企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力以及職能管理能力離市場發(fā)展要求的差距日益明顯，直接表現(xiàn)為企業(yè)決策緩慢、執(zhí)行力弱。一些國有企業(yè)業(yè)務委外趨勢明顯，企業(yè)管理部門和業(yè)務部門的能力嚴重弱化，成為事實上的業(yè)務發(fā)包管理部門，如各種管理咨詢項目、業(yè)務委外合作項目等等。業(yè)務委外既增加了企業(yè)經(jīng)營管理成本，又容易引發(fā)貪腐問題。

2.4 激勵機制效果不佳

企業(yè)內(nèi)部體制機制未能改革適應市場化的要求，未能用靈活的措施和辦法來激發(fā)企業(yè)活力，對經(jīng)營業(yè)績激勵不及時，對突出重要貢獻激勵力度不夠，對優(yōu)秀人才沒法持續(xù)激勵。因激勵機制不合理引發(fā)的高層次人才、市場人才、科技人才等流失問題，嚴重制約了國有企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.5 決策機制效率較低

國企內(nèi)部未能真正地實現(xiàn)責權利三者統(tǒng)一，管理邊界模糊，常規(guī)事項集體化決策趨勢明顯。復雜的決策流程雖然規(guī)范了決策過程并減少了決策風險，但也極大地影響到了決策的時效性，在一些個案當中，集體決策甚至成為逃避責任的手段。以市場為中心的決策機制和以結果為導向執(zhí)行機制建立尚需時日。

3 幾點建議

3.1 培養(yǎng)講政治的優(yōu)秀國有企業(yè)家

任何企業(yè)的管理者如果不能將企業(yè)當做自己的企業(yè)來經(jīng)營管理，則企業(yè)不可能管好。民營企業(yè)家可以既是管理者又是所有者，那么國有企業(yè)所有者缺位的問題怎么解決？除了推動管理體制的不斷創(chuàng)新，重點是要培養(yǎng)一批有理想、敢擔當、有能力、知敬畏并且講政治的優(yōu)秀國有企業(yè)領導人，國有企業(yè)領導人最大特點和優(yōu)勢是理想信念和政治本色，各級組織部門在選拔、培養(yǎng)國有企業(yè)領導人員應在這方面重點下功夫。

3.2 完善對國企的考核導向

堅持什么樣的考核導向，就能得到什么樣的考核效果。國資監(jiān)管部門要圍繞發(fā)展目標和部署安排，強調并細化企業(yè)核心業(yè)務能力、創(chuàng)新發(fā)展能力等方面的考核，通過建立對標管理體系，引導轄內(nèi)國有企業(yè)對標國內(nèi)外同行業(yè)先進指標，深挖內(nèi)潛，提質增效，逐步提升市屬國企市場能力和管理能力。要將反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的企業(yè)凈資產(chǎn)收益率擺到更加突出重要的考核位置。

3.3 賦予國企更多的決策權力

厘清國資監(jiān)管部門對國企的監(jiān)管邊界，從管資本的角度把住國企發(fā)展重大事項，賦予企業(yè)更多的經(jīng)營發(fā)展自主權。通過監(jiān)管方式的轉變促進國有企業(yè)經(jīng)營管理團隊將工作重心更多地聚焦在市場和客戶，讓國有企業(yè)經(jīng)營管理團隊有更多責任感和使命感對企業(yè)經(jīng)濟效益負責、對全體員工負責、對股東方利益負責。在保證凈資產(chǎn)收益率的前提下，可在競爭性行業(yè)放開收入方面的限制，通過共享企業(yè)發(fā)展的成果，切實將責權利三者統(tǒng)一起來。

3.4 強化國企人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

推動優(yōu)秀人才不斷涌現(xiàn)是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。目前，不少國有企業(yè)對員工的管理還停留在簡單人事管理的層面，缺乏可執(zhí)行的、系統(tǒng)的、長遠的人力資源發(fā)展規(guī)劃，專業(yè)崗位人員未能體現(xiàn)出與專業(yè)崗位相應的特長和價值。國有企業(yè)要充分認識人才對企業(yè)發(fā)展的重大意義，從更長的時間跨度考慮人才的培養(yǎng)和成長，重點加強產(chǎn)業(yè)領軍人才、市場人才的引進和培養(yǎng)工作。國有企業(yè)領導人員要有大格局、大胸懷，維護好、平衡好廣大員工的個體利益。

3.5 以市場為導向優(yōu)化國企資源配置

任何企業(yè)都有生命周期，國有企業(yè)也不例外，我們必須尊重這一市場客觀規(guī)律。國有企業(yè)一定要有可操作的市場退出評價標準，將劣勢業(yè)務退出，將有限資源向優(yōu)勢領域集中。加快對企業(yè)閑置的土地、物業(yè)、技術等資產(chǎn)的盤活，通過市場化的手段實現(xiàn)各生產(chǎn)要素的市場價值。國資監(jiān)管部門要強化國企分紅管理，通過分紅實現(xiàn)國資收益，為新的國資布局儲備資金。

4 總結

綜上所述，國有企業(yè)市場化運作是企業(yè)完成改革，提高競爭能力的重要途徑，目前國有企業(yè)的市場化運作還處于不成熟的階段，存在許多問題需要被重視和解決。對于國有企業(yè)，需要國家有力地引導，賦予企業(yè)更多的決策權，同時國企自身也必須要重視人才的引進，準確分析市場形式合理配置企業(yè)資源。只有正確的認識企業(yè)市場化運作過程中的問題，采取行之有效的對策，才能夠摸索出一條科學高效的市場化運作道路，在市場競爭環(huán)境中保持良好的競爭能力。