房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實施的困境與對策

福州江濱建設(shè)開發(fā)公司

引言

全面預(yù)算在項目管理中的應(yīng)用為項目績效考核的實施提供了參考和依據(jù)。通過全面預(yù)算減少工期和進(jìn)度對項目成本績效考核的影響，讓項目績效考核具體化、準(zhǔn)確化，為項目內(nèi)部績效考核體系的實施提供了基礎(chǔ)。同時，通過全面預(yù)算的應(yīng)用，企業(yè)可以更明確地了解項目管理過程中存在的問題和不足，幫助企業(yè)更好地處理管理中出現(xiàn)的各種問題，對提升企業(yè)核心競爭力和綜合水平具有積極的促進(jìn)作用。

一、項目預(yù)算管理現(xiàn)狀

建設(shè)單位當(dāng)前的預(yù)算管理以傳統(tǒng)預(yù)算管理為主，即根據(jù)企業(yè)以往的項目施工檢測經(jīng)驗，對項目成本進(jìn)行預(yù)算。項目的預(yù)算以目標(biāo)成本管理法為基礎(chǔ)，即先確定項目的整體收入，然后再確定收益率，根據(jù)收益率大概確定具體利潤額，最后再確定經(jīng)營成本。

營業(yè)收入——利潤率——凈利潤額——成本——預(yù)算編制。

項目預(yù)算編制以施工方案中的進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，確定不同時期企業(yè)的收入與成本，進(jìn)行具體預(yù)算項目的編制。

二、項目預(yù)算管理存在的問題

項目的進(jìn)度主要以施工方案中的進(jìn)度計劃為主。然而，在施工管理過程中，受天氣、政策等各種因素影響，項目的實際進(jìn)度與進(jìn)度計劃之間必然存在偏差。因此，在項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度偏差較大時，企業(yè)的預(yù)算管理體系就失去了對項目的指導(dǎo)作用。企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理主要遇到了以下幾個問題：

（一）現(xiàn)有預(yù)算管理體系變更頻繁

傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式在項目中應(yīng)用的局限性較大，受外界各種因素影響，項目需要經(jīng)常根據(jù)實際情況對預(yù)算體系進(jìn)行變更和調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算變更頻繁，預(yù)算管理對項目實際運營指導(dǎo)作用變差。

（二）成本責(zé)任問題

項目進(jìn)度的控制難以把握，導(dǎo)致在項目最終實際成本大于預(yù)算成本時，大家以項目進(jìn)度為理由進(jìn)行責(zé)任推脫。現(xiàn)有預(yù)算管理體系不能對造成項目成本管理增大的具體項目類別進(jìn)行細(xì)分和確定，因此也無從考察相關(guān)數(shù)據(jù)。項目部績效考核實施難度加大。

（三）項目期末預(yù)算金亂用問題

為了保障后期預(yù)算金夠用，項目在制定預(yù)算計劃時以多報預(yù)算支出為原則。但是在項目期末，若實際支出與預(yù)算之間相差過大，就會影響到項目的評定以及后期其他項目的開展。因此，項目在預(yù)編計劃編制時就對預(yù)算支出進(jìn)行了多報。但是在項目已經(jīng)接近尾聲時，實際支出還達(dá)不到預(yù)期計劃，項目部為了花預(yù)算而花預(yù)算，后期各項支出大幅增加，浪費嚴(yán)重。

三、全面預(yù)算管理內(nèi)容

（一）建立預(yù)算基礎(chǔ)

工程項目以工序和工期為切入點，將項目工程管理過程中涉及的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一核算，確定各項基礎(chǔ)消耗數(shù)據(jù)，完善預(yù)算管理基礎(chǔ)，建立以工序和工期為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)收入價格。

（二）編制預(yù)算

表1 施工項目成本預(yù)算

表2 項目進(jìn)度超前時預(yù)算差異性分析

在確定好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)收入之后，可以對具體施工項目進(jìn)行全面預(yù)算編制。全面預(yù)算編制中將企業(yè)的經(jīng)營成本分為固定成本與動態(tài)成本兩類。其中固定成本是不隨業(yè)務(wù)量的變化而波動的成本，如技術(shù)儀器消耗成本，動態(tài)成本則是隨業(yè)務(wù)量的增加而變動的，如直接人工成本、耗材成本等。

成本預(yù)算=固定成本+業(yè)務(wù)量*動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)成本。

當(dāng)固定成本為0時，可以計算獲得動態(tài)成本預(yù)算金額；當(dāng)業(yè)務(wù)量為0時，可以計算獲得固定成本預(yù)算金額；當(dāng)固定成本和業(yè)務(wù)量均為0時，表示為混合型成本。

（三）全面預(yù)算的差異性分析

全面預(yù)算在財務(wù)預(yù)算管理中應(yīng)用的主要目標(biāo)不是預(yù)算編制，而是對預(yù)算的差異性進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)。

四、個案應(yīng)用

（一）項目概況

鰲峰苑小區(qū)位于臺江區(qū)鰲興路133號，西鄰福光路，東與臺江區(qū)福州八中鰲峰分校及臺三小分校相鄰，南鄰光明港二支河，與鱷魚公園及金融街隔路相望，北鄰鰲興路。鰲峰苑小區(qū)項目征地面積84.3畝，實用地面積68.5畝，總建筑面積9.1萬平方米，總投資2億元，共建23棟6-7層建筑，規(guī)劃住宅總戶數(shù)為852戶，分四期開發(fā)建設(shè)，于2004年底全部交付使用。

（二）進(jìn)度預(yù)算確定

鰲峰苑項目以百分比法確定企業(yè)的全面預(yù)算成本，具體如下：

假設(shè)：該項工程的總合同金額為1000萬元，項目預(yù)期利潤為300萬元，總成本為700萬元，其中固定成本為68萬元，變動成本隨整個工程進(jìn)度而變化，先確定項目不同進(jìn)度的預(yù)算收入、變動成本、固定成本和預(yù)期利潤。如表1所示。

（三）預(yù)算差異性分析

在確定好進(jìn)度預(yù)算之后，再根據(jù)實際情況對項目的預(yù)算差異性進(jìn)行分析。

為了更好地說明全面預(yù)算差異在鰲峰苑項目預(yù)算管理中的作用，本文做出如下假設(shè)：

假設(shè)一：項目收益僅與進(jìn)度工期相關(guān)，成本與收益平均分配，不受工序影響。

假設(shè)二：項目的變動成本僅與工程項目的工期進(jìn)度相關(guān)，且兩者為線性關(guān)系。

若按項目施工方案來看，項目的計劃進(jìn)度為50%，但實際施工中，項目的進(jìn)度為55%（或者為45%，為了便于說明，本文采用兩種方式進(jìn)行計算）。則項具體計算見表2。

由表2數(shù)據(jù)可以看出，預(yù)算將項目進(jìn)入差異導(dǎo)致的總差異分為業(yè)務(wù)量差異和彈性差異兩個部分。從業(yè)務(wù)量差異來看，企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)度提前了5%，產(chǎn)值增加了50萬元，收入增加了50萬元；從彈性差異來看，項目進(jìn)度的提前，給企業(yè)帶來變動成本31.6萬元的節(jié)約。

固定預(yù)算企業(yè)利潤=預(yù)算收入-預(yù)算變動成本-預(yù)算固定成本=500-316-68=116萬元。

實際利潤=實際收入-實際變動成本-實際固定成本=550-316-68=166萬元。

實際利潤中增加的50萬元由31.6萬元是項目進(jìn)度提前造成企業(yè)變動成本降低所帶來的，18.4萬元是提前項目部分帶來的收益。

所以，對該項目而言，項目進(jìn)度的提前增加了企業(yè)的盈利能力。

（四）應(yīng)用中存在的問題及應(yīng)對

全面預(yù)算在鰲峰苑項目中應(yīng)用時遇到的主要難題就是標(biāo)準(zhǔn)化成本確定問題。建筑施工項目涉及的工序較多，整個環(huán)節(jié)相對復(fù)雜，且不同項目工程量大小不同，工期長短不同，如何合理確定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化成本是主要難題。

針對上述問題，項目部對近三年來企業(yè)所涉及的相關(guān)類型項目進(jìn)行歸類，根據(jù)項目等級的不同確定主要類目。并對同一類目下典型項目的施工工序和進(jìn)度工期等進(jìn)行分析，建立以工序為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系。

結(jié)語

全面預(yù)算管理在項目管理的實施轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)預(yù)算管理給企業(yè)帶來的不利影響，通過建立標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算差異分析使企業(yè)的成本預(yù)算管理真正做到事前、事中、事后有機(jī)結(jié)合，對提升企業(yè)的綜合實力，提高企業(yè)市場競爭力具有積極的作用。