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      “三項制度”改革在企業(yè)發(fā)展中的作用
      ——以四川某省屬國有科技集團為例

      2020-12-09 15:15:12何宗胄
      四川有色金屬 2020年1期
      關(guān)鍵詞:三項制度薪酬崗位

      何宗胄

      (四川省有色科技集團有限責(zé)任公司,四川成都 610037)

      四川某省屬國有科技集團(以下簡稱“集團”)是一家有著60年歷史的科研院所轉(zhuǎn)制企業(yè),曾經(jīng)為地方經(jīng)濟發(fā)展做出過巨大貢獻。長期以來,集團在勞動人事管理上存在組織架構(gòu)不合理、冗員、人崗匹配度不高等突出問題,雖中間經(jīng)歷過幾輪調(diào)整,但并沒有得到根本上的轉(zhuǎn)變,導(dǎo)致發(fā)展停滯不前,連年虧損,困難重重。2019年10月起,新一屆集團領(lǐng)導(dǎo)班子立足現(xiàn)實,痛定思痛,狠下決心推動集團改革脫困工作。進行“三項制度”改革,是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制實現(xiàn)改革脫困目標(biāo)的首要任務(wù)[1]。

      1 統(tǒng)一思想,凝聚共識

      集團現(xiàn)行的崗位設(shè)置不規(guī)范、崗位工資的激勵作用發(fā)揮不明顯,這些問題既不利于員工積極性的有效發(fā)揮,又不能適應(yīng)改革脫困工作的需要。集團圍繞改革脫困工作實際,全面開展“改革發(fā)展再出發(fā)我們怎么干”大討論活動,全體干部職工暢所欲言,獻計獻策;集團領(lǐng)導(dǎo)廣泛聽取意見建議,開展頭腦風(fēng)暴,以大討論的形式凝聚改革共識。集團成立改革脫困工作領(lǐng)導(dǎo)小組,下設(shè)八個工作組,分別推進三項制度改革等八個方面的改革,形成了集團《改革脫困整體方案》,圍繞“一年有改觀,兩年大變樣,三年翻身仗”的改革脫困目標(biāo),采取“斷臂止血、瘦身健體、扭虧脫困”措施分步組織實施。嚴控集團總部崗位編制,采取競爭上崗、末位淘汰等方式,做好精簡人員、降費增效工作;精簡產(chǎn)業(yè)公司一般行政管理人員,加強技術(shù)、營銷力量,壓縮管理成本;上下聯(lián)動,統(tǒng)一思想,激發(fā)企業(yè)活力。

      2 問診把脈,找準(zhǔn)病根

      廣泛聽取職工群眾對組織架構(gòu)設(shè)置、職能職責(zé)分工、薪酬分配制度、績效考核、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等相關(guān)問題的意見建議,總結(jié)分析集團“三項制度”現(xiàn)狀。

      2.1 制度籠統(tǒng)刻板難以執(zhí)行

      公司大部分制度不健全,部分制度籠統(tǒng)無操作性,生硬刻板,缺乏柔性;吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重,沒有建立合理的績效考核制度;部門職能職責(zé)、員工崗位不明確,干什么如何干,員工不清楚;未建立員工晉升、員工獎懲等制度,薪酬績效制度不健全,“能上能下、能進能出、能增能減”成為空談。

      2.2 企業(yè)文化停留在口號

      對集團文化建設(shè)認識不足,無文化管理體系,特色的核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等缺失。企業(yè)文化建設(shè)流于形式,僅僅是滿足于口號宣傳、開展文體活動等,沒有把企業(yè)精神體現(xiàn)在經(jīng)營活動中,滲透到員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中,難以形成共識,增強全員的向心力、凝聚力,調(diào)動廣大干部職工的積極性[2]。

      2.3 知識更新慢培訓(xùn)無體系

      對教育培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性,沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃結(jié)合。培訓(xùn)計劃針對性不強,幾乎沒有開展新員工入職培訓(xùn),員工普遍缺乏認同感和歸屬感。對培訓(xùn)效果沒有進行科學(xué)評估,不能及時進行分析和評價,難以保證培訓(xùn)效果和質(zhì)量。員工對集團的認知和自身定位不清晰,未及時充電補充新知識,觀念老化,難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。

      2.4 發(fā)展無望隊伍不穩(wěn)定

      集團由于連年虧損,效益較差,對外難以吸引優(yōu)秀人才,對內(nèi)難以調(diào)動員工積極性;在崗員工收入水平低,福利待遇差,找不到工作的方向,看不到發(fā)展的希望,骨干員工紛紛離職。人才引進難,流失快,極度缺乏科研、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)人才和市場、管理等經(jīng)營人才。

      3 謀篇布局,細化方案

      “三項制度”改革涉及面廣,每一項都與職工切身利益密切相關(guān),改革難度大、任務(wù)重、要求高,加之歷史遺留問題交織,矛盾難以化解,是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須全面思考,精心準(zhǔn)備,做好頂層設(shè)計。集團成立了“三項制度”改革工作組,結(jié)合調(diào)研情況,制定了推進工作方案,細化路線圖時間表,推動市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬改革,通過改革解決問題、化解矛盾,調(diào)動集團全體干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性,激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力。

      3.1 明確責(zé)任,落實分工

      集團按依法依規(guī)、科學(xué)設(shè)計、謀定而動的原則,提前謀篇布局,領(lǐng)導(dǎo)分頭掛帥,職工全面參與,明確工作任務(wù),落實工作責(zé)任。嚴格考勤制度,整頓工作作風(fēng);清理勞動用工情況,梳理歷史遺留問題,彌補部分事業(yè)身份轉(zhuǎn)至企業(yè)身份后在用工關(guān)系的疏漏;理順勞動關(guān)系,規(guī)避管理風(fēng)險;提取干部職工工作日志,掌握員工工作狀況,建立職位說明書。

      3.2 因地制宜,制定方案

      通過一系列前期準(zhǔn)備工作,分析了集團組織構(gòu)架,結(jié)合職位說明書、工作日志等,對各部門、各崗位勞動強度、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作關(guān)系、知識和技能要求等進行科學(xué)的分析,并通過調(diào)查問卷、實地走訪、面對面座談等形式,形成了《組織架構(gòu)與定編定崗定責(zé)實施方案》《競聘上崗方案》《分流安置方案》《風(fēng)險評估暨維穩(wěn)方案》等實施方案。按照“五定兩改”要求,全面開展定編、定崗、定責(zé)、定薪、定員,改變用人導(dǎo)向、改變工作作風(fēng)等工作。

      (1)科學(xué)編制“三定”方案。推行崗位價值評估機制,科學(xué)定崗、因事設(shè)崗、人崗相適,重新調(diào)整了集團公司組織構(gòu)架,編制了“三定”方案,明確崗位職責(zé)。對集團總部13個部門進行職能合并整合,調(diào)減為8個,將原來的41個管理崗位調(diào)減為29個。調(diào)整了集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工,明確了管理職責(zé)。

      (2)重新調(diào)整薪酬體系。改變過去的身份管理為崗位管理,結(jié)合調(diào)整后的“三定”方案,在梳理崗位職責(zé)、編制崗位說明書的基礎(chǔ)上,對中層及以下崗位進行了價值評估,并以此作為薪酬依據(jù),重新調(diào)整薪酬體系。修訂了《薪酬制度》,實行崗位績效工資制,工資結(jié)構(gòu)由之前的單一結(jié)構(gòu)變?yōu)椤皪徫还べY+績效工資+目標(biāo)獎勵+特殊獎勵”的復(fù)合結(jié)構(gòu),增設(shè)年功工資,共設(shè)7個薪級,每個薪級設(shè)6個薪檔,最高薪酬與最低薪酬差距可達5倍,確保薪隨崗變、以崗定薪、崗變薪變、能升能降。

      (3)健全目標(biāo)考核制度。在集團工資總額可控范圍內(nèi),強化目標(biāo)考核,將員工績效與集團公司經(jīng)營業(yè)績完成情況掛鉤,與個人工作業(yè)績完成情況掛鉤。按工作責(zé)任大小確定績效比例和獎勵系數(shù),高級管理人員及中層績效占比40%,主管層績效占比35%,主辦及職員績效占比30%,年終目標(biāo)獎勵系數(shù)相差1.9。建立了薪檔動態(tài)調(diào)整機制,根據(jù)員工年度考核等級,調(diào)整薪酬,改變了過去只能通過職位晉升才能實現(xiàn)薪酬增加的現(xiàn)狀。

      (4)廣泛征求各方意見。初步方案形成后,班子反復(fù)進行修改完善,充分征求全體員工意見,并法定決策程序,最終出臺了《組織架構(gòu)與定編定崗定責(zé)實施方案》《薪酬管理制度》《競聘上崗實施方案》《分流安置方案》《風(fēng)險評估暨維穩(wěn)方案》等系列實施方案。

      3.3 依法推進,控制風(fēng)險

      依法依規(guī)、積極穩(wěn)妥、科學(xué)有序推進集團“三項制度”改革工作。方案制定過程中,認真學(xué)習(xí)了省委、省政府、省國資委等相關(guān)文件,重點學(xué)習(xí)了國務(wù)院國資委《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》,四川省人民政府辦公廳《關(guān)于印發(fā)全面深化省屬企業(yè)內(nèi)部勞動人事分配三項制度改革方案的通知》,省國資委《四川省國資委授權(quán)放權(quán)清單(2019年版)通知》等文件精神。同時,還聘請了法律機構(gòu),對整體方案的合法性、合理性、安全性、可行性、可控性進行了全面的審查評估,形成了《穩(wěn)定風(fēng)險評估報告》,確保“三項制度”改革總體方案的科學(xué)性、合理性。

      4 掛圖作戰(zhàn),精心組織

      方案形成后,企業(yè)召開總部全員競聘上崗動員大會,面向全體員工公布了“三項制度”改革整體方案,廣泛宣傳,全員知曉。一是堅持黨管干部原則。堅持黨管干部、黨管人才與推進市場化選聘相結(jié)合,打破了“論資排輩”壁壘,推進由“伯樂相馬”向“賽場選馬”轉(zhuǎn)變。二是全員參與競聘。本次公開競聘本著公開、公平、公正的原則,自方案公布之日起,集團干部職工“全體起立”,原有職務(wù)、崗位任職文件全部作廢,必須通過競聘,擇優(yōu)上崗后“重新坐下”。三是實行雙向選擇。本次公開競聘面向全員雙向選擇,不報名參加競聘也就意味著放棄選擇,直接淘汰進入下一輪分子公司分流再上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn),或者解除勞動合同。對中層管理崗位采用競聘演講的方式,對一般管理人員崗位采用面談、問答式進行面試,評委由集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員和公開征集的7名群眾評委組成,現(xiàn)場打分,當(dāng)場公布成績、當(dāng)天公布結(jié)果,確保公平、公正、公開,提高工作效率。四是推行全員聘用制。按市場導(dǎo)向,改變論資排輩的固有用人導(dǎo)向,集團總部全體干部員工均按崗位聘用,中層干部、高級管理人員聘期為三年,對新提拔的干部設(shè)定任職試用期一年。五是優(yōu)化激勵方式。以崗位價值為導(dǎo)向,薪酬激勵向崗位價值評估較高的管理崗位、技術(shù)崗位、技能崗位或任務(wù)繁重等崗位傾斜,重貢獻、重業(yè)績,獎勤罰懶,拉大收入差距。六是建立科學(xué)考核機制。實施科學(xué)的薪酬與績效考核機制,激勵與約束并存,形成主動作為、你追我趕、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F隊氛圍。通過公開競聘,共涉及8個部門29個崗位,本次競聘報名41人,26名干部職工競聘成功(其中3個崗位由高級管理人員兼任),淘汰15名,淘汰率36.6%。七是堅持以人為本。堅持以人為本,尊重和理解企業(yè)員工需求,維護企業(yè)廣大員工的切身利益,提高員工在國有企業(yè)工作的滿足感。積極穩(wěn)妥地做好轉(zhuǎn)崗分流工作,對15名競聘落選的職工,采取先分流再上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)等三種方式安置。按“補充空缺、雙向選擇”的原則,提供了集團分子公司26個崗位需求,如果前面三種方式都不能滿足要求,則按《勞動合同法》依法解除勞動合同,支付經(jīng)濟補償金,妥善解決待崗員工分流安置問題,整體工作平穩(wěn)有序。

      5 穩(wěn)步推進、確保成效

      通過競聘上崗,四川某省屬國有科技集團總部基本實現(xiàn)了“員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減”,集團總部組織機構(gòu)整體壓縮38.5%,職工整體精減約37.5%,用工成本同比下降近20%,競聘后職工收入增長9.8%。通過改革,三項制度與市場機制體制全面接軌,干部隊伍結(jié)構(gòu)更加合理、激勵約束機制基本建立、人才成長通道更加暢通,得到了絕大多數(shù)員工的認可。

      5.1 搬掉“鐵交椅”,干部能上能下

      因公司原事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的干部職工較多,總認為干部崗位就是鐵交椅,少數(shù)干部工作業(yè)績不佳,部門之間協(xié)同力差,甚至存在集團政策受阻的情況。通過這次改革,轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)落后的平均主義,終身制等觀念,運用現(xiàn)代化的人事管理方法,徹底打破了“鐵交椅”,干部能上能下、員工人崗相適的機制初步形成。本次改革,科學(xué)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),減少管理層級,合理設(shè)置內(nèi)設(shè)機構(gòu)、配置管理人員。本次競聘的中層干部中,年齡最大的近55歲,年齡最小的31歲。中層崗位調(diào)整率為66%,有2名中層干部實現(xiàn)職位晉升,3名干部實現(xiàn)職位調(diào)整,1名中層正職和1名中層副職解聘。同時,積極拓展選人用人渠道,優(yōu)化年輕干部人才成長路徑,大力實施了“青藍工程”“雙向培養(yǎng)”,為年輕干部搭建平臺和舞臺,促進了優(yōu)秀人才脫穎而出。

      5.2 端掉“鐵飯碗”,員工能進能出

      改變選人用人導(dǎo)向,建立真正的市場化機制,該進則進、該出則出,徹底打破“鐵飯碗”。集團總部提供17個一般管理崗位,經(jīng)資格審查,共有30人參與競聘,通過面談問答,13人落聘,這13名落選者中有工齡達30年的事業(yè)身份轉(zhuǎn)制到企業(yè)的老職工,有2-15年的合同制員工。這次競聘上崗所設(shè)置的崗位,有3名優(yōu)秀員工成功晉級為高級主管,有7名員工調(diào)整崗位,一般管理崗位調(diào)整率為58.8%,淘汰率為43.3%,實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。

      5.3 打破“大鍋飯”,收入能增能減

      集團以收入能增能減機制為切入點,改變傳統(tǒng)“大鍋飯”,逐步建立起市場化薪酬分配機制。一是控制工資總額。本次薪酬制度改革從原來固定的單一“死”工資制,變?yōu)槊吭驴己烁?、年度總額可控的較為靈活的多元化工資制。月度績效工資每月考核,年度目標(biāo)獎勵按貢獻大小確定分配比例,在國資委下達的工資總額可分配的額度內(nèi)分配。工資總額增長嚴格按國資委要求,與效益掛鉤、能增能減。員工收入增長和經(jīng)濟發(fā)展同步、勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步。二是細化考核指標(biāo)。增強目標(biāo)意識,將全年的目標(biāo)任務(wù)、階段性重點工作等關(guān)鍵考核指標(biāo)按月下達給各個部門,各部門再逐級分解給員工,做到“目標(biāo)任務(wù)人人挑、人人頭上有指標(biāo)”。每位員工的考核分值與個人、部門關(guān)聯(lián),與每月薪酬掛鉤。年度目標(biāo)獎勵與集團經(jīng)營業(yè)績完成情況掛鉤,與集團形成利益共同體。三是建立激勵機制。將考核結(jié)果與員工綜合評價、評先評優(yōu)、績效獎勵、提拔使用等掛鉤。同時,還設(shè)立了加分獎勵、積分獎勵、特殊獎勵(主要包括特殊貢獻、業(yè)務(wù)開拓、人才引進、管理創(chuàng)新、合理化建議以及優(yōu)秀個人、優(yōu)秀團隊獎)等項目,打好結(jié)果運用“組合拳”,確保干部員工時刻保持干事創(chuàng)業(yè)熱情。

      5.4 降低人工成本,提高職工收入

      通過精簡機構(gòu)、壓縮崗位,競聘上崗后減少人工成本約120萬元/年,將節(jié)約的50%的人工成本用于提高現(xiàn)有員工工資福利待遇,平均職工薪酬福利待遇增長9.8%,總?cè)斯こ杀就葴p少近60萬元/年。

      6 深化改革,增強活力

      這次深化“三項制度”改革,是按照先總部后分子公司的方式推進,在認真總結(jié)集團總部改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,陸續(xù)指導(dǎo)分子公司推進“三項制度”改革,確保集團上下一盤棋,推動“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”常態(tài)化,形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制,讓德才兼?zhèn)?、有能力的?yōu)秀人才脫穎而出,激勵職工愛崗敬業(yè)、恪盡職守、奮發(fā)向上,打造“講政治、懂經(jīng)營、善管理、打硬仗”的干部和經(jīng)營管理隊伍,推進集團改革脫困,高質(zhì)量發(fā)展。

      6.1 進一步創(chuàng)新機制,推動薪酬用工變革

      推進薪酬制度改革,實現(xiàn)總額控制、能上向下、能增能減的靈活機制,打通縱橫晉升雙通道(職務(wù)晉升、薪資晉升),完善薪酬制度結(jié)構(gòu)體系配套制度,新建《績效考核管理辦法》《晉升管理體系》《培訓(xùn)管理制度》《員工獎懲條例》等人力資源管理制度,進一步完善與市場接軌的選人用人機制和薪酬激勵、約束機制,充分激發(fā)員工隊伍的積極性創(chuàng)造性,為干部、人才、員工成長營造良好環(huán)境。

      6.2 進一步科學(xué)考核,創(chuàng)新激勵約束機制

      圍繞集團整體戰(zhàn)略、階段性工作,推行月考核制度,減少工作欠賬,提升工作效率。進一步做好分子公司經(jīng)營班子經(jīng)營績效考核,修訂KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo),激勵與約束并重,使考核更加科學(xué)合理。建立利益分享機制,探索建立更加靈活高效的收入分配機制,繼續(xù)探索OKR績效管理和KPI績效考核的總和運用,統(tǒng)籌運用好股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股等政策,積極探索運用超額利潤分享、虛擬股權(quán)、項目跟投等激勵方式,充分調(diào)動集團干部職工干事創(chuàng)業(yè)積極性。

      6.3 進一步提升素質(zhì),搭建干部人才梯隊

      要持續(xù)做好戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃,加強職工再教育的培訓(xùn),持續(xù)開展“青藍工程”優(yōu)秀年輕后備干部選拔工作,挖掘具備潛力的優(yōu)秀人才,落實《黨務(wù)人才和經(jīng)營管理人才雙向培養(yǎng)工程實施方案》,辦好后備人才遞進培養(yǎng)班,不拘一格選用人才,創(chuàng)新激勵,為想干事能干事干成事的人搭建舞臺、創(chuàng)造條件。建立后備人才管理培養(yǎng)機制,大膽啟用年輕干部,優(yōu)化干部結(jié)構(gòu),提升管理能力。重點引進創(chuàng)新型經(jīng)營管理者、科研領(lǐng)軍、高新技術(shù)、資本運作和市場銷售等方面的專業(yè)人才,讓優(yōu)秀人才引得進、留得住、用得好,為集團鍛造一支懂忠誠、可信任、能打仗、有肉吃的狼性團隊,為集團可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供智力支撐。

      6.4 進一步加強監(jiān)督,提升企業(yè)管理水平

      解決好機制問題、重視基礎(chǔ)管理、加強對人的管控,抓好科學(xué)管控,對分子公司的人力資源管理做好分析研判,堅持放管結(jié)合、有效監(jiān)督,保證管要管住管好,放要放手到位,提高科學(xué)管理水平,提升市場競爭能力,緊緊依靠職工群眾,使員工能夠在企業(yè)工作中居安思危,不斷提升個人實力,提高工作的動力,以此有效提高企業(yè)的工作效率,促進企業(yè)更好更快發(fā)展。

      改革不可能一蹴而就,也不能一勞永逸。這次“三項制度”改革才剛剛開始,還需要持續(xù)穩(wěn)定地深化下去,要建章立制把改革成果固定下來,要適時修訂完善制度,持續(xù)做好“廢、改、立”工作,進一步創(chuàng)新機制,增強活力,用機制創(chuàng)新來促進技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理理念創(chuàng)新。

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