王冠 黃達(dá) 劉敬東

中國中原對外工程有限公司 北京 100045

核電項(xiàng)目的建設(shè)周期長，覆蓋面廣、參與單位多、所涉及的數(shù)據(jù)規(guī)模大、涵蓋的信息量巨大，必然面對著成本管理和進(jìn)度管理的難題，在成本管理方面，核電工程總包單位通過整體估算、概算管控及年度投資預(yù)算的方式來控制工程項(xiàng)目成本，在傳統(tǒng)的模式下，項(xiàng)目管理者難以精確評估出工程進(jìn)度與費(fèi)用是否匹配，因此無法及時(shí)判斷整個(gè)工程是否存在概算超支或工程延期的風(fēng)險(xiǎn)，另外，對于工程總承包模式由于缺少對工程進(jìn)度、成本的整體掌握，往往無法實(shí)現(xiàn)按照工程實(shí)際進(jìn)度對承包商進(jìn)行費(fèi)用支付，核電總包方無法準(zhǔn)確制定整個(gè)工程的融資計(jì)劃，從而對工程的財(cái)務(wù)費(fèi)用管控產(chǎn)生較大影響。

為解決上述的痛點(diǎn)，中國中原通過EPC 總包信息系統(tǒng)成本模塊的開發(fā)，通過贏得值體系的建立，有效解決了數(shù)據(jù)收集的問題，并通過帆軟報(bào)表的動(dòng)態(tài)決策分析，項(xiàng)目管理層可通過贏得值圖表分析實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的掌握工程成本的真實(shí)情況。

贏得值分析法（Earned Value Managerment，EVM）最初是在1967 年，由美國國防部首次確立，該方法用貨幣量值取代工程量來測量工程的實(shí)際進(jìn)度，即用資金量轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量工程進(jìn)度，是一種能夠全面衡量項(xiàng)目工程進(jìn)度和項(xiàng)目成本狀況的方法體系，是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)[1]。.

本文圍繞核電工程EPC 系統(tǒng)中的建設(shè)實(shí)踐，闡述了中國中原在海外首堆贏得值管理模塊開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)。

1 EPC 成本模塊的建設(shè)邏輯

成本估算-在成本模塊的建設(shè)邏輯中，由于HPR1000 堆型為首次建設(shè)，中國中原以參考M310 堆型的合同工程量為基礎(chǔ)，設(shè)立計(jì)劃工程量及成本估算；

成本概算-以設(shè)計(jì)院根據(jù)華龍一號的初步設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，進(jìn)一步確立工程量清單及成本概算；

成本預(yù)算-以設(shè)計(jì)院量化的華龍一號施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)，細(xì)化工程量及成本預(yù)算；

成本結(jié)算-通過EPC 的合同過程結(jié)算功能，根據(jù)施工圖預(yù)算，對分包方線上審批結(jié)算單；通過EPC 的竣工結(jié)算功能，結(jié)合合同過程的結(jié)算情況，加入其它規(guī)費(fèi)（如合同現(xiàn)場簽證費(fèi)、變更預(yù)算費(fèi)用等），實(shí)現(xiàn)對總包合同竣工結(jié)算的閉環(huán)管理。

2 贏得值分析的數(shù)據(jù)邏輯

贏得值的搜集邏輯方面，可根據(jù)以下四個(gè)步驟實(shí)施：

成本數(shù)據(jù)最小單元的梳理；

P6 三級進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃的梳理；

贏得值分析的拆分與組合；

贏得值在不同層次結(jié)構(gòu)維度的展示。

3 贏得值分析

贏得值分析方面，首先要設(shè)定贏得值分析的顆粒度與覆蓋面，依據(jù)項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)構(gòu)成對項(xiàng)目CBS 方面劃分為建設(shè)投資、項(xiàng)目預(yù)備費(fèi)、鋪底流動(dòng)資金三部分，贏得值分析是對項(xiàng)目從時(shí)間和費(fèi)用兩個(gè)維度方面的變化，對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)分析，是判斷項(xiàng)目進(jìn)展與費(fèi)用管理更為高效的一種管理手段，因此我們將建設(shè)期投資拆分為專業(yè)計(jì)劃費(fèi)用和綜合管理費(fèi)用兩方面，專業(yè)計(jì)劃費(fèi)用主要涵蓋了準(zhǔn)備期、EPCS、試運(yùn)行等方面的費(fèi)用，而綜合管理費(fèi)包含了項(xiàng)目實(shí)施階段管理費(fèi)、規(guī)費(fèi)、稅金等不與項(xiàng)目作業(yè)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)的費(fèi)用，在贏得值管理上，可將采用上述按分?jǐn)偟姆绞椒謹(jǐn)偟巾?xiàng)目相關(guān)作業(yè)中。

通過EPCS 四個(gè)階段的P6 進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃與WBS 的映射、WBS 與CBS 的對應(yīng)關(guān)系，決定了對贏得值進(jìn)行追溯計(jì)算的工作顆粒度，從項(xiàng)目管理決策者的角度上來看，首先要關(guān)注項(xiàng)目總體贏得值的情況、每個(gè)機(jī)組的贏得值情況，其次對土建、安裝等精細(xì)化管控的維護(hù)方面，要精確、明晰了解每個(gè)工作階段復(fù)雜工程成本的具體組成顆粒。贏得值曲線的實(shí)現(xiàn)，也必須根據(jù)不同工種、不同單位的最小單元向上匯總實(shí)現(xiàn)，因此在EPC 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)中，我們實(shí)現(xiàn)了成本細(xì)化對照查詢功能，并從不同廠房、展示方式、展示維度及展示周期方面實(shí)現(xiàn)了自定義細(xì)化查詢的功能，根據(jù)最小單元的實(shí)現(xiàn)，贏得值分析可實(shí)時(shí)展示EV、PV、AC 三條曲線，同時(shí)可以根據(jù)曲線和時(shí)間坐標(biāo)軸的選擇，動(dòng)態(tài)計(jì)算出不同時(shí)期的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績效指數(shù)（CPI）、進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）等關(guān)鍵KPI 指標(biāo)，確定并完成了各維度工程贏得值的指標(biāo)體系。

通過對贏得值體系的建設(shè)，使得工程建設(shè)項(xiàng)目管理總包方與分包方上下貫通，形成了一個(gè)有機(jī)的、完整的項(xiàng)目管理體系，打破了之前項(xiàng)目部現(xiàn)場在公司之間、各部門之間的職責(zé)及接口限制，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目部現(xiàn)場各階段、各環(huán)節(jié)的信息流轉(zhuǎn)。[2]通過贏得值管理在海外首堆項(xiàng)目工程上的實(shí)際應(yīng)用，形成了本項(xiàng)目梳理的以華龍一號為標(biāo)準(zhǔn)的合同成本，為后繼HPR1000 工程項(xiàng)目，積累了寶貴的數(shù)據(jù)、模型和大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)[3]。

4 結(jié)語

核電項(xiàng)目的建設(shè)周期長，覆蓋面廣、參與單位多、所涉及的數(shù)據(jù)規(guī)模大、涵蓋的信息量巨大，必然要通過對最小作業(yè)單元的贏得值分析，達(dá)到對項(xiàng)目成本的實(shí)時(shí)、精確、有效的管控，因此，建立科學(xué)的預(yù)算、結(jié)算體系是不可或缺的基礎(chǔ)性工作。而贏得值管理作為項(xiàng)目成本管理的核心，圍繞贏得值分析指標(biāo)體系的建立，能夠有效管理和貫通核電項(xiàng)目建設(shè)中的各業(yè)務(wù)模塊的功能點(diǎn)、里程碑和支付控制點(diǎn)完成情況和成本情況等，根據(jù)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的分析指標(biāo)，協(xié)調(diào)一致且高效率、精細(xì)化的開展工程項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)任務(wù)，創(chuàng)造更豐富的管理模式和實(shí)現(xiàn)更高的管理價(jià)值，更好的為HPR1000 堆型對外工程建設(shè)服務(wù)，從而全面提升核電工程的管理水平，為我國核電出口的一帶一路做出貢獻(xiàn)。