科室自主申報模式的年度目標激勵方法實踐

王懷秀 劉長輝

摘 要：醫(yī)院的增長總目標需要分解為各科室的分目標，才能保證有效完成。但是醫(yī)院管理部門在分解各科室增長目標時，會造成院科雙方意見不一致。院方需要科室多承擔增長任務(wù)，而科室則從本身的壓力著想，不愿意承擔過多的增長目標。針對這一對立矛盾，可以讓科室自行申報增長目標，并對不同的目標增幅設(shè)定不同的獎勵系數(shù)，年終根據(jù)科室實際的目標完成情況進行考核獎勵，讓科室自愿承擔高目標，努力追求高績效，實現(xiàn)醫(yī)院快速健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;自主申報;年度目標;績效激勵

中圖分類號：F272.92 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2020）30-0097-02

目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法[1]。由于醫(yī)院工作的特殊性和復(fù)雜性，以及臨床、醫(yī)技科室的工作性質(zhì)不同、工作難易程度和工作量大小不同，客觀上造成目標設(shè)置上難以用一個單一的目標進行衡量，如何設(shè)置并同時設(shè)定考核標準始終是困擾管理者的一大難題[2]。在目標制定和目標分解方面，醫(yī)院管理層與臨床業(yè)務(wù)科室好像是一對矛盾體，雖然兩者都希望醫(yī)院總體每年都能有較大的增長和較快的發(fā)展，但在目標分解時各業(yè)務(wù)科室卻都希望自己承擔的增長目標能更小一些，壓力也會更小一些。醫(yī)院按照一定的標準硬性分解目標后，業(yè)務(wù)科室也會質(zhì)疑醫(yī)院管理層目標分解的合理性。筆者所在醫(yī)院自2016年起采用了科室自主申報的年度目標績效激勵方法，較好地解決了醫(yī)院與科室之間在增長目標設(shè)定方面的矛盾對立問題，從機制上讓科室主動選擇更高的增長目標。

一、做法

1.考核指標。考核的指標為科室的年門診量與年住院量。工作量蘊藏著醫(yī)院生存與發(fā)展能力。一方面，工作量為醫(yī)院帶來所期待的病人流量和流向，實現(xiàn)自身的價值，以及可供持續(xù)發(fā)展的財務(wù)支持;另一方面，工作量反映了醫(yī)院（學(xué)科）的人氣，人氣會增加品牌的厚度。因此，工作量是醫(yī)院施展品質(zhì)建設(shè)、學(xué)科發(fā)展的基礎(chǔ)[3]。門診量和住院量是一個醫(yī)院最核心的工作量指標，只有有了被服務(wù)的患者，下一步才會涉及醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、流程優(yōu)化、成本控制等方方面面的工作。這兩個指標也是各醫(yī)院現(xiàn)有工作量信息報表的主要指標，數(shù)據(jù)獲取非常簡便準確。

2.考核范圍。參與考核的范圍為有門診和住院業(yè)務(wù)的臨床科室。

3.目標設(shè)定方式。各臨床科室根據(jù)自己往年歷史數(shù)據(jù)及發(fā)展?jié)摿Γ孕猩陥螽斈晖瓿傻拈T診量目標及住院量目標。要求科室設(shè)定的年度目標不得低于上年度實際完成量，上不封頂。申報完成后，各科室的年度目標會寫入科室目標責任書，院科雙方簽字后不允許再更改或調(diào)整。

4.獎勵原則及條件。一是激勵上進。以科室年初目標申報數(shù)為對象，高申報目標對應(yīng)高獎勵系數(shù)，刺激科室愿意為高獎勵申報高目標。二是獎勵先進。以科室年終實際完成數(shù)為對象，只獎勵實際增長率超出醫(yī)院全體平均增長率的科室。三是限制冒進?？剖夷杲K未完成自己制定的目標不獎勵，防止科室單純追求高獎勵系數(shù)，盲目制定不切合實際的工作目標，進而擾亂醫(yī)院整體的激勵機制。

5.獎勵系數(shù)的確定。年初參與考核的臨床科室全部申報完業(yè)務(wù)量目標額后，即可確定兩個指標。一是各科室目標增長率，即各科室本年度申報的業(yè)務(wù)量相比較去年實際完成的增幅;二是全體目標平均增長率，即醫(yī)院所有臨床科室年度目標業(yè)務(wù)量合計數(shù)相比較去年實際完成的增幅。依據(jù)科室目標增長率與全體目標平均增長率的高低關(guān)系，按以下標準確定各科室本年度的獎勵系數(shù)?？剖夷繕嗽鲩L率等于全體目標平均增長率，獎勵系數(shù)為1;科室目標增長率每高于全體目標平均增長率1個百分點，獎勵系數(shù)增加0.1（上不封頂）;科室目標增長率每低于全體目標平均增長率1個百分點，獎勵系數(shù)降低0.1（最低降為0）。

6.獎勵周期。年度目標考核獎勵，以一年為周期，年終根據(jù)科室實際完成情況進行一次性獎勵兌現(xiàn)，類似企業(yè)設(shè)定的年度團隊先進獎，鼓勵各科室勇爭先進，進而帶動醫(yī)院整體快速發(fā)展。

7.獎勵額計算。第一，門診量年度獎勵額=獎勵基數(shù)×（門診量實際增長率-全體實際平均增長率）×獎勵系數(shù)×醫(yī)生人數(shù)。第二，住院量年度獎勵額=獎勵基數(shù)×（住院量實際增長率-全體實際平均增長率）×獎勵系數(shù)×醫(yī)生人數(shù)。第三，獎勵基數(shù)，是醫(yī)院年初根據(jù)預(yù)算設(shè)立的一個用于計算獎勵的固定常數(shù)，常數(shù)的大小根據(jù)醫(yī)院的績效分配總額和管理層決定的獎勵力度自行確定。筆者醫(yī)院自2016年起運行的4個年度均按5 000元確定。第四，年初申報時的目標增長率只是確定獎勵系數(shù)，獎勵系數(shù)的高低對獎金計算發(fā)揮一個杠桿的作用，讓想多干的科室得到一個高獎勵系數(shù)。至于是否能得到獎勵和獎勵多少，最終是由各科室年終完成的實際增長率決定的。公式設(shè)計中實際增長率超過全體實際平均增長率的部分作為計算因子，就是讓真正干了活且優(yōu)秀的科室得到獎勵，體現(xiàn)公平性、合理性。第五，醫(yī)務(wù)人員是醫(yī)院工作的主體，也是激勵制度的作用主體，是推動醫(yī)院發(fā)展的核心力量[4～5]。將醫(yī)生人數(shù)納入公式計算因子，首先考慮到醫(yī)生對收治患者的絕對主導(dǎo)作用，其次也是考慮到科室規(guī)模、創(chuàng)造效益與獎勵總額三者的合理匹配。大科室業(yè)務(wù)量基數(shù)大，小科室業(yè)務(wù)基數(shù)小，增長同樣的比例下，大科室創(chuàng)造的絕對價值要大于小科室。如果不考慮醫(yī)療人數(shù)，增幅相同的科室得到相同的獎勵，由于大科室醫(yī)療人員多，人均分配獎金就會變小，出現(xiàn)不公平，影響積極性。

二、結(jié)果

1.三年實際運行情況。該院參與考核的臨床科室22個，2016年有9個科室得到獎勵。2017年有10個科室得到獎勵，2018年有8個科室得到獎勵，獲獎比例一般在全體科室半數(shù)以下，獲獎科室之間的獎勵額差異較大，多者幾萬元，少者幾百元。

2.科室獎勵額受到兩個增長率的動態(tài)影響。平均目標增長率和平均實際增長率是兩個動態(tài)指標，目標增長率取決于各科室的申報值，實際增長率取決于年終各科室的實際業(yè)績，各科室都增長的多，就會拉高平均增長率，單獨科室的大幅度增長會拿走獎勵總額的大部分。2016年因國家二胎政策的放開，產(chǎn)科業(yè)務(wù)量暴增，拉高了全院的平均實際增長率，同時也奪得了大部分的獎勵。

3.大科室與小科室增幅難度相對均等。規(guī)模大的科室基數(shù)大，占有的資源多，規(guī)模小的科室基數(shù)小，發(fā)展困難同樣多，大小科室在實際發(fā)展速度上沒有明顯的差異性，大科室增長得到絕對獎勵額多，小科室增長得到的絕對獎勵額小，在考核辦法上也不存在明顯的不公平性。

4.自主申報方式激發(fā)了科室的主動性和積極性。自主選擇的自愿申報的年度激勵辦法，較好地解決了醫(yī)院與科室在制定考核目標上的對立矛盾，用較少的投入刺激了科室團隊的主動性和積極性，各科室在爭奪最高獎勵的同時帶動了醫(yī)院整體快速發(fā)展。

三、討論與建議

1.年度目標激勵要與月度績效考核相結(jié)合。年度目標激勵作為醫(yī)院月度績效考核的一種有益的補充，既與月度績效考核有一定的區(qū)別，又相互聯(lián)系，相互促進。它的主要作用是刺激有潛力的科室盡早發(fā)力，部分帶動整體發(fā)展。年度獎勵每年兌現(xiàn)一次，具有一定的滯后性，而且不能體現(xiàn)業(yè)務(wù)質(zhì)量及成本控制等問題，年度激勵辦法要與常規(guī)月度考核的績效考核有機結(jié)合。

2.把握好計劃和執(zhí)行兩個層面。年度目標激勵辦法操作上有兩個層面，一個是計劃層面，另一個是執(zhí)行層面。計劃層面是科室申報目標增幅的環(huán)節(jié)，體現(xiàn)的是一種意愿，決定科室的獎勵系數(shù)。目標申報也是科主任對科室政策環(huán)境、人才隊伍、業(yè)務(wù)技術(shù)等各種因素的分析把握以及對風險和收益的取舍綜合能力的體現(xiàn)。在此層面，醫(yī)院管理部門應(yīng)多與科室積極溝通，讓每一名員工真正理解激勵辦法，才會取得較好的申報結(jié)果。執(zhí)行層面是科室的實際工作，體現(xiàn)執(zhí)行的結(jié)果，決定著獎勵的數(shù)額。在此層面，醫(yī)院管理部門應(yīng)根據(jù)考核周期，定期向全院公布考核結(jié)果，讓全院職工互相監(jiān)督，互相促進[5]。

3.建立監(jiān)督檢查機制，防止科室故意作弊。雖然門診量采用實際收取診療費的人次比較客觀準確，但也有個別科室可能會為了得到高獎勵，通過虛刷診療費以及將其他收費項目串換診療費的方式作弊，醫(yī)院管理部門要通過規(guī)范收費行為，抽查數(shù)據(jù)庫記錄等方式，做好監(jiān)督檢查工作。

4.以考核獎勵作為科室團隊績效，醫(yī)療與護理合理分配。實際工作中，護理人員在醫(yī)療服務(wù)、達成目標和科室品牌建設(shè)中也發(fā)揮著不可忽視的作用。年度目標考核獎勵在計算上雖然只將醫(yī)生人數(shù)納入，但獎勵金額應(yīng)作為整個科室的團隊績效，護理人員也應(yīng)適當參與分配。每個科室醫(yī)護之間的分配比例由科主任全權(quán)負責，醫(yī)療與護理的價值均得到合理體現(xiàn)，這樣更有利于科室團隊建設(shè)的和諧發(fā)展。

參考文獻：

[1] ?周典，張新書，都鵬飛，等.綜合性醫(yī)院實施目標管理的理論與實踐探索[J].中國醫(yī)院管理，2014，（3）：18-20.

[2] ?秦永方.工作量效能積分法“四維驅(qū)動”醫(yī)院績效分配模式[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2015，（5）：1-3.

[3] ?楊帆.醫(yī)務(wù)人員激勵機制探討[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2013，（1）：129-131.

[4] ?徐茂，劉宏鳴，李宇飛.論醫(yī)務(wù)人員積極性與激勵機制的應(yīng)用[J].解放軍醫(yī)院管理雜志，2011，（6）：560-561.

[5] ?曾尚波.綜合目標管理在醫(yī)院業(yè)務(wù)科室管理中的應(yīng)用[J].衛(wèi)生軟科學(xué)，2014，（3）：144-146.