全面預(yù)算管理在制造企業(yè)的應(yīng)用分析

楊潔

（蘭州電力修造有限公司，甘肅 蘭州 730030）

一、制造企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性分析

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動和財務(wù)事項進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)資源與非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析、對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理的實施需要以企業(yè)自身所處行業(yè)、經(jīng)營特征等為依據(jù)，綜合考慮預(yù)算的覆蓋范圍、周期設(shè)定以及結(jié)果應(yīng)用等因素。對于制造企業(yè)來說，全面預(yù)算管理內(nèi)容涉及企業(yè)的投融資決策、產(chǎn)品研發(fā)、加工制造、銷售預(yù)測、資金流信息、資源匹配等內(nèi)容，是一項綜合性且系統(tǒng)化的管理工具[1]。具體來說，制造企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性表現(xiàn)在以下兩方面：其一，全面預(yù)算管理應(yīng)用能夠提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。制造行業(yè)普遍存在著產(chǎn)能過剩、勞動力價格攀升等問題，通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用能夠強化成本費用控制，實現(xiàn)利潤目標(biāo)，達到企業(yè)降成增效的目的。其二，全面預(yù)算管理應(yīng)用能夠提升企業(yè)的內(nèi)部管理質(zhì)量。通過全面預(yù)算管理的實施與應(yīng)用，能夠全面覆蓋制造企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算計劃編制、預(yù)算過程監(jiān)管、預(yù)算績效考核等一系列流程，進一步提高企業(yè)內(nèi)部控制管理力度。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀

當(dāng)前，制造企業(yè)要想改變粗放式的管理模式，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)落地，就必須要健全現(xiàn)代化管理機制，使用全面預(yù)算管理作為調(diào)節(jié)和統(tǒng)籌工具，促進企業(yè)盡快實現(xiàn)管理模式的創(chuàng)新升級。但在實踐過程中，制造企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算執(zhí)行控制這幾個方面逐漸暴露出應(yīng)用缺陷，具體闡述如下：

首先，制造企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在脫節(jié)現(xiàn)象。制造企業(yè)對外部市場經(jīng)濟環(huán)境依賴程度較高，且容易受到宏觀政策的影響。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，必須要以戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向為基礎(chǔ)，避免預(yù)算管理偏離企業(yè)實際情況。但從現(xiàn)階段來看，部分制造企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)缺乏戰(zhàn)略全局意識，為了盡快打破發(fā)展困境、實現(xiàn)技術(shù)升級，企業(yè)盲目追求經(jīng)濟利益目標(biāo)，沒有考慮到預(yù)算管理的實用性。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，將會影響企業(yè)正常經(jīng)營管理活動。

其次，制造企業(yè)的預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性。從預(yù)算編制流程來看，部分制造企業(yè)為了避免預(yù)算編制環(huán)節(jié)上下級之間產(chǎn)生博弈現(xiàn)象，在強調(diào)預(yù)算嚴肅性的基礎(chǔ)上，采用“從上至下”分解預(yù)算目標(biāo)的方式，即由企業(yè)管理層參考歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本年度工作計劃制定剛性的預(yù)算目標(biāo)，直接分解下達到各執(zhí)行層。這種方式雖然提升了預(yù)算執(zhí)行剛性控制，但預(yù)算執(zhí)行部門以及一線生產(chǎn)車間等基層人員對預(yù)算編制的參與程度較低，預(yù)算方案與實際經(jīng)營活動無法協(xié)調(diào)一致，也挫傷了基層工作人員的工作積極性；另外，部分制造企業(yè)在編制預(yù)算計劃的過程中，常常以較為簡答便捷的增量預(yù)算法作為主要編制方法，沒有充分考慮產(chǎn)品生命周期、上下游企業(yè)合作關(guān)系、同行業(yè)競爭、政策導(dǎo)向、企業(yè)現(xiàn)金流量等方式，“以產(chǎn)定銷”的形式嚴重影響了預(yù)算工具事前預(yù)測的準確性，也使得預(yù)算方案缺乏實際操作性[2]。

最后，制造企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督控制。對于制造企業(yè)來說，要想實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，需要將預(yù)算系統(tǒng)與核算系統(tǒng)對接，通過透明化的平臺及時了解各部門以及項目的預(yù)算執(zhí)行進度。但部分制造企業(yè)的信息化應(yīng)用程度較低，且各信息系統(tǒng)獨立運行，在數(shù)據(jù)共享方面功效較差，無法通過系統(tǒng)平臺對預(yù)算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)督；同時，大部分制造企業(yè)的預(yù)算分析工作周期較長，預(yù)算分析也僅僅只是簡單的數(shù)據(jù)對比，無法深入挖掘預(yù)算執(zhí)行差異產(chǎn)生的根本原因，繼而影響了預(yù)算管理實施成效。

三、全面預(yù)算管理在制造企業(yè)的應(yīng)用策略分析

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)

為了提高制造企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中可以引入價值鏈戰(zhàn)略管理思想，基于企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、物資采購、生產(chǎn)制造、市場銷售、售后服務(wù)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點，對各業(yè)務(wù)鏈條進行價值評估，將企業(yè)有限的資源分配到能夠增值的環(huán)節(jié)當(dāng)中，從而達到提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。例如：制造企業(yè)可以從縱向價值鏈評估活動中了解產(chǎn)品缺陷，通過提升產(chǎn)品工藝技術(shù)、降低生產(chǎn)成本消耗等方式彌補產(chǎn)品缺陷；從橫向價值鏈評估可以聯(lián)系企業(yè)上下游之間的關(guān)系，了解原材料市場價格波動情況、消費市場供求關(guān)系變化情況等，在外部環(huán)境的指導(dǎo)下制定生產(chǎn)銷售計劃，并作用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略和銷售戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的靈活性。同時，以各項戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，基于預(yù)算年度經(jīng)營計劃和投資計劃，企業(yè)可以制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，并細化和量化業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)，編制相應(yīng)的長短期經(jīng)營計劃，保證預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，推進全面預(yù)算管理工作順利開展。

（二）完善預(yù)算管理組織體系

為了保證全面預(yù)算管理工作能夠有序推進，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)單獨設(shè)置預(yù)算決策機構(gòu)，即由預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理工作的牽頭部門，下設(shè)預(yù)算管理小組和各責(zé)任中心，形成三級預(yù)算審批機構(gòu)。其中，預(yù)算決策機構(gòu)主要負責(zé)審定企業(yè)年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整審批工作；預(yù)算管理小組由企業(yè)各職能部門的負責(zé)人組成，包括發(fā)展企劃部、財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部、生產(chǎn)車間、銷售部門、人力資源部等，主要負責(zé)統(tǒng)籌企業(yè)年度預(yù)算編制工作，即預(yù)算編制、審核、執(zhí)行以及監(jiān)督工作，并組織成本費用、利潤目標(biāo)的預(yù)算編制工作；預(yù)算責(zé)任中心則由企業(yè)的各分支機構(gòu)為主，對應(yīng)職責(zé)為編制自身預(yù)算及調(diào)整方案、落實并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況等。

（三）提升預(yù)算方案的有效性

一方面，為了規(guī)范制造企業(yè)的預(yù)算審批程序，企業(yè)可以借鑒行政事業(yè)單位預(yù)算審批方法，制定“三上三下”的預(yù)算編制流程，在保證各預(yù)算執(zhí)行部門充分參與的情況下，盡可能避免預(yù)算決策層與執(zhí)行層之間的博弈現(xiàn)象，收緊預(yù)算控制力度。具體來說，由企業(yè)管理層聯(lián)合預(yù)算管理委員會制定下一預(yù)算年度的經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會依據(jù)經(jīng)營計劃設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，向各預(yù)算執(zhí)行部門下發(fā)預(yù)算編制通知；各預(yù)算部門依據(jù)分解細化的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身的實際情況編制預(yù)算草案，交由預(yù)算決策機構(gòu)進行首次審批；二次下達以后，各預(yù)算部門需要依據(jù)預(yù)算決策機構(gòu)的意見修改預(yù)算草案，經(jīng)最終審核確定以后，形成最終的預(yù)算方案，落實預(yù)算執(zhí)行計劃。另一方面，制造企業(yè)在編制預(yù)算計劃的過程中應(yīng)基于企業(yè)的生產(chǎn)特征和費用項目類型選擇合適的預(yù)算編制方案，例如：在資產(chǎn)折舊攤銷、人工工資費用等項目編制環(huán)節(jié)可以采用固定預(yù)算法；在銷售收入、產(chǎn)品變動成本等項目編制環(huán)節(jié)可以采用彈性預(yù)算編制法；對于無歷史參與依據(jù)數(shù)據(jù)且可能發(fā)生重大變化的項目則應(yīng)當(dāng)采取零基預(yù)算法[3]。此外，充分發(fā)揮“業(yè)財融合”管理理念在全面預(yù)算管理工作中的作用，以銷售收入、資產(chǎn)總額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、運營指標(biāo)作為預(yù)算編制重點內(nèi)容，由管理層依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場發(fā)展趨勢設(shè)置下一年度預(yù)算期目標(biāo)，預(yù)算審批機構(gòu)分解預(yù)算指標(biāo)到各業(yè)務(wù)部門。通過預(yù)算評估、溝通、上下博弈，最終形成目標(biāo)責(zé)任書，并以責(zé)任目標(biāo)作為年終績效考核指標(biāo)，保證業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制的全過程參與，有效提高預(yù)算編制方案的科學(xué)性。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督控制

制造企業(yè)要建立有效的預(yù)算分析機制，在預(yù)算管理委員會的牽頭下定期對預(yù)算執(zhí)行各階段的情況進行分析，通過數(shù)據(jù)對比和差異追究，將相關(guān)的信息數(shù)據(jù)以報表的形式呈現(xiàn)在預(yù)算管理信息系統(tǒng)當(dāng)中；同時，預(yù)算管理委員會定期審閱預(yù)算分析報告，并組織下級預(yù)算執(zhí)行部門開展預(yù)算分析會議，做好后續(xù)的糾偏工作，保證預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的一致性。另一方面，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大信息化投入力度，優(yōu)化預(yù)算管理信息功能，將預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)進行端口對接。通過數(shù)據(jù)共享平臺能夠及時查看預(yù)算執(zhí)行情況，并利用信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集、整合及分析功能，為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行及下一年度的預(yù)算編制工作提供信息支持，形成全面預(yù)算閉環(huán)管理。

（五）健全預(yù)算績效考核體系

預(yù)算績效考核評價環(huán)節(jié)的核心內(nèi)容就是預(yù)算考核指標(biāo)體系的建立，在這一過程中，制造企業(yè)應(yīng)以財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，重視長期績效評價的作用，使得預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)的應(yīng)用能夠發(fā)揮其價值創(chuàng)造的優(yōu)勢?；谥圃炱髽I(yè)的業(yè)務(wù)特征，企業(yè)可以采用杜邦分析法及價值管理法相結(jié)合的方式，基于貢獻要素、管理要素和競爭力要素這三個維度對指標(biāo)內(nèi)容進行細化。其中，貢獻要素以銷售業(yè)績、業(yè)務(wù)利潤貢獻率為主要考核指標(biāo)；管理要素以機構(gòu)數(shù)量、規(guī)模擴張效率為主要考核指標(biāo)；競爭力要素以市場份額、綜合成本率為主要考核指標(biāo)。此外，基于預(yù)算績效考核指標(biāo)體系配備完善的激勵制度，既要明確各職能部門與責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍和考核規(guī)定，也要構(gòu)建差異化的獎懲制度，將員工的個人利益與預(yù)算執(zhí)行情況綁定，調(diào)動員工對預(yù)算的參與積極性和企業(yè)歸屬感，也能夠促進全面預(yù)算管理工作貫徹落實。

四、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理已經(jīng)在制造企業(yè)當(dāng)中逐步應(yīng)用推廣，企業(yè)要想提高預(yù)算實施成效，就必須要立足于自身在實踐過程中存在的不足之處，通過對預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算機構(gòu)建立、預(yù)算編制改進、預(yù)算執(zhí)行控制等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，進一步提高企業(yè)核心競爭力。