“三項制度”改革在企業(yè)發(fā)展中的作用
——以四川某省屬國有科技集團為例

何宗胄

（四川省有色科技集團有限責(zé)任公司，四川成都 610037）

四川某省屬國有科技集團（以下簡稱“集團”）是一家有著60年歷史的科研院所轉(zhuǎn)制企業(yè)，曾經(jīng)為地方經(jīng)濟發(fā)展做出過巨大貢獻。長期以來，集團在勞動人事管理上存在組織架構(gòu)不合理、冗員、人崗匹配度不高等突出問題，雖中間經(jīng)歷過幾輪調(diào)整，但并沒有得到根本上的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致發(fā)展停滯不前，連年虧損，困難重重。2019年10月起，新一屆集團領(lǐng)導(dǎo)班子立足現(xiàn)實，痛定思痛，狠下決心推動集團改革脫困工作。進行“三項制度”改革，是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制實現(xiàn)改革脫困目標(biāo)的首要任務(wù)［1］。

1 統(tǒng)一思想，凝聚共識

集團現(xiàn)行的崗位設(shè)置不規(guī)范、崗位工資的激勵作用發(fā)揮不明顯，這些問題既不利于員工積極性的有效發(fā)揮，又不能適應(yīng)改革脫困工作的需要。集團圍繞改革脫困工作實際，全面開展“改革發(fā)展再出發(fā)我們怎么干”大討論活動，全體干部職工暢所欲言，獻計獻策；集團領(lǐng)導(dǎo)廣泛聽取意見建議，開展頭腦風(fēng)暴，以大討論的形式凝聚改革共識。集團成立改革脫困工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)八個工作組，分別推進三項制度改革等八個方面的改革，形成了集團《改革脫困整體方案》，圍繞“一年有改觀，兩年大變樣，三年翻身仗”的改革脫困目標(biāo)，采取“斷臂止血、瘦身健體、扭虧脫困”措施分步組織實施。嚴控集團總部崗位編制，采取競爭上崗、末位淘汰等方式，做好精簡人員、降費增效工作；精簡產(chǎn)業(yè)公司一般行政管理人員，加強技術(shù)、營銷力量，壓縮管理成本；上下聯(lián)動，統(tǒng)一思想，激發(fā)企業(yè)活力。

2 問診把脈，找準(zhǔn)病根

廣泛聽取職工群眾對組織架構(gòu)設(shè)置、職能職責(zé)分工、薪酬分配制度、績效考核、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等相關(guān)問題的意見建議，總結(jié)分析集團“三項制度”現(xiàn)狀。

2.1 制度籠統(tǒng)刻板難以執(zhí)行

公司大部分制度不健全，部分制度籠統(tǒng)無操作性，生硬刻板，缺乏柔性；吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重，沒有建立合理的績效考核制度；部門職能職責(zé)、員工崗位不明確，干什么如何干，員工不清楚；未建立員工晉升、員工獎懲等制度，薪酬績效制度不健全，“能上能下、能進能出、能增能減”成為空談。

2.2 企業(yè)文化停留在口號

對集團文化建設(shè)認識不足，無文化管理體系，特色的核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等缺失。企業(yè)文化建設(shè)流于形式，僅僅是滿足于口號宣傳、開展文體活動等，沒有把企業(yè)精神體現(xiàn)在經(jīng)營活動中，滲透到員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中，難以形成共識，增強全員的向心力、凝聚力，調(diào)動廣大干部職工的積極性［2］。

2.3 知識更新慢培訓(xùn)無體系

對教育培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃結(jié)合。培訓(xùn)計劃針對性不強，幾乎沒有開展新員工入職培訓(xùn)，員工普遍缺乏認同感和歸屬感。對培訓(xùn)效果沒有進行科學(xué)評估，不能及時進行分析和評價，難以保證培訓(xùn)效果和質(zhì)量。員工對集團的認知和自身定位不清晰，未及時充電補充新知識，觀念老化，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。

2.4 發(fā)展無望隊伍不穩(wěn)定

集團由于連年虧損，效益較差，對外難以吸引優(yōu)秀人才，對內(nèi)難以調(diào)動員工積極性；在崗員工收入水平低，福利待遇差，找不到工作的方向，看不到發(fā)展的希望，骨干員工紛紛離職。人才引進難，流失快，極度缺乏科研、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)人才和市場、管理等經(jīng)營人才。

3 謀篇布局，細化方案

“三項制度”改革涉及面廣，每一項都與職工切身利益密切相關(guān)，改革難度大、任務(wù)重、要求高，加之歷史遺留問題交織，矛盾難以化解，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須全面思考，精心準(zhǔn)備，做好頂層設(shè)計。集團成立了“三項制度”改革工作組，結(jié)合調(diào)研情況，制定了推進工作方案，細化路線圖時間表，推動市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬改革，通過改革解決問題、化解矛盾，調(diào)動集團全體干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力。

3.1 明確責(zé)任，落實分工

集團按依法依規(guī)、科學(xué)設(shè)計、謀定而動的原則，提前謀篇布局，領(lǐng)導(dǎo)分頭掛帥，職工全面參與，明確工作任務(wù)，落實工作責(zé)任。嚴格考勤制度，整頓工作作風(fēng)；清理勞動用工情況，梳理歷史遺留問題，彌補部分事業(yè)身份轉(zhuǎn)至企業(yè)身份后在用工關(guān)系的疏漏；理順勞動關(guān)系，規(guī)避管理風(fēng)險；提取干部職工工作日志，掌握員工工作狀況，建立職位說明書。

3.2 因地制宜，制定方案

通過一系列前期準(zhǔn)備工作，分析了集團組織構(gòu)架，結(jié)合職位說明書、工作日志等，對各部門、各崗位勞動強度、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作關(guān)系、知識和技能要求等進行科學(xué)的分析，并通過調(diào)查問卷、實地走訪、面對面座談等形式，形成了《組織架構(gòu)與定編定崗定責(zé)實施方案》《競聘上崗方案》《分流安置方案》《風(fēng)險評估暨維穩(wěn)方案》等實施方案。按照“五定兩改”要求，全面開展定編、定崗、定責(zé)、定薪、定員，改變用人導(dǎo)向、改變工作作風(fēng)等工作。

（1）科學(xué)編制“三定”方案。推行崗位價值評估機制，科學(xué)定崗、因事設(shè)崗、人崗相適，重新調(diào)整了集團公司組織構(gòu)架，編制了“三定”方案，明確崗位職責(zé)。對集團總部13個部門進行職能合并整合，調(diào)減為8個，將原來的41個管理崗位調(diào)減為29個。調(diào)整了集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工，明確了管理職責(zé)。

（2）重新調(diào)整薪酬體系。改變過去的身份管理為崗位管理，結(jié)合調(diào)整后的“三定”方案，在梳理崗位職責(zé)、編制崗位說明書的基礎(chǔ)上，對中層及以下崗位進行了價值評估，并以此作為薪酬依據(jù)，重新調(diào)整薪酬體系。修訂了《薪酬制度》，實行崗位績效工資制，工資結(jié)構(gòu)由之前的單一結(jié)構(gòu)變?yōu)椤皪徫还べY+績效工資+目標(biāo)獎勵+特殊獎勵”的復(fù)合結(jié)構(gòu)，增設(shè)年功工資，共設(shè)7個薪級，每個薪級設(shè)6個薪檔，最高薪酬與最低薪酬差距可達5倍，確保薪隨崗變、以崗定薪、崗變薪變、能升能降。

（3）健全目標(biāo)考核制度。在集團工資總額可控范圍內(nèi)，強化目標(biāo)考核，將員工績效與集團公司經(jīng)營業(yè)績完成情況掛鉤，與個人工作業(yè)績完成情況掛鉤。按工作責(zé)任大小確定績效比例和獎勵系數(shù)，高級管理人員及中層績效占比40%，主管層績效占比35%，主辦及職員績效占比30%，年終目標(biāo)獎勵系數(shù)相差1.9。建立了薪檔動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)員工年度考核等級，調(diào)整薪酬，改變了過去只能通過職位晉升才能實現(xiàn)薪酬增加的現(xiàn)狀。

（4）廣泛征求各方意見。初步方案形成后，班子反復(fù)進行修改完善，充分征求全體員工意見，并法定決策程序，最終出臺了《組織架構(gòu)與定編定崗定責(zé)實施方案》《薪酬管理制度》《競聘上崗實施方案》《分流安置方案》《風(fēng)險評估暨維穩(wěn)方案》等系列實施方案。

3.3 依法推進，控制風(fēng)險

依法依規(guī)、積極穩(wěn)妥、科學(xué)有序推進集團“三項制度”改革工作。方案制定過程中，認真學(xué)習(xí)了省委、省政府、省國資委等相關(guān)文件，重點學(xué)習(xí)了國務(wù)院國資委《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，四川省人民政府辦公廳《關(guān)于印發(fā)全面深化省屬企業(yè)內(nèi)部勞動人事分配三項制度改革方案的通知》，省國資委《四川省國資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）通知》等文件精神。同時，還聘請了法律機構(gòu)，對整體方案的合法性、合理性、安全性、可行性、可控性進行了全面的審查評估，形成了《穩(wěn)定風(fēng)險評估報告》，確保“三項制度”改革總體方案的科學(xué)性、合理性。

4 掛圖作戰(zhàn)，精心組織

方案形成后，企業(yè)召開總部全員競聘上崗動員大會，面向全體員工公布了“三項制度”改革整體方案，廣泛宣傳，全員知曉。一是堅持黨管干部原則。堅持黨管干部、黨管人才與推進市場化選聘相結(jié)合，打破了“論資排輩”壁壘，推進由“伯樂相馬”向“賽場選馬”轉(zhuǎn)變。二是全員參與競聘。本次公開競聘本著公開、公平、公正的原則，自方案公布之日起，集團干部職工“全體起立”，原有職務(wù)、崗位任職文件全部作廢，必須通過競聘，擇優(yōu)上崗后“重新坐下”。三是實行雙向選擇。本次公開競聘面向全員雙向選擇，不報名參加競聘也就意味著放棄選擇，直接淘汰進入下一輪分子公司分流再上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)，或者解除勞動合同。對中層管理崗位采用競聘演講的方式，對一般管理人員崗位采用面談、問答式進行面試，評委由集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員和公開征集的7名群眾評委組成，現(xiàn)場打分，當(dāng)場公布成績、當(dāng)天公布結(jié)果，確保公平、公正、公開，提高工作效率。四是推行全員聘用制。按市場導(dǎo)向，改變論資排輩的固有用人導(dǎo)向，集團總部全體干部員工均按崗位聘用，中層干部、高級管理人員聘期為三年，對新提拔的干部設(shè)定任職試用期一年。五是優(yōu)化激勵方式。以崗位價值為導(dǎo)向，薪酬激勵向崗位價值評估較高的管理崗位、技術(shù)崗位、技能崗位或任務(wù)繁重等崗位傾斜，重貢獻、重業(yè)績，獎勤罰懶，拉大收入差距。六是建立科學(xué)考核機制。實施科學(xué)的薪酬與績效考核機制，激勵與約束并存，形成主動作為、你追我趕、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F隊氛圍。通過公開競聘，共涉及8個部門29個崗位，本次競聘報名41人，26名干部職工競聘成功（其中3個崗位由高級管理人員兼任），淘汰15名，淘汰率36.6%。七是堅持以人為本。堅持以人為本，尊重和理解企業(yè)員工需求，維護企業(yè)廣大員工的切身利益，提高員工在國有企業(yè)工作的滿足感。積極穩(wěn)妥地做好轉(zhuǎn)崗分流工作，對15名競聘落選的職工，采取先分流再上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)等三種方式安置。按“補充空缺、雙向選擇”的原則，提供了集團分子公司26個崗位需求，如果前面三種方式都不能滿足要求，則按《勞動合同法》依法解除勞動合同，支付經(jīng)濟補償金，妥善解決待崗員工分流安置問題，整體工作平穩(wěn)有序。

5 穩(wěn)步推進、確保成效

通過競聘上崗，四川某省屬國有科技集團總部基本實現(xiàn)了“員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減”，集團總部組織機構(gòu)整體壓縮38.5%，職工整體精減約37.5%，用工成本同比下降近20%，競聘后職工收入增長9.8%。通過改革，三項制度與市場機制體制全面接軌，干部隊伍結(jié)構(gòu)更加合理、激勵約束機制基本建立、人才成長通道更加暢通，得到了絕大多數(shù)員工的認可。

5.1 搬掉“鐵交椅”，干部能上能下

因公司原事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的干部職工較多，總認為干部崗位就是鐵交椅，少數(shù)干部工作業(yè)績不佳，部門之間協(xié)同力差，甚至存在集團政策受阻的情況。通過這次改革，轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)落后的平均主義，終身制等觀念，運用現(xiàn)代化的人事管理方法，徹底打破了“鐵交椅”，干部能上能下、員工人崗相適的機制初步形成。本次改革，科學(xué)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，合理設(shè)置內(nèi)設(shè)機構(gòu)、配置管理人員。本次競聘的中層干部中，年齡最大的近55歲，年齡最小的31歲。中層崗位調(diào)整率為66%，有2名中層干部實現(xiàn)職位晉升，3名干部實現(xiàn)職位調(diào)整，1名中層正職和1名中層副職解聘。同時，積極拓展選人用人渠道，優(yōu)化年輕干部人才成長路徑，大力實施了“青藍工程”“雙向培養(yǎng)”，為年輕干部搭建平臺和舞臺，促進了優(yōu)秀人才脫穎而出。

5.2 端掉“鐵飯碗”，員工能進能出

改變選人用人導(dǎo)向，建立真正的市場化機制，該進則進、該出則出，徹底打破“鐵飯碗”。集團總部提供17個一般管理崗位，經(jīng)資格審查，共有30人參與競聘，通過面談問答，13人落聘，這13名落選者中有工齡達30年的事業(yè)身份轉(zhuǎn)制到企業(yè)的老職工，有2-15年的合同制員工。這次競聘上崗所設(shè)置的崗位，有3名優(yōu)秀員工成功晉級為高級主管，有7名員工調(diào)整崗位，一般管理崗位調(diào)整率為58.8%，淘汰率為43.3%，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。

5.3 打破“大鍋飯”，收入能增能減

集團以收入能增能減機制為切入點，改變傳統(tǒng)“大鍋飯”，逐步建立起市場化薪酬分配機制。一是控制工資總額。本次薪酬制度改革從原來固定的單一“死”工資制，變?yōu)槊吭驴己烁?、年度總額可控的較為靈活的多元化工資制。月度績效工資每月考核，年度目標(biāo)獎勵按貢獻大小確定分配比例，在國資委下達的工資總額可分配的額度內(nèi)分配。工資總額增長嚴格按國資委要求，與效益掛鉤、能增能減。員工收入增長和經(jīng)濟發(fā)展同步、勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步。二是細化考核指標(biāo)。增強目標(biāo)意識，將全年的目標(biāo)任務(wù)、階段性重點工作等關(guān)鍵考核指標(biāo)按月下達給各個部門，各部門再逐級分解給員工，做到“目標(biāo)任務(wù)人人挑、人人頭上有指標(biāo)”。每位員工的考核分值與個人、部門關(guān)聯(lián)，與每月薪酬掛鉤。年度目標(biāo)獎勵與集團經(jīng)營業(yè)績完成情況掛鉤，與集團形成利益共同體。三是建立激勵機制。將考核結(jié)果與員工綜合評價、評先評優(yōu)、績效獎勵、提拔使用等掛鉤。同時，還設(shè)立了加分獎勵、積分獎勵、特殊獎勵（主要包括特殊貢獻、業(yè)務(wù)開拓、人才引進、管理創(chuàng)新、合理化建議以及優(yōu)秀個人、優(yōu)秀團隊獎）等項目，打好結(jié)果運用“組合拳”，確保干部員工時刻保持干事創(chuàng)業(yè)熱情。

5.4 降低人工成本，提高職工收入

通過精簡機構(gòu)、壓縮崗位，競聘上崗后減少人工成本約120萬元/年，將節(jié)約的50%的人工成本用于提高現(xiàn)有員工工資福利待遇，平均職工薪酬福利待遇增長9.8%，總?cè)斯こ杀就葴p少近60萬元/年。

6 深化改革，增強活力

這次深化“三項制度”改革，是按照先總部后分子公司的方式推進，在認真總結(jié)集團總部改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，陸續(xù)指導(dǎo)分子公司推進“三項制度”改革，確保集團上下一盤棋，推動“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”常態(tài)化，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，讓德才兼?zhèn)?、有能力的?yōu)秀人才脫穎而出，激勵職工愛崗敬業(yè)、恪盡職守、奮發(fā)向上，打造“講政治、懂經(jīng)營、善管理、打硬仗”的干部和經(jīng)營管理隊伍，推進集團改革脫困，高質(zhì)量發(fā)展。

6.1 進一步創(chuàng)新機制，推動薪酬用工變革

推進薪酬制度改革，實現(xiàn)總額控制、能上向下、能增能減的靈活機制，打通縱橫晉升雙通道（職務(wù)晉升、薪資晉升），完善薪酬制度結(jié)構(gòu)體系配套制度，新建《績效考核管理辦法》《晉升管理體系》《培訓(xùn)管理制度》《員工獎懲條例》等人力資源管理制度，進一步完善與市場接軌的選人用人機制和薪酬激勵、約束機制，充分激發(fā)員工隊伍的積極性創(chuàng)造性，為干部、人才、員工成長營造良好環(huán)境。

6.2 進一步科學(xué)考核，創(chuàng)新激勵約束機制

圍繞集團整體戰(zhàn)略、階段性工作，推行月考核制度，減少工作欠賬，提升工作效率。進一步做好分子公司經(jīng)營班子經(jīng)營績效考核，修訂KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，激勵與約束并重，使考核更加科學(xué)合理。建立利益分享機制，探索建立更加靈活高效的收入分配機制，繼續(xù)探索OKR績效管理和KPI績效考核的總和運用，統(tǒng)籌運用好股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股等政策，積極探索運用超額利潤分享、虛擬股權(quán)、項目跟投等激勵方式，充分調(diào)動集團干部職工干事創(chuàng)業(yè)積極性。

6.3 進一步提升素質(zhì)，搭建干部人才梯隊

要持續(xù)做好戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，加強職工再教育的培訓(xùn)，持續(xù)開展“青藍工程”優(yōu)秀年輕后備干部選拔工作，挖掘具備潛力的優(yōu)秀人才，落實《黨務(wù)人才和經(jīng)營管理人才雙向培養(yǎng)工程實施方案》，辦好后備人才遞進培養(yǎng)班，不拘一格選用人才，創(chuàng)新激勵，為想干事能干事干成事的人搭建舞臺、創(chuàng)造條件。建立后備人才管理培養(yǎng)機制，大膽啟用年輕干部，優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)，提升管理能力。重點引進創(chuàng)新型經(jīng)營管理者、科研領(lǐng)軍、高新技術(shù)、資本運作和市場銷售等方面的專業(yè)人才，讓優(yōu)秀人才引得進、留得住、用得好，為集團鍛造一支懂忠誠、可信任、能打仗、有肉吃的狼性團隊，為集團可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供智力支撐。

6.4 進一步加強監(jiān)督，提升企業(yè)管理水平

解決好機制問題、重視基礎(chǔ)管理、加強對人的管控，抓好科學(xué)管控，對分子公司的人力資源管理做好分析研判，堅持放管結(jié)合、有效監(jiān)督，保證管要管住管好，放要放手到位，提高科學(xué)管理水平，提升市場競爭能力，緊緊依靠職工群眾，使員工能夠在企業(yè)工作中居安思危，不斷提升個人實力，提高工作的動力，以此有效提高企業(yè)的工作效率，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。

改革不可能一蹴而就，也不能一勞永逸。這次“三項制度”改革才剛剛開始，還需要持續(xù)穩(wěn)定地深化下去，要建章立制把改革成果固定下來，要適時修訂完善制度，持續(xù)做好“廢、改、立”工作，進一步創(chuàng)新機制，增強活力，用機制創(chuàng)新來促進技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理理念創(chuàng)新。