文 | 史永翔

可以說，沒有哪個餐飲品牌能像瑞幸一樣，有著如此跌宕起伏的成長經(jīng)歷。

在咖啡圈子里面，我們會用“功不可沒”來形容瑞幸咖啡，因為它掀起了國內(nèi)喝咖啡的一股浪潮。雖然這個浪潮有一些虛無，泡沫比較多。

瑞幸咖啡無疑給國人提供了一種更便捷的喝咖啡的方式。于是很多人認(rèn)為經(jīng)歷了財務(wù)造假事件之后，瑞幸的一些門店會倒閉?？墒乾F(xiàn)如今，瑞幸似乎并沒有出現(xiàn)大規(guī)模崩潰的跡象，很多門店都還在正常經(jīng)營，甚至還傳出了贏利的消息。

瑞幸的快速反轉(zhuǎn)

2017年10月，瑞幸咖啡成立。

2019年5月18日，瑞幸咖啡在納斯達(dá)克掛牌上市，漲幅一度超過50%，總市值達(dá)到48.31 億美元。成立18 個月不到就成功上市，這個創(chuàng)紀(jì)錄的速度被稱為“瑞幸速度”。

可這家被國人認(rèn)為可能超越星巴克的中國咖啡品牌，卻在疫情剛開始的時候被以做空中概股聞名的渾水聲稱，收到一份長達(dá)98 頁的匿名做空報告，指出瑞幸財務(wù)數(shù)據(jù)造假。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2019年前3 個季度營收為29.9 億元，而第三季度卻營收22億元。

在后續(xù)的劇情中，瑞幸又創(chuàng)造了另一個世界紀(jì)錄，從18 個月最快IPO 到退市只用了12 個月。

大部分人覺得，瑞幸咖啡跟樂視一樣，玩完了。

但時至今日，瑞幸咖啡還“活”著，不時傳出好消息，這就不容易了。眼見為實，我們園區(qū)瑞幸咖啡店居然還很火爆。

瑞幸本來經(jīng)營得挺好的，但非要造個神話，就造出事來了。撇去泡沫后，瑞幸的底色出來了，還是能打的。

2020年8月上旬，瑞幸咖啡還召開了2020年“年中全國會議”，這次會議披露，截至2020年7月，瑞幸咖啡單店現(xiàn)金流已轉(zhuǎn)正，除去未營業(yè)的門店，已實現(xiàn)整體盈虧平衡；管理層預(yù)計，根據(jù)目前的經(jīng)營狀況，2021年將實現(xiàn)整體贏利。

截至2020年7月末，瑞幸APP用戶5000 萬+；一個多月的時間，微信社群有了9000+，社群用戶260萬+；微信服務(wù)號粉絲2000 萬，排名全國前30，限時優(yōu)惠，進(jìn)行裂變。

與此同時，瑞幸不再蒙眼狂奔。瑞幸不再大規(guī)模擴(kuò)張，僅在部分能夠保持贏利運營的區(qū)域開設(shè)新店，同時關(guān)停了此前運營情況相對較差的門店、暫停了國際化業(yè)務(wù)，2020年年初推出的無人零售和電商業(yè)務(wù)大幅放緩。

開店賺錢是王道，瑞幸回到本源。

瑞幸憑什么還能活著？

在互聯(lián)網(wǎng)世界中，真正競爭的其實不是誰先走到終點，而是誰先走到中間的臨界點。

遭此重創(chuàng)以后，憑什么瑞幸還能活著，并且自信自己會贏利？

先用一句話概括，瑞幸為了讓資本市場相信自己能開10000 家店，從一開始就按照“萬店規(guī)模”搭建了運營管控體系，不惜成本地追求超高標(biāo)準(zhǔn)的運營質(zhì)量，這反而在資本神話破滅之后，成了瑞幸最后的傍身之技。

瑞幸在門店擴(kuò)張的過程中，大量吸收了來自麥當(dāng)勞、肯德基等大型連鎖餐飲集團(tuán)的成熟運營管理人員，一些人稱，“本來以為麥當(dāng)勞、肯德基的SOP 已經(jīng)夠變態(tài)了，沒想到瑞幸更上一層樓”。

管理是有成本的，變態(tài)的管理自然會產(chǎn)生變態(tài)的成本，從做生意的角度來講，這樣根本沒必要，瑞幸到底是圖什么？

作為中國商業(yè)史上“to VC 模式”或者說“to IPO 模式”的巔峰之作，瑞幸“燒錢+補(bǔ)貼”這種互聯(lián)網(wǎng)式瘋狂擴(kuò)張的模式，跟滴滴、神州等打車軟件早期的打法如出一轍。

但是，這種商業(yè)模式的成立是有潛在前提的。

用“燒錢+補(bǔ)貼”迅速占領(lǐng)市場，這種商業(yè)模式之所以能夠成立，是因為在互聯(lián)網(wǎng)世界中有一個壁壘，叫做“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數(shù)突破一個臨界點之后，就會最終進(jìn)入贏家通吃的狀態(tài)。

咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極度分散的市場，在這些市場中，通過燒錢是無法建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，燒錢只能建立用戶對品牌的認(rèn)知，以及獲得初始的流量。

在咖啡行業(yè)，想要真正經(jīng)營好，獲得初始流量之后，最終靠的其實是復(fù)購率，否則流量就無法沉淀為存量。

瑞幸官方給出的數(shù)據(jù)是：總體達(dá)到99.6%的客戶滿意度，3 個月復(fù)購率大于 50% 。

也正是這種旁人難以企及的運營質(zhì)量，使得消費者的體驗極佳，即使是在內(nèi)部已經(jīng)翻江倒海之后，依然能保持門店的上佳狀態(tài)，保持良好的現(xiàn)金流，反過來保住了企業(yè)的性命。

回到賺錢這件事上來

對于企業(yè)來說，不賺錢就是一種犯罪。

既然是做企業(yè)，最后就要落實到能不能賺錢這件事上來。

企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造利潤（當(dāng)然是在一切合法合規(guī)的前提下），這是企業(yè)最神圣的使命。

瑞幸的運營能力顯然很有問題，衡量運營能力的各項指標(biāo)都比它口口聲聲要超越的星巴克差很多。

除了營收，瑞幸的毛利率、經(jīng)營利潤率也都很低，因為成本很高。

門店的租金成本也很高，為了達(dá)成開店的進(jìn)度以支撐估值故事，瑞幸拿門店很快，碰到同行來競爭，直接租金加一半或者翻倍成交。

至2019年年底，瑞幸咖啡在華門店數(shù)達(dá)到4910 家，較星巴克同期門店數(shù)多出600 家。

但對于企業(yè)來說，不賺錢就是一種犯罪。

我們一直提倡企業(yè)家要學(xué)會花小錢辦大事，提高資本的利用率。這句話聽起來好像比較簡單，但做企業(yè)終究是要回歸到這一本質(zhì)問題上來——將投資更好地變成利潤。

現(xiàn)實的問題是將資本變成利潤，這個過程是比較漫長的。我們可能會拿這些錢買一大堆資產(chǎn)，然后把資產(chǎn)變成了營業(yè)額，營業(yè)額又變成了成本，成本又產(chǎn)生了費用，又變成存貨，變成應(yīng)收賬款，最后才變成利潤和現(xiàn)金。

最近股市上上下下浮動，很多企業(yè)家朋友都開始虧錢了，他們就問我：您看創(chuàng)業(yè)板有些公司根本沒有利潤或者利潤非常薄，但股價炒得那么高，它能撐得住嗎？我最后都會告訴他們一句話，企業(yè)做到最后還是要看它能不能賺到錢，賺到錢才能給股東回報，才能獲得更高的投資回報率。

商業(yè)社會的本質(zhì)就是創(chuàng)造價格。這是這么多年我做企業(yè)所領(lǐng)悟到的，也是我要苦口婆心給予眾多的中小型企業(yè)提醒的。

我們做企業(yè)的人，要實實在在，不能畫個餅把自己給騙了。