文/杭州市第七人民醫(yī)院 徐勤

H醫(yī)院是一家三級甲等?？漆t(yī)院，從2017年開始實行行政管理科室績效目標考核，經(jīng)過3年的實踐、總結(jié)及完善，基本確立了以工作業(yè)績?yōu)橹?，突出各科室個性化工作，統(tǒng)籌考慮滿意度、“一崗雙責(zé)”履行情況的考核目標，并成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)具體事項。3年來，通過績效考核，各行政科室人員崗位職責(zé)更明晰，工作計劃性更強，行為更規(guī)范，效能更高效，對醫(yī)院重點工作的貢獻力度更大。

一、考核目標總述

以目標管理為原則，以工作業(yè)績、宣傳、科研、滿意度和黨風(fēng)廉政建設(shè)五塊內(nèi)容為維度，以關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）為技術(shù)，編制出績效考核指標及權(quán)重表（見表1）。以科室為單位設(shè)立，最終與科室評優(yōu)評先、科室負責(zé)人年終績效掛鉤。

二、考核維度、共性指標

五個維度的設(shè)立源自行政科室的工作性質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)層對科室的要求。第一個維度是工作業(yè)績，權(quán)重占比為0.89，是最主要的考核內(nèi)容。原因有兩方面：一是績效考核本身很大程度上是對業(yè)績的考核；二是業(yè)績?yōu)橹鞯目冃?dǎo)向能提升實干與高效。以下四個一級指標，分別是重點工作完成情況、制度建設(shè)、個性化考核內(nèi)容及工作創(chuàng)新。重點工作完成中有兩個二級指標，分別是衛(wèi)健委對醫(yī)院的績效考核相關(guān)內(nèi)容和醫(yī)院計劃完成情況，把上級部門對醫(yī)院的考核任務(wù)和年度計劃分解到各個科室，層層落實，各司其職，合力實現(xiàn)醫(yī)院總目標。制度建設(shè)這個一級指標的設(shè)立希望引導(dǎo)行政科室及時制定或修訂各項制度，并落實到位，依法治院，以規(guī)辦事，科學(xué)規(guī)范管理。此項指標根據(jù)內(nèi)審結(jié)果予以賦分。第三個一級指標是個性化指標，每個科室內(nèi)容不同，主要考慮科室的差異性，具體在下一節(jié)詳細說明。第四個一級指標是工作創(chuàng)新，分為創(chuàng)新舉措和落實情況2個二級指標，并通過年底院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部評價的結(jié)果排名來打分，排名前3名不扣分，每往后排一名，扣相應(yīng)分。引導(dǎo)行政科室積極創(chuàng)新，勇于改革，提升工作效能及服務(wù)品質(zhì)。第二個維度是宣傳，行政科室往往會沉浸于繁瑣的工作中，而忽略了價值的提煉。要會做事，也要會宣傳。引導(dǎo)行政科室積極展示工作成果、活動訊息、最美現(xiàn)象等，增加工作透明度，提升工作價值。第三個維度是科研，圍繞課題立項去開展繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育培訓(xùn)項目或核心期刊公開發(fā)表論文，參加管理類學(xué)術(shù)會議大會論文交流等方面，是更高層次的一種宣傳，引導(dǎo)行政科室提煉工作中的做法及經(jīng)驗，提升理論研究水平。第四個維度是滿意度，體現(xiàn)行政科室為服務(wù)臨床的屬性，年底通過院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部評價排名來打分，并與上一年得分進行比較。滿意率在管理科室中排名前5名，得滿分；排名6-10名，但高于去年分值，適當扣分，如不高于去年分值，再按一定比例扣分。以此類推。第五個維度是黨風(fēng)廉政建設(shè)，明確行政科室黨風(fēng)廉政建設(shè)的具體要求，尤其是科室負責(zé)人履行“一崗雙責(zé)”的內(nèi)容。

表1 行政管理部門績效考核指標及權(quán)重

三、部分個性化指標

根據(jù)各行政科室職能設(shè)立各自個性化指標，一方面基于上一年度指標完成情況，另一方面契合醫(yī)院今年重點主抓的工作。部分指標要求內(nèi)容如下：黨政辦要求做好“三重一大”制度落實及中層干部管理知識培訓(xùn)；黨建辦要求落實醫(yī)院滿意度測評及完成宣傳意識形態(tài)考核內(nèi)容；人力資源部在人才引進與培養(yǎng)、院內(nèi)高層次人才的選拔、加強院外特聘專家管理等方面；醫(yī)務(wù)部在新技術(shù)新項目開展、醫(yī)療賠款的控制、住院病人臨床評估等方面；科教部在腦庫建設(shè)、科研管理、住培質(zhì)量督導(dǎo)等方面；財務(wù)部在預(yù)算管理、科研經(jīng)費使用、年終審計等方面；后勤保障部在重點基建項目、零星工程管理等方面；信息部在系統(tǒng)故障、信息安全等方面；醫(yī)學(xué)工程部在設(shè)備維修費用、預(yù)算管理等方面；紀檢監(jiān)察室在招投標監(jiān)督、智慧監(jiān)督平臺維護等方面。

四、亮點分析

（一）通過績效考核，科室整體工作業(yè)績提升明顯。筆者提取了工作業(yè)績2017年～2019年的得分率（見表2），重點工作完成、制度建設(shè)、工作創(chuàng)新和個性考核指標這四個一級指標均呈上升趨勢，說明各科室工作重點越來越突出，完成率越來越高，整體業(yè)績提升明顯。

表2 工作業(yè)績維度得分情況（2017～2019年）

表3 2019年績效考核各科室扣分點匯總

（二）通過績效考核，科室行動與醫(yī)院規(guī)劃高度統(tǒng)一。確定關(guān)鍵績效考核指標，主要圍繞醫(yī)院在一年中要解決的最主要的問題，深層次來源于醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標及年度重點工作?？冃Э己说倪^程，也就是督促各科室踐行醫(yī)院計劃，達成醫(yī)院目標的過程。好的考核結(jié)果必然達成醫(yī)院與科室的雙贏局面。

（三）共性和個性指標共存，客觀數(shù)據(jù)與主觀評價相結(jié)合。為解決行政部門職責(zé)差異大，實際工作不同的問題，績效考核框架采用共性與個性指標共存，體現(xiàn)了公平性及工作的價值感。同時，有些指標是以客觀數(shù)據(jù)來評價，比如宣傳、科研、制度落實、重點工作完成情況等；有些指標是以主觀測評來評價，如滿意度指標；有些指標是兩者結(jié)合，如工作創(chuàng)新，一方面要有創(chuàng)新的內(nèi)容，另一方面對創(chuàng)新的效果進行主觀評價。打分體系的多元化，體現(xiàn)考核的科學(xué)性。

（四）指標內(nèi)容充分考慮部門協(xié)作。在指標的不斷完善中，醫(yī)院充分考慮到科室在有些工作上存在職能重疊問題，為調(diào)動部門間協(xié)作，制定協(xié)作指標。如科研指標，對后勤保障部，要求協(xié)同科教部開展落實臨床樣本庫籌建工作；對財務(wù)部，要求協(xié)同科教部開展重點學(xué)科及科研經(jīng)費審計工作；對醫(yī)務(wù)部，要求協(xié)同人力資源部、科教部、財務(wù)部開展臨床科研崗位的人員設(shè)置與考核工作等。避免相互間的摩擦，形成團隊協(xié)作的合力。

（五）動態(tài)管理考核指標及內(nèi)容?？己耸鞘侄?，達成目標才是關(guān)鍵。因此醫(yī)院在這三年中，在績效考核整體框架平穩(wěn)基礎(chǔ)上，一二級指標均有所調(diào)整，尤其在個性指標內(nèi)容方面，更是根據(jù)醫(yī)院工作要求的變化而變化。比如隨著醫(yī)院引進的特聘專家的增多，人力資源部新增了加強外聘專家管理的指標；科教部增加了對接特聘專家的團隊考核。如醫(yī)院重視新技術(shù)新項目的開展，就在醫(yī)務(wù)部增加了相關(guān)指標。醫(yī)院確立了區(qū)域醫(yī)療中心的發(fā)展目標，就給所有行政科室增加了科研論文的指標，以期營造全院重視科研、提煉學(xué)術(shù)的良好氛圍。同時，積分方法也在不斷優(yōu)化。因考慮工作創(chuàng)新和滿意度兩個指標均為主觀打分，存在一定的偏頗性，2020年最新版本的計分就進行了改進，調(diào)整為對名次的評分，不比絕對成績，比相對成績。滿意度得分方面，還加入了既往得分的比較，如果今年相對名次不佳，但是自己縱向比較有進步，在得分上也有所體現(xiàn)。

（六）合理運用考核結(jié)果，指導(dǎo)工作改進。通過考核，可以充分知曉工作的薄弱點，以客觀數(shù)據(jù)為支撐，指導(dǎo)工作改進的方向。筆者羅列了2019年各行政管理科室扣分點（見表3）。可以看出，工作創(chuàng)新是每個科室繼續(xù)努力的方向。后勤保障部、信息部連續(xù)兩年滿意度低于平均分，一方面跟這兩個科室服務(wù)面廣有關(guān)，另一方面也提示需要繼續(xù)提升服務(wù)水平。門診辦扣分項較多，提示負責(zé)人需加強對績效考核的重視。醫(yī)務(wù)部、科教部關(guān)于醫(yī)療和科研相關(guān)指標雖有扣分，但縱向得分率在提高，說明一直在努力提升工作績效。科教部滿意度較去年有下降，提示服務(wù)水平需提升。

(七）共同制定，定期反饋，年終掛鉤。醫(yī)院在指標制定過程中，也充分尊重被考核科室的意見，共同參與指標制定，以達到最大化的認同度。每季度反饋考核情況，制定下一步落實的方案，并且與科室負責(zé)人年終績效掛鉤。幾年下來，考核框架得到科室的認可，也形成了考核促進工作提升的體系。

五、結(jié)語

（一）滿意度指標及權(quán)重有待進一步完善。筆者認為考核框架中滿意度權(quán)重偏低，與行政科室的服務(wù)屬性不太匹配。另外，建議引入360度測評方式，把一級指標中“中層干部滿意度評價”細化為“臨床醫(yī)技滿意度評價”和“行政科室之間滿意度互評”，前者權(quán)重高于后者，引導(dǎo)行政科室工作更細致，服務(wù)更周到。

（二）建議增加科室內(nèi)部管理及建設(shè)。對科室的考核不僅在于任務(wù)的完成，對外輸出服務(wù)的質(zhì)量等，還應(yīng)包括內(nèi)部建設(shè)情況，讓科室負責(zé)人更注重內(nèi)部管理?？稍黾涌剖覂?nèi)部建設(shè)維度，下設(shè)三個一級指標，分別為工作效率（下設(shè)及時完成任務(wù)、及時上傳下達三級指標）、行政成本（下設(shè)辦公經(jīng)費使用三級指標）、科室文化（下設(shè)科室員工內(nèi)部評價、勞動紀律三級指標）。