企業(yè)創(chuàng)新絕不是指哪打哪攻堅克難

良實

這些年，沒有一個行業(yè)不在談創(chuàng)新，沒有一家公司不把創(chuàng)新視為重中之重的事情。中國的企業(yè)，似乎更對“顛覆”和“創(chuàng)新”有莫名的喜好，誤以為所有的商業(yè)模式都是“創(chuàng)新”出來的，最后折騰來折騰去，往往是換湯不換藥，陷入“偽創(chuàng)新”的誤區(qū)。

當(dāng)前，對于中國企業(yè)的創(chuàng)新問題，任正非提出了已經(jīng)進入了“無人區(qū)”的概念——即不再有模仿對象，誰都沒有見過，面對未知一片茫然。

在“無人區(qū)”里，我們只能自主創(chuàng)新，面對的是基礎(chǔ)性的、原創(chuàng)性的創(chuàng)新。有人說創(chuàng)新需要知識的積累，需要更多資源的支持。但筆者認(rèn)為，創(chuàng)新是個大概率事件，具有偶發(fā)性;其次，創(chuàng)新并非完全依靠理性，成功的創(chuàng)新更多地是依靠一種感知能力，需要一種人文的力量，是需要依靠不同的范式轉(zhuǎn)移。比如，牛頓的力學(xué)理論、愛因斯坦的相對論，絕對不是單純的知識積累，而是思維模式的轉(zhuǎn)換。

不拘束于“規(guī)則”的規(guī)則

作為企業(yè)管理者，一定要意識到，創(chuàng)新并非完全是理性的，成功的創(chuàng)新靠的是一種感知能力和人文力量。

記得1990年代有部美國電影《龍卷風(fēng)》，描述兩個科學(xué)家對于龍卷風(fēng)的研究，一位精于計算非常理性，而另一位則富有人文氣息非常感性。第一位科學(xué)家總是依靠儀器和數(shù)據(jù)，但結(jié)果卻總是不能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)龍卷風(fēng)，第二位科學(xué)家，也使用儀器和數(shù)據(jù)，但他常常在關(guān)鍵時刻，靠著自己從小親身經(jīng)歷龍卷風(fēng)災(zāi)害的感知力量，精準(zhǔn)地預(yù)測到龍卷風(fēng)的發(fā)生時間和地點，避免了災(zāi)難的發(fā)生。

創(chuàng)新不完全是理性的，而是有些感性的，也往往沒有邏輯。喬布斯曾經(jīng)有句名言，站在人文和科技的交叉路口上創(chuàng)造產(chǎn)品，可以說，創(chuàng)新也在這個十字路口上。

科技對創(chuàng)新的促進不言而喻，而其和人文的交叉路口才是創(chuàng)新的源泉。事實上，科技創(chuàng)新一直在藝術(shù)創(chuàng)新的后面，藝術(shù)甚至深入到“后現(xiàn)代”了，藝術(shù)的創(chuàng)新進程很快，而科技創(chuàng)新則要慢得多。

科技需要嚴(yán)謹(jǐn)，藝術(shù)需要性靈。一個企業(yè)想要塑造創(chuàng)新氛圍，要有意識地增加公司的人文因素，鼓勵員工多參加音樂、藝術(shù)等活動，增加大家對外界的感知力和洞察力。要從根本上調(diào)整公司的文化基因和文化氛圍，不能嘴里喊著創(chuàng)新，卻要求員工整齊劃一的跟軍隊一樣。

1959年，在《明日的里程碑》一書中，管理大師杜拉克便提出“知識工作者”的概念，知識工作者是不能被督導(dǎo)的，管理者只能協(xié)助。同時，知識工作者們擁有高度的自主性，自覺追求效益。

如果你還習(xí)慣于讓員工“指哪兒打哪兒”，集中精力“攻堅克難”，這顯然不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至是在“克隆復(fù)制”。要將輕松的創(chuàng)新文化用規(guī)章制度可持續(xù)地營造起來。

至于創(chuàng)新要形成小團隊組織，要形成物理隔離，要有有效的技術(shù)措施，在此就不贅述了。有的公司總部在上海，把研發(fā)團隊卻放在廣州，這樣的做法已經(jīng)較為普遍了。想要多說一句的是，不少企業(yè)都存在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的現(xiàn)象，部分企業(yè)管理者缺乏對行業(yè)的深層次了解。在了解不透的情況下，此時卻要有所作為，導(dǎo)致不切實際的決策行為發(fā)生。部分管理者看似說的都對，沒一句錯的，但卻成為說了算的“外行”。在這種情況下，請給創(chuàng)新者多一些溫暖的肯定，多一些試錯的空間——這樣，創(chuàng)新的土壤才會越來越“肥沃”。

企業(yè)如何增加創(chuàng)新成功的概率？

同時，企業(yè)管理者要認(rèn)識到創(chuàng)新本身是具有偶發(fā)性的，你只能增加創(chuàng)新成功的概率。你能做的事情，就是盡可能地提供增加創(chuàng)新成功概率的條件。

那么，怎么樣才能增加創(chuàng)新成功的概率呢？筆者認(rèn)為，作為企業(yè)的管理者，首先要有包容之心，要能容得下下屬的“奇思妙想”，要能容得下下屬的“怪誕亂離”。比如下屬有個好點子去給上級匯報，話還沒說完，上級就發(fā)表意見給否決了?；蛟S下屬已經(jīng)研究了好幾個月，查閱資料做了大量研究，而上級從來沒有深入研究過，全憑當(dāng)時綜合判斷的感覺，一句話打發(fā)了，很多創(chuàng)新就這樣被扼殺在搖籃里。

即便有了創(chuàng)新的種子，創(chuàng)新的土壤卻沒有，哪能長出創(chuàng)新的小苗？

佛教中有“宿慧”之說，意即從前世而來的智慧，在今生遇到機緣，就會顯發(fā)出來。創(chuàng)新也是需要宿慧的，而要讓其生發(fā)出來，更需要創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

因此，企業(yè)管理者一定要自我覺醒：你的企業(yè)文化中到底有沒有創(chuàng)新的土壤，到底有沒有包容開放的文化？你的工作態(tài)度、工作細(xì)節(jié)，就決定了創(chuàng)新到底能不能成功。企業(yè)管理者對于勇于創(chuàng)新的員工，一定要注重你的語言風(fēng)格，要有意識培養(yǎng)員工對生活本身的感知能力，塑造出寬松包容的文化氛圍。此外，一定要在創(chuàng)新過程中收集到有效信息，從中尋找有價值的情報，即便創(chuàng)新失敗了，這些情報也是極為有用的。

看一家公司到底有沒有創(chuàng)新力，其實很簡單，一眼就看穿了：這家公司的產(chǎn)品研發(fā)部門是不是強勢部門，高管層面都是哪些部門的人，一把手身邊長期坐的人是誰，領(lǐng)導(dǎo)說話風(fēng)格是強勢的還是包容的——這些氛圍感受一下便可以下定論了。

創(chuàng)新絕對是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)想創(chuàng)新，但找的下屬都是聽話的人，這能創(chuàng)新成功嗎？往往能創(chuàng)新的員工，還都是有些“標(biāo)新立異”的，都是不太聽話的。

必須給這些員工自由的環(huán)境，沒有自由的環(huán)境，哪有自由的思想;沒有自由的思想，哪有創(chuàng)新的土壤;沒有創(chuàng)新的土壤，哪有創(chuàng)新的機制;沒有創(chuàng)新的機制哪會有創(chuàng)新的項目？創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，任何一個鏈條出問題，都會功虧一簣。

騰訊的多團隊作戰(zhàn)、華為的組織架構(gòu)、字節(jié)跳動的機制，都培育了公司不斷創(chuàng)新的土壤。下面以字節(jié)跳動為例，看看我們能否從中汲取一些靈感。

字節(jié)跳動CEO張一鳴說過：“字節(jié)跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是我們的技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)背后是我們的團隊和文化?！睋?jù)說，張一鳴要求入職字節(jié)跳動的人才，必須有擁抱變化的心態(tài)，追求穩(wěn)定的人在這里肯定不受歡迎。字節(jié)跳動做產(chǎn)品的能力很強大，不僅有抖音、今日頭條、火山小視頻等日活過億的王牌產(chǎn)品，還進入了教育、房產(chǎn)、金融等多個領(lǐng)域，有人統(tǒng)計，字節(jié)跳動同時運營著20多個APP。

而這正是字節(jié)跳動開放式創(chuàng)新的一個特點。2012年，字節(jié)跳動創(chuàng)立，因為不確定哪些產(chǎn)品最終會獲取成功，他們開始廣泛撒網(wǎng)，分批培育，僅2012年上半年就投放了10多款A(yù)PP到市場上。最后，張一鳴發(fā)現(xiàn)，個性化推薦的資訊產(chǎn)品最有市場，隨即集中火力到今日頭條這個APP上。因此，可以說，今日頭條是字節(jié)跳動“試驗田”里的一棵“壯苗”，字節(jié)跳動允許研發(fā)人員在“試驗田”里大膽播種，并且調(diào)動大量資源同時扶植，他們很看重并尊重“試錯”這個過程，方才能讓字節(jié)跳動在強敵環(huán)伺之下脫穎而出。

再比如，研發(fā)人員在今日頭條APP上發(fā)現(xiàn)，人們觀看短視頻的時長越來越多，于是字節(jié)跳動準(zhǔn)備做短視頻產(chǎn)品。而他們不是“主打”一款產(chǎn)品，而是同時孵化出了了火山小視頻、西瓜視頻、抖音三款產(chǎn)品。最終，起初偏向于直播性質(zhì)的抖音異軍崛起。

想要創(chuàng)新，企業(yè)管理者

要知道自己什么不能做

作為企業(yè)的管理者，想要擁有持續(xù)的創(chuàng)新氛圍和卓越的創(chuàng)新環(huán)境，關(guān)鍵在于必須明確自己不能做什么。作為管理者，你自身不能成為創(chuàng)新的障礙！很多企業(yè)有這樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)者自身的知識和能力成為企業(yè)發(fā)展的天花板，而很多專家也成為制約這個行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“標(biāo)桿”。

愛因斯坦在晚年時期，表達(dá)過類似的觀點：“沒想到，我最后成為我自己最討厭的那個樣子?！睈垡蛩固沟母锌策m用于部分企業(yè)家，一方面想有所作為、想要創(chuàng)新，但他的行為方式、思考方式，卻成為創(chuàng)新的最大障礙。

領(lǐng)導(dǎo)者的喜好，不能主導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的偏好;領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，不能扼殺創(chuàng)新的動力領(lǐng)導(dǎo)者的判斷，不能堵住創(chuàng)新的源泉。因此，作為企業(yè)的一把手，一定要時刻提醒自己，不僅要給下屬足夠的包容之心，還要清醒地意識到不能讓自己成為企業(yè)發(fā)展的高壓線和天花板。

責(zé)任編輯：辛國奇 李靖