胡艷青（山西四建集團有限公司）

■引言

自20世紀(jì)80年代以來，財務(wù)共享服務(wù)模式作為一種全新的管理模式，被廣泛地應(yīng)用于國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)管理、人力資源以及信息系統(tǒng)等業(yè)務(wù)當(dāng)中，其對降低企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險、提高企業(yè)財務(wù)內(nèi)控水平以及提升管理水平、增強自身綜合競爭實力等方面，具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文首先對建筑企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享模式的必要性進行介紹，然后剖析了在實際過程中存在的問題，最后提出了建筑企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享模式的具體對策，從而促進建筑企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展及進步。

■建筑企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享模式的必要性

財務(wù)共享模式必將是與現(xiàn)代企業(yè)管理理論及計算機信息技術(shù)的發(fā)展之間是保持相輔相成的關(guān)系的，財務(wù)共享模式的理論基礎(chǔ)為企業(yè)管理理論，電子信息技術(shù)為財務(wù)共享模式得以實現(xiàn)的一項十分重要的技術(shù)手段，基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的手段，能夠很好地實現(xiàn)現(xiàn)代化地財務(wù)共享模式。當(dāng)然，隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展與進步，企業(yè)集團業(yè)務(wù)面向國際化以及互聯(lián)化等方向所發(fā)展，同時也是企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享模式的一個非常重要的原因。財務(wù)共享模式可以加快企業(yè)集團在日益激烈地競爭條件下，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、文化交流以及遠程控制等方面的管理。對于企業(yè)集團管理層而言，他們更多看重的就是更為快捷與高效的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，那么這就需要構(gòu)建財務(wù)共享模式來實現(xiàn)這個目標(biāo)。所以說，企業(yè)集團通過構(gòu)建財務(wù)共享模式，能夠為管理層開展管理工作與決策工作提供重要的依據(jù)與保障。

■當(dāng)前時期下建筑企業(yè)集團財務(wù)共享模式建設(shè)過程中存在的突出性問題分析

當(dāng)前時期下，建筑企業(yè)集團財務(wù)共享模式建設(shè)過程中存在著很多突出性的問題亟待解決，具體包括如下幾個方面：

（一）核算崗位工作基礎(chǔ)性較強，對財務(wù)人員素質(zhì)水平提高極為不利

由于財務(wù)共享模式主要是將建筑企業(yè)集團內(nèi)部大量重復(fù)性的以及基礎(chǔ)性的工作程序予以抽離，由財務(wù)共享服務(wù)中心核算崗位統(tǒng)一進行調(diào)度、完成。該崗位工作簡單重復(fù)，低附加值。雖然此項工作屬于會計核算的基礎(chǔ)性的工作，然而如果長期從事該崗位，極易造成財務(wù)人員疲倦，對財務(wù)人員職業(yè)生涯的成長也產(chǎn)生了極大地不利影響。

（二）業(yè)務(wù)線與財務(wù)線從獨立至整合的過渡方面的問題

建筑企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式之中，系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合主要有橫向與縱向兩個方面。在縱向方面，需將建筑企業(yè)集團本部與各個子公司地財務(wù)系統(tǒng)按照統(tǒng)一的邏輯予以整合；在橫向方面，建筑企業(yè)集團的人力資源體系、商務(wù)體系以及材料管理體系等方面的數(shù)據(jù)也需整合至財務(wù)共享服務(wù)體系當(dāng)中，從而為整個建筑企業(yè)集團高效的信息共享提供一定的支撐。由于在這個過程中所牽涉的數(shù)據(jù)信息十分復(fù)雜且龐雜，在財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建初期，若未制定前瞻性以及系統(tǒng)化的規(guī)劃，那建筑企業(yè)集團的財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)則無法順暢地對接及傳輸，導(dǎo)致企業(yè)集團業(yè)財融合工作十分薄弱。

（三）前期籌備投入過大且起效不夠顯著

建筑企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享模式，耗時較長，特別是建筑企業(yè)集團，其所牽涉的環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，系統(tǒng)在正式投入運營前，從招投標(biāo)至核算，再到?jīng)Q算，最后到項目竣工之后的質(zhì)保金結(jié)算等，均需要開展詳盡的業(yè)務(wù)調(diào)研以及制定計劃等方面的過程，那么就會使得人財物力顯著增大。然而，上述過程的成效只有在整個系統(tǒng)正式運行之后方可逐步顯現(xiàn)。那么，就會對建筑企業(yè)集團利潤產(chǎn)生較大的影響，極易導(dǎo)致某些企業(yè)管理層會放棄轉(zhuǎn)型的念頭，仍然沿用傳統(tǒng)的管理模式。

（四）未能構(gòu)建一套完善的財務(wù)共享模式制度體系

建筑企業(yè)集團雖然構(gòu)建了財務(wù)共享服務(wù)模式，然而由于未能構(gòu)建一套完善的財務(wù)共享模式制度體系，不能很好地整合相關(guān)資源，甚至仍然沿用傳統(tǒng)的管理方式。一個單獨的財務(wù)共享模式，若未將財務(wù)管理職能完全發(fā)揮出來，將會使得企業(yè)集團各個分公司及部門不能同財務(wù)共享模式之間相配合。某些企業(yè)集團對財務(wù)共享模式的管理也比較松散，這會使得分公司對財務(wù)共享模式的信任度完全降低了，從而使得企業(yè)集團子公司與財務(wù)共享模式之間的緊密配合度顯著降低。還有某些財務(wù)共享模式制度在實際執(zhí)行時，常常流于一種形式，或者在實際執(zhí)行過程中往往會遇到這樣那樣的障礙，從而使得財務(wù)共享模式不能真正地發(fā)揮相應(yīng)的職能。同時，企業(yè)集團管理者為了達到績效地目的，從而無法真正地發(fā)揮財務(wù)共享模式的實際職能。

■當(dāng)前時期下優(yōu)化建筑企業(yè)集團財務(wù)共享模式的具體對策

（一）強化吸收以及培養(yǎng)相關(guān)專業(yè)人才

建筑企業(yè)集團財務(wù)共享模式唯有掌握優(yōu)質(zhì)化的專業(yè)人才，才能夠取得持續(xù)性的發(fā)展。即使人工核算會被智能技術(shù)所取代，然而企業(yè)經(jīng)營投資決策仍然受到高端財務(wù)管理人員的職業(yè)判斷所決定。企業(yè)集團若要取得長足發(fā)展，首要做到地就是吸收精通財務(wù)管理的工作人員，從而為企業(yè)集團更好決策提供技術(shù)方面的支撐；然后，還應(yīng)該強化培養(yǎng)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，以更好地適應(yīng)當(dāng)前形勢的變化，以獲得職業(yè)上的滿足感。

（二）構(gòu)建一套完善的風(fēng)險預(yù)警體系以及內(nèi)控監(jiān)督機制

建筑企業(yè)集團財務(wù)共享系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息地輸入一般需要實現(xiàn)程序化以及自動化，然后應(yīng)該強化后期監(jiān)督，定期隨機性地抽查財務(wù)共享系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實性以及規(guī)范性，將企業(yè)內(nèi)控管理體系加以完善，從而有效彌補系統(tǒng)信息失真的情況，促使建筑企業(yè)集團能夠高效地運用數(shù)據(jù)信息，而且還能夠促使建筑企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險發(fā)生率顯著下降。同時，建筑企業(yè)集團在實際監(jiān)督檢查時，也能夠及時將其中的漏洞加以發(fā)掘，從而將企業(yè)業(yè)務(wù)管理程序加以優(yōu)化與改善，進而促使財務(wù)共享系統(tǒng)的效用地提升。

（三）營造積極良好的財務(wù)內(nèi)控環(huán)境

企業(yè)集團開展財務(wù)內(nèi)控最為主要的一個任務(wù)就是對財務(wù)環(huán)境進行有效控制，對此，企業(yè)應(yīng)該營造良好的財務(wù)內(nèi)控氛圍，促使企業(yè)財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行力顯著提高，以推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部的所有工作人員應(yīng)形成統(tǒng)一的價值取向，密切融合企業(yè)發(fā)展與文化。企業(yè)通過構(gòu)建一套完善的財務(wù)內(nèi)控體系，讓每位工作人員恪盡職守，積極營造良好的財務(wù)內(nèi)控氛圍，促使企業(yè)經(jīng)濟效益水平顯著提高。在這個過程中，應(yīng)該強化安全防范措施的制定，避免企業(yè)的財務(wù)信息化管理平臺受到計算機網(wǎng)絡(luò)病毒的攻擊，從而確保企業(yè)的資金安全。對于企業(yè)集團而言，應(yīng)該加強財務(wù)內(nèi)控體系的構(gòu)建。企業(yè)集團開展財務(wù)內(nèi)控最為主要的一個任務(wù)就是對財務(wù)環(huán)境進行有效控制，對此，企業(yè)集團應(yīng)該營造良好的財務(wù)內(nèi)控氛圍，促使企業(yè)財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行力顯著提高，以推動企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部的所有工作人員應(yīng)形成統(tǒng)一的價值取向，密切融合企業(yè)集團發(fā)展與文化。企業(yè)集團通過構(gòu)建一套完善的財務(wù)內(nèi)控體系，讓每位工作人員恪盡職守，積極營造良好的財務(wù)內(nèi)控氛圍，促使企業(yè)集團經(jīng)濟效益水平顯著提高。

■結(jié)論

綜上所述可以得知，當(dāng)前時期下建筑企業(yè)集團若要取得快速發(fā)展，增強自身綜合競爭實力，那么應(yīng)該積極地構(gòu)建財務(wù)共享模式。然而，目前有相當(dāng)一部分建筑企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享模式過程當(dāng)中，均出現(xiàn)很多方面的突出性問題，諸如：核算崗位工作基礎(chǔ)性較強，對財務(wù)人員素質(zhì)水平提高極為不利、業(yè)務(wù)線與財務(wù)線從獨立至整合的過渡方面的問題、前期籌備投入過大且起效不夠顯著、未能構(gòu)建一套完善的財務(wù)共享模式制度體系等方面的問題，嚴(yán)重阻礙了建筑企業(yè)集團財務(wù)共享模式地順利實施及開展。對此，應(yīng)該采取切實有效的措施，提高企業(yè)集團財務(wù)管理水平，進而促使建筑企業(yè)集團發(fā)展水平地顯著提高。