■ 董正剛/中國航發(fā)黎明

作為長遠發(fā)展的必然選擇，中國航發(fā)正在加快建立集團統(tǒng)一的標準體系，優(yōu)化管理流程，構建高效、協(xié)同的標準化管理模式和工作機制，而所屬各企業(yè)的型號標準化管理工作則是各類標準實現(xiàn)統(tǒng)一的關鍵所在。

在中國航空發(fā)動機集團有限公司(中國航發(fā))從集團層面著力開展中國航發(fā)運營管理系統(tǒng)（AEOS）和標準化體系建設的背景下，中國航發(fā)黎明作為集團下屬的航空發(fā)動機制造企業(yè)，結合自身發(fā)展的實際情況和生產定型工作經驗，開展了制造企業(yè)型號標準化管理工作研究。通過分析現(xiàn)有企業(yè)型號標準化管理模式，從完善企業(yè)型號標準化管理工作等方面入手，查找其中存在的問題和痛點，探究后續(xù)企業(yè)型號標準化管理工作的發(fā)展方向及思路。

企業(yè)型號標準化的發(fā)展

為滿足不同型號航空發(fā)動機研制需求，各企業(yè)在型號研制過程中分別制定了各自的型號標準，初步形成了支撐航空發(fā)動機研制的技術標準和型號管理標準。企業(yè)標準體系構建依據GB/T19000質量管理體系設計、制造選用的國家標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準目錄和ISO相關標準進行編制，除包含型號發(fā)動機的設計、試驗、制造所需的標準外，還包括研發(fā)所需的技術管理標準等，如國家標準（GB）、國家軍用標準（GJB）、行業(yè)標準（如HB）、企業(yè)標準（QB）和型號標準等，涉及設計、試驗、材料、制造等方面。企業(yè)的現(xiàn)有型號標準是企業(yè)標準體系的重要組成部分，主要以技術標準為主，運用信息化為手段，開展制定、修訂、貫徹、查找、分類等標準化管理。

隨著航空發(fā)動機型號的不斷改進和增加，型號標準化工作也在科研生產中不斷完善，形成了企業(yè)特有的標準化體系。目前，企業(yè)標準化體系更多地是側重于反映在研發(fā)過程中所采用的國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準，包括一些科研課題完成后直接轉化的先進標準。這些標準讓技術人員能夠準確把握發(fā)動機研制過程中的標準化工作狀況，了解生產制造中的型號標準數量及其相互之間的配套關系。

企業(yè)型號標準化管理工作存在的問題

隨著型號研制發(fā)展的實際需要，型號標準化管理工作存在的一些弊病和問題不斷顯現(xiàn)，如標準發(fā)展與技術發(fā)展不同步、企業(yè)對現(xiàn)有型號標準化工作重視不夠、專業(yè)覆蓋不全面等。隨著產品的不斷增加，型號研制各自為戰(zhàn)，造成型號標準占比越來越大，存在著“一型一標”與“多標一材”等標準內容交叉重復、數據源不唯一等現(xiàn)象，這種現(xiàn)象加重了企業(yè)管理復雜性。同時，企業(yè)標準化管理工作與型號標準化工作相脫節(jié)，企業(yè)標準化管理工作沒有在型號標準化工作中起到主導作用，型號標準化師的作用在型號項目團隊中越來越弱化，標準化管理介入各類型號標準的貫徹和下發(fā)的程度不夠。另外，現(xiàn)有型號標準在需求、計劃、標準制定、貫徹實施、監(jiān)督檢查、評估改進等管理過程中還存在著管理缺失的情況，缺乏有效的標準管控機制，型號標準貫徹、管理、監(jiān)督考核等工作流程沒形成有效的閉環(huán)。同時，標準化管理部門職能與能力有限，這也是型號標準化工作中管控程度不夠的原因之一。

近年來，隨著航空發(fā)動機技術的發(fā)展，原有型號的制造工程標準體系已經不適應現(xiàn)在企業(yè)科研生產需要。因此，各企業(yè)應針對發(fā)動機型號生產實際需求，在集團標準體系框架下，落實集團標準體系，對型號標準進行全面梳理整合，合理重組劃分專業(yè)標準內容，有助于實現(xiàn)系列化的發(fā)動機研發(fā)與制造。

提升企業(yè)型號標準化管理的思路

結合上述企業(yè)型號標準化管理的發(fā)展狀況和存在的問題，筆者提出了以下幾條思路，供借鑒和參考。

完善標準化管理機制

結合AEOS的建設，落實集團加快完成標準“統(tǒng)一”與“唯一”的標準體系建設。以型號業(yè)務管理工作為具體需求，進一步整合信息系統(tǒng)中各類獨立的型號標準，形成多型號標準的凝練整合，真正實現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)中標準體系的技術標準的唯一，以治理的方式開展標準的管理，建立完善型號標準化統(tǒng)一管理機制，實現(xiàn)貫徹應用管理的統(tǒng)一。

健全型號標準化管控流程

針對現(xiàn)有的標準化業(yè)務，為有效滿足企業(yè)發(fā)展、型號研制、體系建設等需要，在集成產品開發(fā)流程架構基礎上，從型號標準管理、企業(yè)標準體系管理等維度，對標準化管理進行業(yè)務流程分解和需求分析。以集團和企業(yè)要求、業(yè)務需求等為輸入項，標準、系統(tǒng)等為輸出項，管理文件等為控制項，系統(tǒng)、表單模板等為使能項，健全型號標準化管控流程，減少中間不必要環(huán)節(jié)和流程，提高標準應用效率，減少重復工作。

對型號標準化工作計劃、管理、評審、貫徹實施與監(jiān)督檢查、評價與改進等管理過程進行梳理、優(yōu)化、固化，形成一系列與之配套、行之有效的管理標準模式，真正意義上實現(xiàn)型號標準化管控和落地等工作的閉環(huán)。

服務型號標準化全過程

從發(fā)動機研制的開始，企業(yè)標準化工作就要作為主體貫穿于型號研發(fā)的全過程中，融入型號項目團隊。組織協(xié)調解決型號研制過程中所產生的標準化相關問題，充分發(fā)揮型號標準化師在型號標準化工作中的作用。

加強企業(yè)重大標準管控工作機制，做好重大標準管理與貫徹工作的條件準備，在生產定型階段的標準化工作過程中，對影響產品技術指標實現(xiàn)的標準，對貫徹實施涉及范圍廣難度大、貫徹實施和協(xié)調復雜的標準，以及對提高通用化、系列化、組合化程度及節(jié)約研制經費有重大價值等的標準，應確定為重大標準項目，作為型號標準工作的重大標準進行管控，并提出重大標準實施意見對其進行監(jiān)督考核，從而達到強化產品標準化工作過程的管控，同時對過程管控中相關材料的不足補充完善。

另外，要想形成較完善的企業(yè)型號標準化管理工作，在新標準貫徹前，企業(yè)標準化管理部門應與總設計師單位的設計人員進行相互溝通，了解型號研制階段需要編制和貫徹的標準，然后從多方面著手，包括收集國內外類似型號研制的標準化信息，參與型號標準化工作要求的論證等工作，提出型號標準化工作要求和建議，編制產品標準化大綱、產品標準化綜合要求。要提前梳理做好型號標準化工作計劃，做好標準化前置工作，不能在研制過程中去發(fā)現(xiàn)、購買和貫徹標準。

同時，在型號研制初期，型號標準化師應根據總設計師單位下發(fā)的采標目錄組織相關設計人員、企業(yè)內生產部門相關專家進行溝通，了解梳理采標目錄中的標準是否具備各類條件保障，是否滿足通用化、系列化、組合化等相關要求。并組織相關專家與同系列型號標準相對比分析，縱向細化，橫向延伸，指導型號研制，從標準化角度促進型號產品研制管理水平的提高，同時為推進系列發(fā)動機產品發(fā)展，提供良好的技術儲備。

持續(xù)開展評估改進

持續(xù)有效地開展企業(yè)型號標準化工作評價機制，對企業(yè)型號標準化工作的全過程管理要素進行評價，其中包括企業(yè)標準化需求標準、標準化工作計劃、標準的制定與修訂、標準的貫徹、標準化信息管理、監(jiān)督檢查、標準化效果評估、標準化工作總結等。以量化、顯性的方式對企業(yè)型號標準化工作進行全面的評估，并設置標準化工作能力提升的階段目標，以目標促進企業(yè)型號標準化工作的全面提升，持續(xù)完善標準化管理的工作機制，從而全面提升標準化工作的管理水平，確保標準化工作切實地融入到發(fā)動機研制的全過程，并充分發(fā)揮真正實效。

結束語

要做好型號標準化管理工作，必須從制定、貫徹嚴格的型號標準化管理標準等方面入手，深入扎實地開展工作，從而使各項型號標準化管理工作得到最終閉環(huán)，真正從多維度達到提升企業(yè)型號標準化管理工作水平，并貫穿于型號研制全生命周期，為產品設計、研制、生產、試驗、使用、維護提供依據。