汪亞紅

（紹興柯橋水務(wù)集團(tuán)有限公司，浙江 紹興 312030）

集團(tuán)公司資金集中管理，其本質(zhì)就是各下屬公司的資金集中匯集到集團(tuán)公司指定的賬戶，由集團(tuán)總部統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配和管理，主要包括資金存款管理、融資管理、內(nèi)部結(jié)算、支付管理、外匯管理等內(nèi)容，其中資金集中是基礎(chǔ)，其他各方面都建立在此基礎(chǔ)上的。

在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)可以通過(guò)資金集中管理，進(jìn)一步優(yōu)化、完善整個(gè)集團(tuán)的資金配置結(jié)構(gòu)，通過(guò)資金統(tǒng)一調(diào)度，提升集團(tuán)資金流的周轉(zhuǎn)水平，提高資金使用效率；通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一融資，可以實(shí)時(shí)調(diào)整集團(tuán)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而不斷促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展。

一、集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的必要性

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，資金集中管理已成為目前企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段之一，資金集中管理中心的成立，對(duì)集團(tuán)公司資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理，既提升了財(cái)務(wù)管控力度，又確保集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

（一）降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

通過(guò)資金集中管理模式運(yùn)用后，集團(tuán)公司可以根據(jù)各下屬公司行業(yè)特點(diǎn)與不同的發(fā)展時(shí)期，考慮現(xiàn)有資金及未來(lái)的經(jīng)營(yíng)收支情況，可采用多元化方式融資，特別是在重大投、融資項(xiàng)目上，可以建立動(dòng)態(tài)機(jī)制，根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)變化情況，可選擇短期、中長(zhǎng)期的債務(wù)融資或長(zhǎng)期的債權(quán)融資方式，確保有效提高使用資金效率的同時(shí)，又可以降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）降低融資成本，提高資金使用效率

各下屬公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利程度上都存在一定的差異，促使各單位在取得銀行貸款中也會(huì)得到不一樣的融資成本，但通過(guò)運(yùn)用資金的集中管理，一方面可以進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置，提升集團(tuán)總體信譽(yù)度，另一方面借助資金集中管理，能夠提升資金流通的靈活性，實(shí)現(xiàn)閑置資金的合理使用，降低金融機(jī)構(gòu)融資的要求，為集團(tuán)統(tǒng)一融資創(chuàng)造更有利條件，從而降低融資成本，也可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率。

（三）提高預(yù)算管理效率

通過(guò)全過(guò)程的資金集中管理后，可以實(shí)時(shí)掌握企業(yè)現(xiàn)金的流向，為企業(yè)指定預(yù)算指標(biāo)提供更準(zhǔn)確、科學(xué)、合理的數(shù)據(jù)依據(jù)，提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確率，防止在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)預(yù)算不足或和實(shí)際存在較大差異，阻礙集團(tuán)公司的良好運(yùn)行。同時(shí)，有了準(zhǔn)確的預(yù)算指標(biāo)，可以科學(xué)、合理的制度資金計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃有效地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)支付、投資或融資計(jì)劃的實(shí)施，在確保實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)的同時(shí)，進(jìn)一步提升預(yù)算執(zhí)行率，提高預(yù)算管理效率，確保集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

（四）確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的資金集中管理體系，以規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金管理制度及EPR財(cái)務(wù)管控信息化管理平臺(tái)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行全過(guò)程的跟蹤管理及監(jiān)督控制，讓集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)掌握各下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策布局提供依據(jù)，從而確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司資金集中管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）認(rèn)識(shí)不到位，執(zhí)行效率低

各下屬公司由于對(duì)資金集中管理的必要性認(rèn)識(shí)不到位，以為集團(tuán)公司資金集中管理后，是削弱企業(yè)獨(dú)立支配權(quán)，限制企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，特別是集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的資金管理制度及操作流程后，以年初預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，才能制定資金計(jì)劃、執(zhí)行經(jīng)營(yíng)支付等，再加上銀行存貸款余額上報(bào)、投資和融資計(jì)劃實(shí)施均需得到集團(tuán)公司審批同意后方可實(shí)施，再加上需上報(bào)集團(tuán)資料較多，審批流程時(shí)間較長(zhǎng)，使得下屬公司既增加了工作量，又嚴(yán)重企業(yè)其自由度，因此在資金集中管理上，下屬公司往往還存在上交一部分，部分私設(shè) “小金庫(kù)”的狀況，使得集中管理的程度不足，執(zhí)行效率低，沒(méi)有真正意義上做到資金集中管理。

（二）管理體系與考核制度不完善，管理效率低

資金集中管理實(shí)施后，集團(tuán)公司管理體系不完善以及未對(duì)下屬公司建立完善的考核制度，在流程操作上往往存在無(wú)法解決的問(wèn)題，特別是在應(yīng)收款的回籠上，常處于消極、怠慢的狀態(tài)，沒(méi)有按時(shí)或積極回籠應(yīng)收款，各下屬公司的應(yīng)收款數(shù)額越來(lái)越大，回收期越來(lái)越長(zhǎng)，導(dǎo)致集團(tuán)公司無(wú)法確保正常運(yùn)行的資金需求。

（三）財(cái)務(wù)信息化程度較低

集團(tuán)公司由于沒(méi)有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化管控平臺(tái)，無(wú)法及時(shí)全面了解各下屬公司的經(jīng)營(yíng)情況及資金管理情況，集團(tuán)公司與各下屬公司的信息不對(duì)稱(chēng)，傳輸存在一定的阻礙，使得資金集中管理體系無(wú)法推行。同時(shí)，信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致資金結(jié)算與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能保持一致，往往出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金集中管理的水平，也制約了公司可持續(xù)發(fā)展。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理的措施

（一）加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，落實(shí)“法人負(fù)責(zé)制”

一方面邀請(qǐng)大專(zhuān)院校的教授或在大型企事業(yè)單位從事投、融資的高級(jí)管理人，給集團(tuán)公司及下屬公司管理層、相關(guān)業(yè)務(wù)人員專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)資金集中管理，通過(guò)教授、專(zhuān)家實(shí)例介紹，讓大家從感觀上認(rèn)識(shí)到資金集中管理的重要性。另一方面集團(tuán)公司對(duì)各下屬公司明確工作職責(zé)，落實(shí)“法人負(fù)責(zé)制”，即資金集中管理由各公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)，并成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確公司“法人代表”作為第一責(zé)任人，落實(shí)資金上報(bào)、回收及集中管理相關(guān)事項(xiàng)，明確職責(zé)分工，工作責(zé)任到位，確保資金集中管理有效實(shí)施。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對(duì)各部門(mén)下達(dá)目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部管理制度。為此集團(tuán)公司修訂完善《全面預(yù)算管理制度》，建立預(yù)算管理體系，明確職責(zé)及預(yù)算目標(biāo)，詳細(xì)完善預(yù)算編制、執(zhí)行控制、調(diào)整等方面的要求及流程，確保全面預(yù)算管理落實(shí)到位的同時(shí)，為集團(tuán)資金集中管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

（三）建立資金集中管理體系

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年初制定預(yù)算指標(biāo)，集團(tuán)公司建立統(tǒng)一資金集中管理體系，明確資金集中管理的要求，具體細(xì)化銀行賬戶開(kāi)設(shè)、資金計(jì)劃的編制、經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)支付以及投資、融資等審批流程各要求。集團(tuán)公司設(shè)計(jì)具體業(yè)務(wù)管理細(xì)則，精簡(jiǎn)操作流程，減少不必要的審批手續(xù)，使得下屬公司簡(jiǎn)單易懂地完成工作。同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注各下屬公司產(chǎn)品銷(xiāo)售、原材料采購(gòu)和銀行融資等方面的內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)管，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全流程、全方位的監(jiān)督和管理，杜絕私設(shè)“小金庫(kù)”的現(xiàn)象，提升集團(tuán)資金集中管理程度。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司相關(guān)制度、流程、要求進(jìn)行宣傳及專(zhuān)題培訓(xùn)，并跟蹤各企業(yè)履行資金集中管理中內(nèi)部控制的實(shí)際情況，根據(jù)需要進(jìn)行修正、完善，以實(shí)現(xiàn)資金集中管理的管控效果。

（四）建立資金統(tǒng)一賬戶，提高資金使用效率

集團(tuán)公司資金集中管理后，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以得到進(jìn)一步優(yōu)化，資金需求量及現(xiàn)金流入、流出量的規(guī)模也隨之增大。集團(tuán)公司利用優(yōu)勢(shì)，通過(guò)“市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)”的方式，與銀行等金融機(jī)構(gòu)完成“低成本”戰(zhàn)略合作，簽訂資金統(tǒng)一賬戶管理協(xié)議，建立集團(tuán)公司資金管理統(tǒng)一總賬戶，并強(qiáng)制要求各下屬公司可在該金額機(jī)關(guān)內(nèi)開(kāi)設(shè)支賬戶，統(tǒng)一管理各下屬公司的內(nèi)部結(jié)算，提高資金使用效率。

（五）建立“財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制”，提升資金集中管理的執(zhí)行力度

將下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理集中調(diào)至集團(tuán)統(tǒng)一管理，建立集團(tuán)“委派制”，一方面可以震懾下屬公司，在思想上能引起高度重視，另一方面財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)統(tǒng)一管理后，集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)、任務(wù)能更加有效執(zhí)行，并能指導(dǎo)、疏通下屬公司資金集中管理過(guò)程的流程操作，全流程進(jìn)行監(jiān)督與督促，大大提升資金集中管理的執(zhí)行力度。

（六）強(qiáng)化考核，制定考核目標(biāo)及任務(wù)清單

集團(tuán)公司應(yīng)制定《年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》，明確重點(diǎn)工作，設(shè)置考核指標(biāo)體系、分值權(quán)重、激勵(lì)機(jī)制方面的內(nèi)容，并將指標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)責(zé)任部門(mén)及責(zé)任人，從上到下施加壓力，要求各下屬公司增強(qiáng)時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任意識(shí)，把集團(tuán)公司下發(fā)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)及清單作為公司的各項(xiàng)重點(diǎn)工作，制定詳細(xì)的工作計(jì)劃及時(shí)間要求，并落實(shí)考核到下屬各部門(mén)，列入月度重點(diǎn)工作之中，著重匯報(bào)進(jìn)展情況及存在問(wèn)題，群策群力解決問(wèn)題，力爭(zhēng)做到每月有進(jìn)度，年底有實(shí)獎(jiǎng)效，強(qiáng)力推動(dòng)目標(biāo)任務(wù)有效實(shí)施。同時(shí)，各下屬公司要樹(shù)立全局、大局意識(shí)，要加強(qiáng)與部門(mén)之間、兄弟單位之間、上級(jí)部門(mén)之間的溝通與協(xié)作，平時(shí)加強(qiáng)工作交流，學(xué)習(xí)借鑒別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與方法，并結(jié)合自身的特別，不斷加強(qiáng)與改進(jìn)工作方法，提高工作效率。建立溝通聯(lián)系制度，下屬公司要及時(shí)向集團(tuán)考核部門(mén)匯報(bào)最新工作情況，集團(tuán)考核部門(mén)定期檢查、督促，并定期出具相關(guān)督促情況報(bào)告，以便能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在問(wèn)題，通過(guò)分析問(wèn)題才能最終解決問(wèn)題，確保高質(zhì)量完成集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)任務(wù)。

（七）建立ERP財(cái)務(wù)管控信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金全過(guò)程信息化管控

集團(tuán)各下屬公司應(yīng)建立ERP財(cái)務(wù)管控信息化平臺(tái)，通過(guò)以預(yù)算上報(bào)、審核為源頭，到采購(gòu)計(jì)劃制定、審批，到合同簽訂、履行管理，再到存貨驗(yàn)收、出入庫(kù)管理，最后到資金計(jì)劃上報(bào)、資金支付、會(huì)計(jì)憑證填制等等，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全周期信息化管控。同一軟件運(yùn)用、數(shù)據(jù)信息隨著業(yè)務(wù)流進(jìn)展情況實(shí)時(shí)反映，即可以讓各下屬單位實(shí)時(shí)了解進(jìn)展情況，又方便集團(tuán)公司隨時(shí)查閱信息，了解各公司之間經(jīng)營(yíng)情況，并從中統(tǒng)計(jì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找不足與經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)，為集團(tuán)公司制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)展不斷加快，隨著集團(tuán)公司規(guī)模加大以及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)面的延伸，將對(duì)資金集中管理提出更高的要求，集團(tuán)公司只能結(jié)合實(shí)際工作情況，進(jìn)一步優(yōu)化、完善管理體系，實(shí)施確實(shí)有效的管理措施，才能將資金集中管理的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)，從而提高資金使用效率，降低成本輸出，提升財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)集團(tuán)公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。