淺談印機(jī)制造企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新之道

趙艷豐

近幾年，印機(jī)制造業(yè)的價格戰(zhàn)愈演愈烈，使得整個行業(yè)陷入了低價格、低標(biāo)準(zhǔn)、低產(chǎn)品的惡性競爭旋渦，偏離了高質(zhì)量發(fā)展的軌道，這對于整個行業(yè)而言并不是一個好現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，價格戰(zhàn)的主要原因就是產(chǎn)品高度同質(zhì)化，那么企業(yè)只有進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，才可以打破現(xiàn)有僵局，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品力跑贏市場。本文以一則案例為背景，來談?wù)動C(jī)制造企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新體系的改進(jìn)，只有具備了完善的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，才能快速地推出符合市場需求的高質(zhì)量產(chǎn)品，讓企業(yè)在殘酷的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

產(chǎn)品創(chuàng)新體系現(xiàn)存的問題

D公司是一家規(guī)?；哪z印機(jī)產(chǎn)品制造商，雖說經(jīng)過20年的發(fā)展，公司已經(jīng)在印機(jī)制造領(lǐng)域取得了一定成績，但是其產(chǎn)品創(chuàng)新體系依然不是很成熟，暴露出很多問題：

1.用戶思維不足

用戶思維，即在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計的時候要“站在用戶的角度來思考問題”的思維，或者更廣泛地說，就是站在對方的角度來換位思考。在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域，具備用戶思維至關(guān)重要。馬化騰說“產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力是把自己變傻瓜”，周鴻祎也提出“一個好的產(chǎn)品經(jīng)理必須是白癡傻瓜狀態(tài)”，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都對用戶特別重視。

長期以來，D公司堅持“市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向”，這一點本身沒有大的錯誤，但長久以來，它與公司以O(shè)EM為主的生意模式有比較大的關(guān)系。在這個過程中，D公司重要的是滿足了OEM客戶的需求，而這些需求與市場終端真正的用戶需求還有比較大的差距，更不能說超越用戶的期望。長期的OEM客戶開發(fā)模式，固化了企業(yè)的思維，導(dǎo)致用戶思維不足。

筆者考察發(fā)現(xiàn)，D公司幾乎從未進(jìn)行過用戶調(diào)研、用戶分析，沒有去實地考察用戶的痛點、傾聽他們的聲音。在當(dāng)今時代，用戶需求變化很大，對產(chǎn)品的要求也越來越高，若還是按照以前的老方法來開發(fā)產(chǎn)品，無法真正開發(fā)出滿足用戶需求的產(chǎn)品。

2.專業(yè)能力不足

產(chǎn)品創(chuàng)新的專業(yè)能力不足，其關(guān)鍵還是在人的專業(yè)性問題上。D公司在前期快速發(fā)展過程中引入了大量國外的技術(shù)專家，由他們進(jìn)行技術(shù)核心平臺的研發(fā)，而對于本土中層骨干技術(shù)人員的專業(yè)能力培養(yǎng)不足，可以說自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)不夠扎實。由于外籍專家更多的是過往經(jīng)驗的應(yīng)用，沿用的是過往技術(shù)，創(chuàng)新的思維不夠，且核心技術(shù)受制于人。另外，D公司前期的發(fā)展策略是規(guī)模導(dǎo)向，通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售來獲得價值鏈的利潤。主要的研發(fā)內(nèi)容都是以滿足OEM客戶的需求為主，大量開發(fā)工作都在模仿市場上既有產(chǎn)品，開發(fā)任務(wù)量很大，開發(fā)技術(shù)人員忙于應(yīng)付現(xiàn)有訂單式的產(chǎn)品開發(fā)，主要是一些基本平臺、外觀派生、適用性匹配等項目的快速開發(fā)，缺乏對新技術(shù)、新工藝、新方法的研究，對于技術(shù)創(chuàng)新方面的人、財、物等投入嚴(yán)重不足。

專業(yè)能力的不足還體現(xiàn)在跨專業(yè)的能力以及綜合性能力的不足，研發(fā)工程師往往只是聚焦在某一個專業(yè)上。比如結(jié)構(gòu)工程師，他的專業(yè)能力體現(xiàn)主要是機(jī)械畫圖能力，他們主要只是熟悉AUTOCAD、PROE、UG等二維、三維專業(yè)軟件的使用，對此以外的相關(guān)專業(yè)不熟悉，也缺乏自我學(xué)習(xí)，比如可靠性專業(yè)能力、仿真專業(yè)能力、模具專業(yè)能力、材料專業(yè)等方面的能力不足，而這些跨專業(yè)及綜合能力對于提升產(chǎn)品創(chuàng)新水平是相當(dāng)重要的。

3.創(chuàng)新方法工具的應(yīng)用不足

產(chǎn)品創(chuàng)新具體怎么去做，是有一套理論和創(chuàng)新方法來實施的，需要通過項目的來源、描述及分析，提出大量的創(chuàng)意，然后對創(chuàng)意進(jìn)行篩選，終形成創(chuàng)新設(shè)計方案，需要用到因果分析、資源分析、功能分析、物場分析、頭腦風(fēng)暴等多種項目分析工具，需要兼顧理論性與實踐性。這方面TRIZ是很好的創(chuàng)新方法和工具。但是D公司對于TRIZ創(chuàng)新方法論的學(xué)習(xí)和應(yīng)用不夠，只是進(jìn)行了為數(shù)不多的一些培訓(xùn)，還有對一些精益設(shè)計如SandyMuro的方法論、模塊化的方法論、六西格瑪管理、FEMA等工具應(yīng)用不深入，許多工具的學(xué)習(xí)應(yīng)用淺嘗輒止。

4.創(chuàng)新激勵機(jī)制不成熟

OEM客戶產(chǎn)品的開發(fā)一直以來都是D公司開發(fā)的重點，開發(fā)部的開發(fā)資源有80%都投放在這些外銷產(chǎn)品的開發(fā)上。而激勵機(jī)制也是同樣聚焦在產(chǎn)生OEM的開發(fā)項目上，可以說客戶定制的項目開發(fā)完成多，相應(yīng)的項目激勵也會得到多，在前期甚至出現(xiàn)了工程師搶項目的情況，在這樣的考核體制下，會導(dǎo)致工程師過分關(guān)注短期業(yè)績，忽略長期的效率提高和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的長遠(yuǎn)發(fā)展。簡單點說，工程師更加愿意做短、平、快的項目，這樣收入來得快;而對于一些創(chuàng)新性的研究和項目，需要的時間長、投入資源多、失敗的可能性也比較大，因此在這樣的機(jī)制下，工程師們不愿意承擔(dān)技術(shù)創(chuàng)新的項目研發(fā)。

完善產(chǎn)品創(chuàng)新體系的方案

鑒于D公司產(chǎn)品創(chuàng)新體系存在一系列問題，筆者提出以下整改意見：

1.增設(shè)項目創(chuàng)新激勵

配合技術(shù)創(chuàng)新項目的開展，D公司需設(shè)立一筆數(shù)額不菲的項目獎金，由項目管理團(tuán)隊組織相關(guān)的專家對項目開展的難度及效益進(jìn)行評價，給予立項資格和項目等級（A、B、C 3類），并對項目的指標(biāo)、關(guān)鍵節(jié)點的輸出進(jìn)行確定，這些項目均是匹配了現(xiàn)有產(chǎn)品的痛點或者是承接先行研究技術(shù)的落地。最后，由財務(wù)根據(jù)其制定的規(guī)則，對項目實施收益核算，以匹配項目的獎金。而公司項目評審組會根據(jù)項目的難度，項目的創(chuàng)新度及其對公司整體的貢獻(xiàn)（包括一些隱形收益）進(jìn)行評分。根據(jù)獎金的數(shù)額，先將80%激勵發(fā)放，剩余的20%會根據(jù)產(chǎn)品上市后3個月的市場銷售數(shù)據(jù)及質(zhì)量表現(xiàn)情況進(jìn)行發(fā)放。此外，在項目過程中公司營運(yùn)部對項目開展的階段性成果進(jìn)行點檢，確保項目按進(jìn)度實施，在此過程中，對推進(jìn)優(yōu)秀項目進(jìn)行激勵，以確保項目進(jìn)度正常。

2.基于用戶導(dǎo)向創(chuàng)新

用戶導(dǎo)向，重點是讓全體工程師積極找到用戶的需求并匹配上產(chǎn)品的痛點，形成新的產(chǎn)品概念。在此部分，D公司應(yīng)以自主研發(fā)的產(chǎn)品概念先推行，再慢慢滲透到OEM產(chǎn)品。在同一系列內(nèi)，會先以量大的熱銷產(chǎn)品首先推行，再到高端產(chǎn)品。最終對整個產(chǎn)品線進(jìn)行一次產(chǎn)品概念的導(dǎo)出，同時對產(chǎn)品進(jìn)行總體梳理，設(shè)定不同的價位的產(chǎn)品? 體系。

3.加大專利布局

通過專利布局打造一定數(shù)量、保護(hù)層級分明、能夠支撐產(chǎn)品核心競爭力的專利護(hù)城河，獲得與競爭對手對抗的專利籌碼。對項目開發(fā)過程中的新結(jié)構(gòu)、新功能專利進(jìn)行申請，以保護(hù)技術(shù)方案不受他人抄襲，同時，協(xié)助各產(chǎn)品組朝各自的核心競爭力方向進(jìn)行專利布局。

4.可靠性的技術(shù)創(chuàng)新

可靠性的技術(shù)創(chuàng)新，是能夠利用技術(shù)手段，對產(chǎn)品的可靠性進(jìn)行研究，保障產(chǎn)品的穩(wěn)定性，主要是通過整機(jī)、電控、電氣、結(jié)構(gòu)4個模塊來構(gòu)建可靠性體系。整機(jī)方面主要是通過平臺的優(yōu)化、模塊化開發(fā)、BOM篩選以及工藝優(yōu)化，對整機(jī)可靠性進(jìn)行優(yōu)化。另外，對電控可靠性的技術(shù)創(chuàng)新，主要是通過異常分析，對定額及產(chǎn)能等參數(shù)進(jìn)行糾正，并形成閉環(huán)管理，拉通供應(yīng)商實現(xiàn)產(chǎn)品可靠性提升。再者，對電氣可靠性的提升，實施模組化采購，提升供方的自制能力。最后，對結(jié)構(gòu)件可靠性，主要是通過頭腦風(fēng)暴進(jìn)行技術(shù)革新，利用新材料及新技術(shù)、新工藝進(jìn)行拉通，并對零部件進(jìn)行選型。綜合以上手段，確保產(chǎn)品的可靠性。

5.實現(xiàn)成本領(lǐng)先

對于一個制造型企業(yè)來說，成本的控制是一個永遠(yuǎn)的話題，這里的成本領(lǐng)先表達(dá)的不是成本的無限削減，而是在固定成本下實現(xiàn)最優(yōu)的效果。由于產(chǎn)品具有共通性，因此應(yīng)在不同層級的產(chǎn)品中選取機(jī)型進(jìn)行研究，例如可通過打造熱銷產(chǎn)品的方式進(jìn)行成本的控制。對熱銷產(chǎn)品進(jìn)行部件的拆分，對每一個部件的必要性及其合理性進(jìn)行研究，導(dǎo)出很多的項目，再根據(jù)項目的重要和緊急程度分類設(shè)定項目的主次。

在技術(shù)降本方面，可利用頭腦風(fēng)暴的方法，積極研發(fā)降本項目的方案，再匹配先行研究的結(jié)果，是否能用新材料、新工藝以及新標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實現(xiàn)?；蛘撸瑢α慵膩碓催M(jìn)行研究，尋找更好的來源進(jìn)行替代，例如將進(jìn)口零部件國產(chǎn)化。最后，利用型號替代，利用新平臺、新型號替代老型號，最終實現(xiàn)成本降低、品質(zhì)提升。

6.推動協(xié)同開發(fā)

這條產(chǎn)品創(chuàng)新路徑是通過對開發(fā)部與公司外部資源協(xié)同，以支撐創(chuàng)新體系，提高開發(fā)效率，提升專業(yè)技能，加強(qiáng)對技術(shù)創(chuàng)新方向的了解，協(xié)同供應(yīng)商參與前端開發(fā)。D公司應(yīng)組織優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行專項技術(shù)培訓(xùn)與交流，提升工程師專業(yè)技術(shù)能力，組織先行技術(shù)推介會，開展供應(yīng)商技術(shù)交流與現(xiàn)場學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對前瞻性技術(shù)發(fā)展方向的了解。

7.優(yōu)化交付環(huán)節(jié)

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新體系的不斷優(yōu)化，D公司應(yīng)通過流程效率提升、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短等來實現(xiàn)產(chǎn)品的快速交付。首先，對于流程效率優(yōu)化，應(yīng)對核心的流程進(jìn)行梳理，并固化到現(xiàn)有運(yùn)營系統(tǒng)上去。流程的梳理過程中應(yīng)與各個部門做充分溝通，并對節(jié)點的有效性進(jìn)行考慮，對失效的節(jié)點重新定立規(guī)則，確保其可靠性。另外，將交付件流程進(jìn)行優(yōu)化，對一些不必要的數(shù)據(jù)、記錄應(yīng)刪掉，并借助新的流程系統(tǒng)，使交付件流程更加簡單。

8.用組織文化保障創(chuàng)新效果

通過組織文化建設(shè)，營造“以人為本、鼓勵創(chuàng)新、強(qiáng)化執(zhí)行”的文化氛圍，加大對開發(fā)體系的組織變革、文化建設(shè)、創(chuàng)新活動。主要的措施有：第一，實施組織變革，創(chuàng)新小組細(xì)胞式辦公，圍繞項目開展;開發(fā)工程師實施輪崗，并匹配評價制度及激勵制度;堅決推行產(chǎn)品經(jīng)理制。第二，文化建設(shè)，使工程師們有榮譽(yù)感，有集體約束感;實施彈性打卡，隨地辦公;開展各項文化活動，活躍氛圍，并在活動中嵌入一些創(chuàng)意碰撞，角色轉(zhuǎn)換，使工程師感受更多的靈感。第三，創(chuàng)新活動的開展，開展創(chuàng)新容錯機(jī)制，建立創(chuàng)意工作坊;創(chuàng)意挖掘及轉(zhuǎn)化，對內(nèi)部創(chuàng)新提案進(jìn)行評比，并予以資源的傾斜，創(chuàng)新基金的設(shè)立應(yīng)大于10萬元/年。

9.注重人才發(fā)展

人才發(fā)展主要是通過兩方面進(jìn)行，一方面是對現(xiàn)有人員做盤點，填補(bǔ)空缺，一方面是對現(xiàn)有人員的能力的提升，匹配對應(yīng)的激勵制度。

D公司應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃，對現(xiàn)有研發(fā)人員做盤點，這個盤點不是簡單的看缺多少人，而是基于整個公司未來5～10年的發(fā)展需求，設(shè)定相關(guān)崗位后，再匹配人員，并且這些人員未來的發(fā)展途徑也要進(jìn)行確定。

另外，對現(xiàn)有人員的技能情況進(jìn)行盤點，并根據(jù)個人意向及發(fā)展需求，匹配對應(yīng)的培訓(xùn)課程及繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會;與此同時，實施輪崗，考察研發(fā)人員的更多可能性。

總之，創(chuàng)新能力是印刷機(jī)械行業(yè)發(fā)展的動力，沒有創(chuàng)新，就沒有變化，沒有變化就沒有突破，沒有突破就沒有發(fā)展。希望廣大印機(jī)制造企業(yè)把產(chǎn)品創(chuàng)新提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，不斷的實踐、優(yōu)化、沉淀，形成新的競爭能力，以適應(yīng)市場的快速變化。

責(zé)任編輯：薛金萍 xjp@cprint.cn