EPC總承包商費用控制的重要性分析

卞 莉

(上海電力設計院有限公司，上海 200025)

EPC總承包模式下，總承包商負責整個工程的設計、材料設備采購、工程施工，直至交付使用，可以有效避免勘察、設計、材料設備采購與施工各階段脫節(jié)所造成的低效率、低效益現(xiàn)象[1-3]。EPC項目的費用控制是對整個項目全過程的費用控制，貫穿項目實施的各個階段，費用控制工作的好壞直接關系到工程項目建設成本的高低，進而影響項目業(yè)主和承包商的收益。

本文將從項目全過程分析EPC總承包商費用控制的重要性。

1 EPC總承包商的費用控制困境

EPC總承包模式是一種集成的、復雜的總承包模式，該模式下總承包商面臨與業(yè)主和眾多分包商之間的協(xié)調(diào)、配合、管控，其費用控制工作不只包括項目建設成本的控制，還包括自身的總包管理費用、利潤及其他費用等，費用控制的類別多、周期長，項目實施過程中總承包商遭遇不少費用控制困境與風險。

1.1 投標報價風險

EPC總承包商的投標方案及報價直接關系到是否能夠中標，在投標過程中總承包商應對招標信息、招標范圍、工程內(nèi)容等條款進行仔細研究，分析招標信息中的不利條款，對施工現(xiàn)場實際情況、項目前期準備的進展情況、地質(zhì)情況、自然環(huán)境等都要有所了解，摸排所有情況，預防不可預見風險。如在我國西北區(qū)域光伏發(fā)電EPC項目的開展過程中，總承包商投標報價若不考慮自然環(huán)境、高海拔人工機械降效、人員窩工、趕工、材料市場價格波動等因素，中標后將面臨巨大的價格上漲風險。

EPC項目往往存在前期設計方案不完善、業(yè)主需求不明確等弊端，投標報價時工程量往往存在估計不充分，工作內(nèi)容描述不具體、不規(guī)范、清單漏項等問題，投標報價過程中的費用控制風險高、重要程度高。

1.2 合同簽訂風險

EPC項目的合同體系包括總承包商與業(yè)主之間的合同、總承包商與分包商之間的合同，總承包商對業(yè)主負總責，對各分包商實行統(tǒng)一指揮、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理，分包商對總承包商負責。總承包商與業(yè)主之間一般采用固定總價合同，總承包商與分包商之間一般采用固定總價合同或固定單價合同。

合同雖然能夠有效地規(guī)范雙方的權(quán)利和義務，但是在合同談判與簽訂期間，相關的獎罰、趕工、窩工、誤工及可能出現(xiàn)的風險若沒有考慮完備，合同審核不到位，雙方權(quán)利義務和違約責任若無約定，內(nèi)容存在疏漏，風險定義不清楚等問題一旦出現(xiàn)，將發(fā)生扯皮、推諉風險，進而導致總承包商的合法權(quán)益受到損害，合同外變更、簽證的出現(xiàn)都將使費用失去，陷入困境。

1.3 多方協(xié)調(diào)控制風險

EPC總承包商承擔了繁雜的工作和巨大的責任，一方面要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，另一方面要為眾多分包商創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境，分包商可能為設計分包、施工分包、裝飾、安裝等專業(yè)分包，各分包商多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多工序銜接、多層面立體交叉等給總承包商的協(xié)調(diào)管理增加了難度。分包商的相互配合、工序銜接一旦出現(xiàn)脫節(jié)或沖突，分包商將會以總承包商未能及時創(chuàng)造施工條件為由要求人工、機械窩工簽證，增加項目投資，增加費用控制風險。

1.4 技術與技經(jīng)的脫節(jié)風險

由于EPC項目“設計施工一體化”的特征，設計人員在設計過程中需要設備采購便利性、設備參數(shù)合理化、設備功能性，還要考慮可施工性、經(jīng)濟性及后期調(diào)試、試車的便捷性。由于EPC項目的階段性特征，初步設計階段與施工圖設計階段可能會產(chǎn)生變化，設計人員考慮設計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難少，設計裕量較高，存在一定的設計與技經(jīng)的脫節(jié)風險，無形中增加了項目成本，增加了費用控制難度。

1.5 成本數(shù)據(jù)庫支持風險

一般大型總承包商都具有設計及施工專業(yè)綜合能力。一般情況下，總承包商以設計為主體或以施工為主體，對于設計院出身的總承包商，施工基礎管理薄弱，施工價格數(shù)據(jù)庫不完善，施工階段的費用控制工作常常受制于分包商?；诓煌貐^(qū)定額體系的綜合單價與實際施工成本之間仍有不小的差距，總承包商應逐漸累積實際施工成本數(shù)據(jù)，編制企業(yè)定額庫，尤其是設備價格數(shù)據(jù)庫，缺少成本數(shù)據(jù)庫支持的費用控制工作寸步難行，也將對總承包商產(chǎn)生極大地經(jīng)營風險。

2 費用控制的原則、方法和重點

(1)費用控制的基本原則：全過程、全員參與、層層細化。費用控制，即對設計、采購、施工、試車等階段進行控制，進行項目全員參與的費用控制，項目組不同專業(yè)人員對項目的費用控制負有各自的責任。費用控制目標一旦設定，可按照WBS體系層層分解費用，分層控制，建立有效的費用控制機制，通過關鍵步驟實現(xiàn)費用控制目標。

(2)費用控制的方法：動態(tài)控制。EPC項目費用目標確立后，各階段都要制定控制基準，進行動態(tài)監(jiān)控。它主要包括：優(yōu)化項目的設計方案對項目費用的影響、項目采購招標限額控制、施工招投標管理、變更及簽證管理、索賠管理、工程(預)結(jié)算等，需要動態(tài)分析和事前控制來保證項目設計、采購和施工階段的費用均在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求的基礎上達到承包商的利益最大化。

(3)費用控制的重點：投標報價、工程變更、工程結(jié)算。

(1)投標報價控制：充分研讀招標文件，編制投標報價清單，采取不平衡報價技巧、合理設定暫估價、暫定金額，充分考慮材料市場價格波動風險。

(2)進度款支付控制：利用掙值法進行費用控制，

(3)工程變更控制：嚴格控制工程變更，對變更費用及時計算，及時預警，將實際發(fā)生的費用與工程概算進行對比。

(4)工程結(jié)算控制：嚴格審查各分包商的上報結(jié)算，據(jù)實結(jié)算竣工圖工程量，嚴格審核施工過程中的各種簽證、變更費用的合理性、證據(jù)是否充分等。

3 全過程費用控制措施

對于EPC總承包商而言，從參與EPC項目的競標就產(chǎn)生費用控制的工作，EPC項目的招投標階段總承包商的報價策略、報價技巧也關乎后續(xù)階段的費用控制方向。本文定義的EPC總承包商視角的各階段費用控制措施。

3.1 招投標階段

招投標階段是指總承包商跟蹤項目、競標的階段，本階段也是費用目標的確定過程?？偝邪掏稑诉^程中在綜合考慮技術方案、成本效益、社會環(huán)境影響等因素的基礎上，在保證項目目標實現(xiàn)的前提下選擇經(jīng)濟效益最大化的投標方案，根據(jù)設計方案進行項目投資估算，再加上總承包管理費、其他相關費用等匯總成投標報價，最終形成項目的費用目標。

該階段的費用控制工作主要內(nèi)容具體如下。

(1)充分了解項目現(xiàn)場實際情況，拆遷征地是否完成、自然環(huán)境是否惡劣、業(yè)主資金情況是否良好等，考慮各種風險；

(2)詳讀招標文件，響應招標文件，編制與招標文件保持一致性的投標文件；

(3)優(yōu)化設計方案，方案設計的合理性直接關乎項目的費用目標，明確總包范圍，防止設計方案中遺漏相關工程量；

(4)對于主要設備的選型要廣泛征詢業(yè)主意向，國內(nèi)生產(chǎn)還是進口設備，知名品牌還是一般品牌都會對設備購置費產(chǎn)生較大的影響；

(5)采取合理投標報價技巧，對于地質(zhì)條件復雜、不確定性較大、難以估算的情況盡可能規(guī)避風險，采用暫估價形式報價；

(6)廣泛收集設備材料價格信息，對主要的材料、部件的價格及綜合考慮市場波動情況，對于有漲價或降價趨勢的材料應重點分析，合理定價，編制較為科學合理的投標報價。

3.2 分包及設備采購階段

總承包商一旦中標，如果自身不具備獨立承擔設計及施工全部工作的能力，則需要選擇相關的資質(zhì)符合、業(yè)績好、信譽高的分包商，若主要設備采取甲供形式，總承包商還要負責主要設備材料的采購。該階段費用控制的主要內(nèi)容具體如下。

(1)確定工程項目的分包模式，編制分包招標文件，編制招標控制價，對投標單位的報價嚴格審核，防止惡意低價中標、后期索賠的現(xiàn)象，對于投標單位的不平衡報價予以修正。如土方工程等難于估算的工程量，若投標單位發(fā)現(xiàn)實際工程量遠高于招標工程量，綜合單價高，將會造成后期工程量按實結(jié)算時費用超標；

(2)建立施工分包商、設備供應商的資源信息庫，加強資質(zhì)審查，必要時進行實地考察，也可通過長期合作的框架協(xié)議與信譽好、能力強的分包商開展長期合作；

(3)確定合同形式、組織合同評審、合同談判。當工程量不大、工程范圍清晰、風險小、工期短、工藝簡單的項目選擇總價合同形式；其他可采用固定單價合同，綜合單價一旦確定，工程量據(jù)實結(jié)算。另外，也可根據(jù)項目實際進展情況采用成本加酬金合同等。

(4)嚴格定義合同條款，在合同內(nèi)明確乙供設備材料的規(guī)格、獎懲、趕工及窩工風險。一旦發(fā)生如何處理，材料價格上漲風險如何界定，材料漲價達到多少幅度是可調(diào)綜合單價，工期延誤如何處理及工程質(zhì)量標準不達標如何處理等相關條款，這些合同具體細節(jié)的定義都將在結(jié)算過程中產(chǎn)生相應的影響。

(5)充分了解市場行情，做好物資采購信息收集。同時要匯總整理設備材料采購的動態(tài)信息，控制在費用目標內(nèi)。甲供材料的采購量要根據(jù)施工圖進行精準計算，批量采購，避免浪費。同時，采購合同中明確設備分包商交貨地點、安裝調(diào)試等細節(jié)。

(6)明確具體實施范圍、工序接口、進度控制等，明確施工分包與設備分包的接口配合，所有分包合同簽訂后，匯總分包合同額控制在費用目標內(nèi)，避免合同漏項，及時組織采購。

3.3 設計階段

有文獻研究表明，初步設計階段影響項目投資的可能性為75%～95%，施工圖設計階段影響項目投資的可能性則為10%～35%。因此，費用控制的關鍵在于設計階段，總承包商在施工圖設計過程中應嚴格按照合同約定進行施工圖設計。按投標約定的設計標準進行限額設計，優(yōu)化設計等。

該階段費用控制的內(nèi)容具體如下。

(1)設計前期的準備階段項目人員明確費用目標、費用控制方法、合同管理流程、變更控制原則等。

(2)設計過程中采取限額設計、標準化設計等手段，根據(jù)費用控制目標層層分解，通過控制單項工程、單位工程、分部分項工程的投資進而控制整體設計方案在費用控制目標內(nèi)。

(3)對設計成品進行嚴格審核，施工圖完成后由費用控制人員編制施工圖預算，確認施工圖工程量與投標報價工程量沒有太大的差異，如施工圖工程量變化明顯，需查找原因、嚴格核實是否需要并上報備案，作為動態(tài)控制費用目標的基礎。

(4)鼓勵設計人員進行優(yōu)化設計，通過相關的獎懲措施調(diào)動設計人員的主觀能動性，對設計方案、基礎形式、結(jié)構(gòu)形式、室內(nèi)裝飾裝修做法進行優(yōu)化，適當采用新技術、新工藝，爭取在保證項目質(zhì)量的前提下減少設備、材料用量，減少采購成本，降低建筑工程費及安裝工程費，使總承包收益最大化。

(5)設計與經(jīng)濟分析相結(jié)合，通過對比單位造價指標進行控制，費用控制人員對比差異并反饋給設計人員，設計人員核實是否有設計不當、設計錯漏等。

(6)注重人員整合，發(fā)揮優(yōu)勢互補效應，費用控制人員要與設計人員、采購人員、財務人員密切配合，根據(jù)設計方案同步推進造價分析，多方案對比選優(yōu)，充分考慮材料設備選型對成本費用的影響，規(guī)避以往設計過于保守的弊端。

(7)增強費用控制人員的技術能力，培養(yǎng)復合型人才，費用控制人員可通過大量同類工程經(jīng)驗的累積，對比發(fā)現(xiàn)某一單個工程設計方面是否有錯漏，如施工圖預算編制過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)鋼筋平法標注遺漏、樓梯詳圖套用錯誤、說明圖集信息過期、材料清冊提資遺漏預埋件等問題，費用控制人員在了解施工工藝、施工技術特點的基礎上能夠發(fā)現(xiàn)設計人員的部分細節(jié)錯誤，反饋后進行訂正，將有助于施工圖交付的準確性。

3.4 施工階段

施工階段是項目實體的形成階段，該階段周期長，不確定因素較多，費用控制人員通過對施工圖預算的審查核實工程實際成本，整理收集現(xiàn)場施工實際成本數(shù)據(jù)，同時為企業(yè)級數(shù)據(jù)庫提供支撐。該階段費用控制的內(nèi)容具體如下。

(1)根據(jù)施工進度計劃編制各階段的費用控制分目標，編制資金使用計劃，利用掙值法計算計劃工作量的預算費用、已完工作量的實際費用、已完工作量的預算費用，分析偏差原因，實時動態(tài)控制項目總費用。

(2)根據(jù)工程實際完成情況，計算相關費用，根據(jù)合同條款進行進度款支付，進度款支付的必要條件是質(zhì)量檢驗合格、工程量計量準確。

(3)嚴格控制工程變更及簽證。施工階段費用控制的重點是變更費用，變更可大致分為業(yè)主要求的變更、設計方要求的變更、施工方要求的變更及設備材料分包方要求的變更。對于業(yè)主要求的功能性變更，項目組人員需要配合業(yè)主進行經(jīng)濟效益分析，確定變更后保留相關索賠依據(jù)，為以后結(jié)算增加總承包費用積累資料。對于自身設計原因造成的變更，要嚴格控制，多級審核批準后方可實施，變更費用計算以不超過單項費用目標為首要原則。對于施工方及設備材料分包方提出的變更要嚴格審核，盡量避免，一旦變更發(fā)生，要明確責任主體，規(guī)避后期結(jié)算風險。無論哪個項目參與方提出的變更，變更單要詳盡記錄變更原因、變更主體、變更費用由誰承擔等重要信息，以免竣工結(jié)算時引起糾紛、扯皮。

(4)合理規(guī)避風險、防范索賠。合同履約過程中，費用控制人員全面了解合同違約、懲罰條款，當合同相對方未能及時履約或出現(xiàn)我方可索賠的事項時，及時整理收集證據(jù)支撐，向?qū)Ψ教岢鏊髻r申請，保證自身權(quán)益。

(5)各施工分包商協(xié)調(diào)管理。對分包商的交叉作業(yè)、接口、界面劃分等明確規(guī)定，盡量避免交叉施工、保證流水作業(yè)，否則后期分包商因趕工、窩工索賠風險增加。

3.5 工程結(jié)算階段

工程結(jié)算階段的費用控制內(nèi)容是檢驗費用目標的控制情況，結(jié)算造價的高低直接關系到費用控制目標的實現(xiàn)與否，直接影響總承包商的經(jīng)濟效益。根據(jù)結(jié)算主體的不同分為業(yè)主與總承包商之間的結(jié)算、總承包商與分包商之間的結(jié)算，根據(jù)費用目標的分解可分為合同內(nèi)的費用結(jié)算及合同外的簽證變更費用結(jié)算。該階段費用控制的內(nèi)容具體如下。

(1)收集整理全套竣工圖紙，逐項進行工程計量，通過事先約定的定額體系(地方定額或行業(yè)統(tǒng)一定額)，根據(jù)合同約定的定額計價模式(固定總價、固定單價)、根據(jù)工程所在地實際材料機械市場價編制竣工結(jié)算。

(2)總承包商組織下對項目各項費用進行匯總計算，與初始的費用目標進行對比，分析費用控制效果。

(3)總承包商對分包商上報結(jié)算進行審核，如果是固定單價合同，工程量據(jù)實結(jié)算，審核分包商是否對竣工圖進行準確的工程計量，是否保持綜合單價不發(fā)生變化，是否對措施費、規(guī)費稅金取費標準不發(fā)生變化。

(4)嚴格審核變更及簽證，設計變更通知單應有圖紙及會簽并加蓋公章，經(jīng)業(yè)主方、總承包商、監(jiān)理方確認。變更的實際工程量需現(xiàn)場施工經(jīng)理確認，最好有現(xiàn)場照片予以佐證。變更費用的計價原則參照合同內(nèi)類似工程的綜合單價計列，若合同內(nèi)無類似工程價格，則重新按計價規(guī)則組價，防止分包商惡意調(diào)高綜合單價。

4 結(jié)語

EPC總承包項目各個階段是深度合理交叉運行的,總承包商需要具有技術整合能力、市場資源整合、管理整合能力、風險承受能力等，以設計為主體的總承包商可通過前后延伸，整合招標采購階段、設計階段、施工階段等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)由單一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程服務的工程公司。EPC項目中費用控制工作是貫穿全過程的、復雜的系統(tǒng)工程，需要項目組全體成員樹立經(jīng)濟意識、效益觀念，本文梳理了項目各階段費用控制的內(nèi)容、實施重點、控制關鍵點等，明確了費用控制對于總承包商的重要性，EPC總承包商在項目進展過程中需要重視費用控制工作，不斷采取優(yōu)化設計、信息化手段增強費用控制效果，增加與設計方、施工方、采購方的協(xié)同配合，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享，從而實現(xiàn)總包收益的最大化。