礦業(yè)公司內(nèi)部市場(chǎng)化管理的探索與實(shí)踐

黃才鑾

（塞爾維亞紫金銅業(yè)有限公司，廣東 東莞 523690）

一、引言

A公司是紫金礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司在歐洲收購(gòu)的一家礦業(yè)公司，其前身是當(dāng)?shù)匾患掖笮椭攸c(diǎn)國(guó)有企業(yè)，存在“機(jī)構(gòu)臃腫、缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、工作效率不高、成本高企、企業(yè)效益低下”的通病。收購(gòu)后，A公司新管理層根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)理論，以采礦“運(yùn)輸作業(yè)輪胎消耗”和采選冶“設(shè)備維修成本”兩個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目為突破點(diǎn)，在公司內(nèi)部試點(diǎn)“送出去和引進(jìn)來(lái)”的市場(chǎng)化管理，小步快走祛除遺留的國(guó)企病，擴(kuò)充產(chǎn)能、降本增效，并踐行紫金礦業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理理念，先行先試，積累經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立“一帶一路”歐洲沿線的合作典范。

二、A公司推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理的動(dòng)因及意義

（一）當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)

A公司所在國(guó)位于歐洲東南部，工業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，需要進(jìn)口多數(shù)工業(yè)設(shè)備和生產(chǎn)用物質(zhì)，建筑施工企業(yè)和設(shè)備安裝企業(yè)比較缺乏，工程造價(jià)是中國(guó)境內(nèi)水平的2-3倍。以A公司原外包的設(shè)備維修項(xiàng)目為例，年維修費(fèi)支出約二至三億人民幣，占公司付現(xiàn)生產(chǎn)成本的13.76%，比例高于同行業(yè)水平，其中修理勞務(wù)支出占維修費(fèi)的13.33%至20%。因此，需要在A公司內(nèi)部推行市場(chǎng)化改革，構(gòu)建具有市場(chǎng)特征的運(yùn)行機(jī)制和制度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)要素的有效配置，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

（二）通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化改革促進(jìn)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化

A公司收購(gòu)前的管理層級(jí)及崗位設(shè)置不合理，表現(xiàn)在管理層級(jí)冗長(zhǎng)，設(shè)置有廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)、工程師、車間主任、副主任、工段長(zhǎng)、各班組長(zhǎng)，中基層管理崗位超編情況嚴(yán)重，崗位側(cè)重為在崗人員“量身打造”，人、事、崗的匹配度低，導(dǎo)致內(nèi)部審批程序繁瑣，工作效率低下?；诖耍贏公司內(nèi)部實(shí)施市場(chǎng)化管理，是優(yōu)化公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和管理流程，促使各組織機(jī)構(gòu)能夠應(yīng)用市場(chǎng)交易規(guī)律，分配好企業(yè)資金流、信息流，形成企業(yè)合力的重要舉措。

（三）內(nèi)部市場(chǎng)化是控制生產(chǎn)成本并提高生產(chǎn)效率的重要措施

礦業(yè)的周期性、礦產(chǎn)品價(jià)格全球透明等特征，決定了礦業(yè)公司必須高度重視“成本”概念，誰(shuí)在效率、成本控制方面掌握了核心技術(shù)，誰(shuí)就贏得了生存的主動(dòng)權(quán)。A公司收購(gòu)前，因設(shè)備老舊和生產(chǎn)系統(tǒng)不穩(wěn)定，導(dǎo)致產(chǎn)能不足，單位成本高企，公司常年虧損；同時(shí)人員冗余，用工成本高昂，約占公司采選總成本的20%，占比明顯高于中國(guó)國(guó)內(nèi)礦山企業(yè)水平。迫切需要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，挖掘內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，控制生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。

（四）內(nèi)部市場(chǎng)化是激發(fā)員工工作積極性的有效途徑

收購(gòu)前，薪酬管理缺乏激勵(lì)性，導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低。迫切需要“向管理要效益”，即在A公司內(nèi)部試點(diǎn)市場(chǎng)化改革，以價(jià)值創(chuàng)造者為本，讓員工收入與本人創(chuàng)造價(jià)值的大小掛鉤，讓能者上，庸者下，提高廣大員工的積極性。

三、A公司實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理的實(shí)踐

（一）A公司組織機(jī)構(gòu)的重置和局部業(yè)務(wù)剝離

1．撤并和整合A公司原職能部室

收購(gòu)前A公司由3家子公司和一個(gè)集團(tuán)總部構(gòu)成，A公司被收購(gòu)后，為方便集中管理，將3家子公司注銷，改設(shè)成3家分公司，同時(shí)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，上收權(quán)限，提高信息傳導(dǎo)效率，撤并和整合原各子公司的管理職能部門(mén)，由公司總部統(tǒng)一管理人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)和銷售。

2．成立機(jī)電分公司和建設(shè)子公司

針對(duì)A公司所在國(guó)勞務(wù)服務(wù)收費(fèi)高的特點(diǎn)，成立機(jī)電分公司，自營(yíng)原外包的設(shè)備維修業(yè)務(wù)，目的是降低公司常年高企的設(shè)備維修費(fèi)。機(jī)電分公司模擬市場(chǎng)化管理，員工收入與員工完成的維修作業(yè)量掛鉤，并綜合維修費(fèi)的節(jié)約量，給予機(jī)電分工公司員工績(jī)效激勵(lì)。

針對(duì)A公司所在國(guó)工程施工收費(fèi)畸高的特點(diǎn)，同時(shí)考慮到礦山工程項(xiàng)目施工建設(shè)的專業(yè)性以及安全防護(hù)的嚴(yán)苛性，成立工程建設(shè)子公司，專門(mén)承接公司的井下巷道修建工程項(xiàng)目。同時(shí)結(jié)合A公司所在國(guó)的勞資水平、政府管理收費(fèi)實(shí)際情況，以中國(guó)國(guó)內(nèi)黃金定額為基礎(chǔ)值，建立準(zhǔn)市場(chǎng)化的工程結(jié)算單價(jià)。

3．剝離輪胎業(yè)務(wù)

根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)理論，A公司將原自行采購(gòu)、維護(hù)、保養(yǎng)、更換的輪胎業(yè)務(wù)外包給中國(guó)一家輪胎生產(chǎn)和服務(wù)公司。該業(yè)務(wù)外包運(yùn)行一年來(lái)，輪胎單耗同比下降了20%以上，降本效果十分顯著。

（二）A公司物資采購(gòu)和庫(kù)存管理思路的轉(zhuǎn)變

A公司前身是一家百年大企業(yè)，長(zhǎng)期在國(guó)企體制下運(yùn)作，物資采購(gòu)和庫(kù)存管理思路比較落后，備品備件閑置情況相當(dāng)嚴(yán)重。被收購(gòu)后，公司新管理層利用紫金礦業(yè)集團(tuán)公司集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)化運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)供應(yīng)鏈融資和租賃融資，為物資采購(gòu)提供資金便利；同時(shí)由新成立的機(jī)電分公司集中管理全公司的設(shè)備計(jì)配件，通過(guò)梳理和分析設(shè)備運(yùn)行狀況、保養(yǎng)周期等歷史數(shù)據(jù)，精確了備貨量和送貨時(shí)間點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)性地引入備品備件寄售的采購(gòu)新模式，提高了商務(wù)議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)供需兩方共贏。

（三）A公司財(cái)務(wù)管理模式的調(diào)整

為適應(yīng)市場(chǎng)化管理的需要，A公司調(diào)整了財(cái)務(wù)管理模式。在組織機(jī)構(gòu)上，設(shè)立財(cái)務(wù)處、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處、資金處和稅務(wù)稽核處，通過(guò)機(jī)構(gòu)調(diào)整，較好地滿足了公司市場(chǎng)化管理后公司業(yè)務(wù)的調(diào)整；在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，要求財(cái)務(wù)人員業(yè)財(cái)融合，深入現(xiàn)場(chǎng)，提供更多高價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)；在信息系統(tǒng)建設(shè)上，引入SAP財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。

四、A公司實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理存在的問(wèn)題

（一）文化和制度差異使得內(nèi)部市場(chǎng)化管理進(jìn)程難以推進(jìn)

由于文化和制度的差異，歐洲國(guó)家普遍更為強(qiáng)調(diào)和保護(hù)工人的權(quán)益，未經(jīng)員工的同意，企業(yè)輕易不能對(duì)其處罰、調(diào)崗和解聘；員工普遍不愿意加班，即使給予加班補(bǔ)貼或者調(diào)休；員工經(jīng)常因前兩種原因起訴公司。從A公司以往的慣例看，員工起訴公司且勝訴的現(xiàn)象非常普遍。這些差異導(dǎo)致A公司內(nèi)部市場(chǎng)化管理進(jìn)程難以推進(jìn)。

（二）內(nèi)部市場(chǎng)化的價(jià)格體系不完善

A公司推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，需要建立一系列完整和科學(xué)的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算和評(píng)判體系。受A公司所在國(guó)工程建設(shè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)以及礦山地質(zhì)差異等因素影響，公司不可能照搬中國(guó)境內(nèi)的相關(guān)施工和勞務(wù)價(jià)格，加上收購(gòu)和運(yùn)營(yíng)A公司時(shí)間短，很難在短時(shí)間內(nèi)形成一套比較切合A公司實(shí)際的價(jià)格體系，均衡成本和效益的難度高。尺度過(guò)大，則不能激勵(lì)員工；尺度過(guò)小，則會(huì)導(dǎo)致公司利益的流失。

（三）歷史數(shù)據(jù)的完整性和客觀性欠缺

改革前期，首先需要收集和分析大量的歷史數(shù)據(jù)，然后此基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改革的方向。收購(gòu)前，A公司管理脫離實(shí)際的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，出臺(tái)的政令和制度多為“閉門(mén)造車”，管理人員因深入生產(chǎn)一線的次數(shù)少、時(shí)間短，導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)和流程不熟悉，對(duì)所管轄部門(mén)的崗位設(shè)置和人員沒(méi)有一本清晰帳，脫離了管事先管人的管理原則，對(duì)人才的識(shí)別、調(diào)配和任用普遍依賴個(gè)別常接觸的管理干部。以上問(wèn)題，導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)的完整性不足，客觀性欠缺，可能誤導(dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)化改革的方向。

五、優(yōu)化A公司內(nèi)部市場(chǎng)化管理的措施

（一） 以點(diǎn)帶面、因地制宜逐步推進(jìn)市場(chǎng)化管理

市場(chǎng)化決策必須綜合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和市場(chǎng)發(fā)達(dá)程度，應(yīng)以點(diǎn)帶面、因地制宜逐步鋪開(kāi)。比如A公司成立機(jī)電分公司承接原外包的設(shè)備維修業(yè)務(wù)可以降低成本，提高維修效率，但銅精礦運(yùn)輸卻更適合外包給當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸公司經(jīng)營(yíng)。以A公司自營(yíng)的25號(hào)運(yùn)輸車輛為例，法律規(guī)定的每趟最大載重量為25噸，但當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸公司通過(guò)其他渠道可實(shí)現(xiàn)該型號(hào)車每趟40噸的載重量，顯然將該項(xiàng)運(yùn)輸作業(yè)外包比自營(yíng)更具經(jīng)濟(jì)效益。

（二）剛?cè)峤Y(jié)合推進(jìn)市場(chǎng)化管理

在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理的過(guò)程中，中方中高層管理人員應(yīng)該把重心放在公司管理制度和運(yùn)行模式的設(shè)計(jì)上，即打破原有“國(guó)企”職位和職級(jí)僵化的局面，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，創(chuàng)造公正公平的人才成長(zhǎng)環(huán)境；同時(shí)兼顧雙方文化的差異，需要與當(dāng)?shù)毓芾砣藛T進(jìn)行比較充分的交流，使其理解公司推行市場(chǎng)化管理的目的和意義，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)同感。

（三）優(yōu)化員工的晉升和退出機(jī)制

合理配置人力資源，通過(guò)開(kāi)展定崗，定員，定責(zé)，設(shè)置員工成長(zhǎng)路徑，改革薪酬分配，達(dá)到公司發(fā)展與員工成長(zhǎng)雙贏的效果。大膽和果斷提拔一批有技術(shù)、有管理經(jīng)驗(yàn)的中青年人才，讓他們?cè)诤线m的崗位發(fā)揮作用；提前調(diào)研并出臺(tái)員工退出管理辦法，通過(guò)激勵(lì)補(bǔ)償、員工子女接班等措施鼓勵(lì)60歲以上老員工提前退休，同時(shí)新設(shè)綠化、門(mén)衛(wèi)、清潔等勞動(dòng)強(qiáng)度較低的崗位，確保人員的有序分流。

（四）建立“簡(jiǎn)潔、規(guī)范、高效”的流程化內(nèi)部控制制度

建立“簡(jiǎn)潔、規(guī)范、高效”的流程化組織是A公司實(shí)施市場(chǎng)化管理，提高工作效率的必然選擇。遵循“簡(jiǎn)潔為美”的原則，把制度體系成果通過(guò)IT植入到相關(guān)流程中，減少審批層級(jí)，使制度成為剛性約束。通過(guò)流程化的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可視、可檢索、可統(tǒng)計(jì)、可查閱和必要的提示、指導(dǎo)和決策。

六、結(jié)束語(yǔ)

內(nèi)部市場(chǎng)化管理，不是簡(jiǎn)單的壓縮管理層級(jí)和減少用工人數(shù)，而是采用市場(chǎng)化的措施，以點(diǎn)帶面逐步深入，促使整個(gè)組織架構(gòu)協(xié)同變革，進(jìn)而建立健全的內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系，優(yōu)化企業(yè)各生產(chǎn)要素的有效配置，控制企業(yè)成本，同時(shí)以市場(chǎng)化為導(dǎo)向進(jìn)行部門(mén)與員工的職責(zé)劃分，通過(guò)“鯰魚(yú)效應(yīng)”激發(fā)組織和員工活力。只有這樣才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。