□文/鞏婭玲

（河北中煙工業(yè)有限責任公司 河北·石家莊）

［提要］本文從集團財務共享中心建設實施過程出發(fā)，主要分析財務共享中心建設實施各階段面臨的主要風險，并探討相應的防控對策，以期為集團企業(yè)在財務共享中心建設實施過程中做好風險管控提供有益的參考。

財務共享中心作為一種全新的財務管理模式，以信息化為支撐，通過財務流程再造，推動傳統(tǒng)財務向智慧財務轉型升級。財務共享中心憑借其高質(zhì)量、高價值、高效率、低成本的優(yōu)勢在我國企業(yè)集團中不斷得以推廣。

一、戰(zhàn)略風險及應對措施

（一）決策支持風險。財務共享模式，打破傳統(tǒng)的財務組織架構、制度設計、工作流程和人員分工，是對傳統(tǒng)財務管理模式的顛覆性變革，因此集團高層領導支持與否直接關系到財務共享中心建設的成敗。對此，筆者建議，籌備規(guī)劃階段應做好財務共享中心建設的宣貫，充分認識到財務共享在促進管理轉型升級中的重大意義，取得集團高層的支持，成立以集團高層為組長的領導小組。通過加強頂層設計和協(xié)調(diào)溝通，推動財務共享中心建設順利進行。

（二）建設目標定位風險。在籌備規(guī)劃階段，集團如果對財務共享中心建設的規(guī)劃不足、定位不清，可能會導致建設過程未按照預期進展，建設結果偏離預期目標，造成企業(yè)資源的浪費。對此，筆者建議，建設前期，應結合集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進行充分的調(diào)研論證。根據(jù)集團的經(jīng)營狀況，可以將財務共享中心建設目標劃分為短期目標和中長期目標，并清晰、明確地描繪各階段建設目標。短期以建設財務會計共享中心為目標，初步實現(xiàn)會計核算、資金結算、稅務管理、資產(chǎn)管理、會計檔案的集中化和自動化。中長期以建設管理會計共享中心為目標，實現(xiàn)預算管理、風險控制、成本分析、決策支持的智能化。

（三）建設范圍界定風險。在明確建設目標的基礎上，集團還應清晰界定建設范圍。這里涉及兩個范圍：一是組織范圍，即集團在哪些組織中實施財務共享；二是業(yè)務范圍，即集團針對哪些業(yè)務流程實施財務共享。組織范圍界定不清，可能會導致建設緩慢、無法實現(xiàn)財務共享的規(guī)模效應等問題；業(yè)務范圍界定不清，可能會導致內(nèi)部流程的混亂、管理錯位，無法發(fā)揮共享優(yōu)勢。對此，筆者建議，集團可結合各個下屬企業(yè)的實際，前期選取典型企業(yè)進行試點，然后再分批推廣，以減少實施過程中的阻力，提高各企業(yè)對財務共享的認可度。同時，集團可以按照建設目標確定業(yè)務范圍，盡可能選取標準化的、普遍的、性質(zhì)相似的業(yè)務進行流程整合和優(yōu)化，深入剖析業(yè)務本質(zhì)，細致分析作業(yè)流程，明確界定財務共享建設實施的業(yè)務范圍。

二、管理風險及應對措施

實施財務共享以后，集團內(nèi)各企業(yè)要同時面對集團財務部和集團財務共享中心兩個管理部門，集團內(nèi)部的管理關系變得更加復雜，增加了管理風險。

（一）組織架構風險。財務共享打破了原來分散式的財務組織架構，將大量同質(zhì)化的會計業(yè)務集中起來，財務的管理職能將獨立出來，由此帶來財務組織架構和財務管理職能的重新劃分。建立完善組織架構是財務共享中心建設和后續(xù)運營的關鍵。集團財務部、下屬企業(yè)財務部與財務共享中心職責劃分不清，將直接影響財務管理職能的發(fā)揮。組織架構設計不合理，可能會導致工作交叉，職能重疊，運行效率低下，財務共享無法落地，最終影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對此，筆者建議，集團應綜合考慮部門職能、業(yè)務范圍及審批權限等因素，借助業(yè)務流程圖來設計組織架構，明確部門職責和業(yè)務范圍，避免出現(xiàn)職能缺失和管理錯位，充分發(fā)揮內(nèi)部管理機制的協(xié)同作用。

（二）人力資源風險。實施財務共享后，集團下屬各企業(yè)的會計核算全部集中到財務共享中心處理，加上信息化助力的工作效率提升，將會釋放大量的財務人員，對這些人員安置不當，將會影響集團財務共享中心建設的內(nèi)部氛圍，使財務人員出現(xiàn)抵觸心理，帶來人員轉型風險。對此，筆者建議，在建設前期，應統(tǒng)籌做好共享中心的人力資源規(guī)劃，分類分級制定財務人員轉型、分流的工作方案并建立相應的保障措施。對于留任的財務人員，要加強財務共享的專業(yè)技能培訓，彌補知識短板和能力短板，為財務人員轉型和財務管理轉型提供智力支持；對于分流人員，應充分評估個人學習能力、基本素質(zhì)，開展分流管理。兼顧個人意愿，發(fā)揮專業(yè)特長，為員工鋪設成長通道。

（三）變革心理風險。財務共享的實施，不僅是財務人員工作模式的變化，還帶來人員結構、工作區(qū)域等的改變。面對一系列新變革，財務人員難免會產(chǎn)生抵觸情緒，如果處理不好，將影響財務共享中心建設的實施進度和效果。對此，筆者建議，在建設前期要分層次開展財務共享理念的宣貫，得到集團及下屬各企業(yè)管理層及各類財務人員的理解和支持。通過宣貫，使大家充分認識財務共享的重要性，積極參與、配合建設工作。同時，還應建立與各層級員工的溝通機制，積極開展心理疏導，及時解決員工困惑，增強員工對財務共享建設的認同感。

三、技術風險及應對措施

信息技術作為財務共享中心建設的重要技術支撐，其風險管控水平直接影響到共享中心建設的成敗。技術風險主要又分為系統(tǒng)自身的風險（集成風險和運行風險）和業(yè)務管理層面的流程設計風險。

（一）信息系統(tǒng)風險

1、系統(tǒng)集成風險。在原來分散式的財務組織模式下，集團各企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點定制開發(fā)了各類業(yè)務系統(tǒng)。當財務共享中心建設將各類業(yè)務集中整合時，各系統(tǒng)間標準接口不統(tǒng)一，是系統(tǒng)集成過程中出現(xiàn)的一大障礙。對此，筆者建議，破解信息系統(tǒng)孤島，推動財務共享建設順利進行，首先要做好信息化的基礎工作。從集團各企業(yè)各個信息系統(tǒng)現(xiàn)狀的摸排入手，充分評估當前各系統(tǒng)的現(xiàn)狀，深入分析各系統(tǒng)技術標準，盡可能統(tǒng)一集團各企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)，減少系統(tǒng)數(shù)量、降低集成難度，著力開發(fā)解決數(shù)據(jù)接口問題。通過對現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)的二次整合，完善系統(tǒng)功能，提高系統(tǒng)的適用性，以較低的實施成本實現(xiàn)對財務共享中心的技術支持和保障。

2、系統(tǒng)運行風險。財務共享中心的日常運轉主要依托于信息化系統(tǒng)，因此信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行是財務共享中心建設的基礎保障。共享中心建成后，將成為連接集團各系統(tǒng)的的信息中樞數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)量大，安全等級高。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定，輕則導致工作效率降低，重則出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露，將直接引發(fā)重大財務風險。對此，筆者建議，集團應建立數(shù)據(jù)安全管理機制，落實信息系統(tǒng)的開發(fā)、管理和運維職責，采取多層級的防護措施，筑牢信息數(shù)據(jù)安全的技術屏障。在系統(tǒng)集成的基礎上，固化各類流程、制度，進一步加強不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的稽核校驗，實時監(jiān)控關鍵數(shù)據(jù)傳遞，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。

（二）流程設計風險。流程是集團各項政策、規(guī)則、標準的承載者。業(yè)務流程、會計流程、管理流程的設計和再造是財務共享中心建設的核心內(nèi)容。在傳統(tǒng)財務組織模式下，集團各企業(yè)根據(jù)自身的管理要求，即使對相同類型的業(yè)務，也有著各自的流程組織方式。從財務共享的本質(zhì)出發(fā)，如果無法合理地設置業(yè)務單元和操作流程，無法統(tǒng)一相似的流程，共享的基礎將不復存在，流程增多，鏈條加長，將影響財務共享中心的運營效率和效果。對此，筆者建議，建設團隊應充分吸納集團各企業(yè)的業(yè)務骨干，從集團整體出發(fā)，對下屬各企業(yè)的業(yè)務單元和流程現(xiàn)狀進行充分的調(diào)研，結合共享中心業(yè)務模型，開展集團的全流程優(yōu)化和可行性分析。盡可能減少冗余環(huán)節(jié)，統(tǒng)一相似的業(yè)務單元和流程，形成完整的流程設計文檔，并以此建立流程優(yōu)化的更新機制。固化流程，并對運行效果持續(xù)改進，從而提高共享中心的運行效率。

四、運營風險及應對措施

財務共享中心上線運營，標志著共享中心建設邁上了新臺階。風險與經(jīng)營管理總是相伴而生，我們只有在日常運營中善于發(fā)現(xiàn)風險，歸納總結，才能更好地予以防范。

（一）合規(guī)性風險。合規(guī)性風險主要是集團內(nèi)外部的各類法律監(jiān)管風險。一是財務共享信息系統(tǒng)的功能合規(guī)性風險。財務信息是各級政府監(jiān)管企業(yè)的重要信息來源。財務共享信息系統(tǒng)作為集團財務信息的技術載體，雖然實現(xiàn)了信息集成共享，滿足了集團管理需要，但是如果共享平臺及模塊的財務功能和技術標準不符合監(jiān)管要求，將引發(fā)政府的監(jiān)管風險。二是稅收風險。財務共享將原本散落在集團各企業(yè)的會計核算集中起來，帶來了企業(yè)注冊地與會計核算地不一致的問題，引發(fā)了傳統(tǒng)稅務管理的屬地管理與集團財務共享異地管理的矛盾。集團下屬各企業(yè)不再設置稅務崗，由于集團財務共享中心也很少與各企業(yè)屬地稅務機關打交道，稅企溝通不暢，導致對各企業(yè)屬地的地區(qū)性稅收政策變動不敏感，增加了稅收風險，同時也增加了稅務機關的稽核難度。對此，筆者建議，財務共享信息系統(tǒng)既要整合集團現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，也要按照《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》的要求，開發(fā)新功能，滿足會計信息化管理及外部監(jiān)管的需求。集團在共享中心稅務模塊下，可設置稅務法規(guī)專崗，專門研究、跟進集團所屬區(qū)域的財稅政策變化，并建立統(tǒng)一的稅收管理平臺，及時將政策變化固化到系統(tǒng)中，以滿足稅務合規(guī)性的需要。

（二）控制風險。財務共享中心相對傳統(tǒng)的會計核算，流程更長，環(huán)節(jié)更多，分工更細，儼然成為大會計車間，是集團各項經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)流轉進入的最后一個車間。而且從空間上看，會計核算遠離業(yè)務發(fā)生地，使得會計對經(jīng)濟業(yè)務的監(jiān)督控制力度在減弱。在大會計車間里，崗位分工更細，人員更專，原本簡單的報銷，在共享中心要經(jīng)歷數(shù)據(jù)采集、票據(jù)影像、財務稽核、憑證編制、集中支付、票據(jù)傳遞、歸檔整理等多個環(huán)節(jié)，流轉環(huán)節(jié)的增多，職責分工容易交叉，流程責任容易模糊、數(shù)據(jù)泄露等安全風險增加。另外，高度統(tǒng)一的財務共享流程設計，也對業(yè)務信息提報提出了嚴格的要求。業(yè)務信息作為進入共享平臺的第一道關口，其信息質(zhì)量直接影響到會計車間的加工質(zhì)量。對此，筆者建議，共享中心應建立質(zhì)量控制機制，提高會計車間的信息產(chǎn)出質(zhì)量。在財務層面，應建立日檢與抽檢相結合的監(jiān)督檢查制度。日常要強化審核、稽核、復核等各崗位責任，實行不定期抽檢。并將崗位自查、抽查、數(shù)據(jù)質(zhì)量巡檢、信息質(zhì)量問詢等納入績效考核，嚴格規(guī)范會計處理行為。在業(yè)務層面，可采取設定業(yè)務首簽責任，員工報賬信用登記等措施，輔之以會計檢查、審計監(jiān)督、定期通報等方式，不斷加強對業(yè)務前端的財務信息質(zhì)量控制。

五、結語

在財務共享中心的建設實施過程中，應全面準確地識別風險，深入細致的分析風險產(chǎn)生原因，以此才能采取恰當?shù)拇胧﹣響獙︼L險。共享中心建設中的風險應對多以風險控制策略為主。對此，還應密切跟蹤各項風險應對措施的合理性和有效性，并在執(zhí)行中不斷優(yōu)化，形成有效的風險防控，以保障財務共享中心的建設成效。