陳林 重慶川儀自動化股份有限公司

從財務共享模式出現(xiàn)的目的來看，其主要是為了提升財務管理效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大經濟效益和價值。在企業(yè)管理工作中，借助到財務共享服務模式的積極作用，能夠實現(xiàn)對企業(yè)人力、物力和財力資源的有效整合，對于企業(yè)長遠發(fā)展產生了重大影響。作為一種新式、集中化信息資源管理模式，能夠在一定程度上有效緩解集團企業(yè)在傳統(tǒng)經營管理工作中所出現(xiàn)的資金周轉困難問題，提升了財務管理質量和效率。但是從另一方面來看，由于起步較晚，其在應用過程中還存在著許多較為突出的問題。由此可見：研究財務共享服務模式下的集團企業(yè)資金管理具有積極的社會意義，希望本篇文章的發(fā)表能夠對相關工作人員產生一定啟示。

一、財務共享服務模式對資金管理所產生的積極作用

（一）財務共享模式能夠提升財務處理效率

在財務共享服務模式下的積極作用下，一些規(guī)模較大的集團和企業(yè)能夠在一定程度上減少其在組織結構建設中所需要消耗的成本。具體來看，其主要是借助到自動化技術優(yōu)勢，針對財務管理工作中所出現(xiàn)的各種數(shù)據(jù)、信息進行快速收集、有效整理與分析，從而在一定程度上提升了財務管理工作的質量和效率。

（二）財務共享模式能夠發(fā)揮集團企業(yè)的資源配置優(yōu)勢

對于企業(yè)財務管理工作者來講，其能夠從整體上把握企業(yè)發(fā)展狀況。針對企業(yè)在發(fā)展過程中所出現(xiàn)的各種問題，對其進行針對性調整。調整企業(yè)不合理、不科學經營活動，實現(xiàn)對資金、資源有效管理，提升配置效率，進一步提升內部資源流動性。

（三）財務共享模式能夠降低企業(yè)財務運行成本

財務共享中心在搭建過程中，需要借助到各個子公司所提供的多方面信息和財務職能。在市場經濟快速發(fā)展背景下，其能夠為企業(yè)財務管理提供指導和服務。從其影響來看，這能給在一定程度上有效緩解在傳統(tǒng)財務管理工作中所面臨的管理成本過高的問題，推動企業(yè)財務管理面向規(guī)范化、精簡化方向的發(fā)展。

二、當前階段集團企業(yè)資金管理存在的主要問題

（一）資金管理崗位職責不明確的問題

在開展集團企業(yè)資金管理工作中，需要借助到一些科學化管理策略和規(guī)章制度的積極作用，針對企業(yè)在運營過程中所出現(xiàn)的各種資金結算、風險管控問題，針對性解決。對于員工職能、工作計劃等方面內容進行明確，確保每個員工都能夠在崗位責任制基礎上有序開展相關工作。但是根據(jù)相關調查和研究可以發(fā)現(xiàn)：在當前階段工作中，由于一些集團企業(yè)并未建立系統(tǒng)性、完善性資金管理流程，導致相關工作人員在開展具體管理工作中出現(xiàn)了諸多問題。

（二）資金使用效率不高的問題

在資金使用效率方面面臨的問題，主要受到以下兩個方面的影響。

第一：在經濟快速發(fā)展背景下，企業(yè)各項經濟活動也發(fā)生了較為明顯變化。對于集團企業(yè)來講，其需要結合市場信息發(fā)展變化，對各項經濟活動進行有序調整。但是就目前形式來看，集團企業(yè)所采取的管理方式仍然相對較為落后。各個子公司在發(fā)展規(guī)劃方面，并沒有統(tǒng)一目標。在賬戶管理方面，還面臨著子公司自主權過高的問題，集團企業(yè)無法實現(xiàn)對各個子公司全面化管理。對于財務管理工作者來講，資金集中性特點不明顯，集團企業(yè)資金流動性能加強。

第二：集團企業(yè)對資金掌握力度不足，沒有足夠資金為其各項生產經營活動提供支持。在集團企業(yè)發(fā)展過程中，因其在資金審批和調配工作中，所需要的流程相對較多。其中會涉及許多不可控因素，嚴重影響了企業(yè)資金使用效率。

（三）資金內部控制制度不完善的問題

對于現(xiàn)代化企業(yè)來講，借助到系統(tǒng)、健全的資金內部控制制度，能夠在一定程度上有效提升企業(yè)資金使用效率，加強對各項流轉資金有效管理，提升企業(yè)經濟效益。但因為集團企業(yè)在建立內部控制系統(tǒng)中，沒有充分認識到對資金管理和控制，導致企業(yè)在發(fā)展中面臨著許多較為突出的問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

首先，企業(yè)存在崗位權限不明確、資金管理意識淡薄方面的問題較為明顯。受到一些外界客觀性因素的影響，企業(yè)很多項目資金支出都并未嚴格按照資金審批流程開展。在部分企業(yè)中，甚至還存在著工作人員私自簡化審批流程的問題，嚴重影響了企業(yè)資金的安全性。

其次，集團企業(yè)內缺乏有效的監(jiān)管機構。從其影響來看，針對企業(yè)在資金收支、成本核算方面的問題，便無法有效控制。這不僅會影響著企業(yè)賬目對接工作順利開展，同時也出現(xiàn)了資金占用、資金流失問題較為凸顯的現(xiàn)象。

三、財務共享服務模式下集團企業(yè)優(yōu)化資金管理的有效對策

（一）不斷優(yōu)化資金管理流程

（1）對預算資金管理流程的優(yōu)化

集團企業(yè)在開展資金預算管理制度建設工作中，需要從企業(yè)運營規(guī)劃角度出發(fā)。針對企業(yè)在資金預算編制、預算調整以及績效考核工作中所出現(xiàn)的各種問題，進行綜合性考慮。并將全部工作流程納入財務共享中心中，對其進行統(tǒng)一化管理。借助到該種管理模式的積極作用，能夠實現(xiàn)對資源預算的精細化管理。具體優(yōu)化流程主要包括三點內容。

首先，需要讓企業(yè)員工了解到全部預算指標、預算歷程等相關性內容。明確每個工作人員的職責，從而在實現(xiàn)對資金有效管理的基礎之上，推動相關業(yè)務順利開展。

其次，便需要對資金預算審批流程程序進行不斷優(yōu)化和調整。在資金預算管理工作中，會因為一些重點項目不合理管理出現(xiàn)超預算問題。在今后工作中，需要結合該方面工作內容，對其進行重點考慮。

最后，便需要建立資金預算預警機制。具體來看，其主要針對的是企業(yè)在經營活動中，所出現(xiàn)的各種銷售成本、資產收益方面指標，設置預警界限。針對其中影響較大的不可控因素，需要加強重點管理。

（2）對融資管理流程的優(yōu)化

針對財務共享模式中的融資管理流程進行重新優(yōu)化和升級，從其本質上來看，重強調的是對企業(yè)內部各項資源有效整合。加強對企業(yè)資產結構的調整，實現(xiàn)對各項資源有效管控。在此過程中，集團企業(yè)董事會、各個子公司相關負責人都會參與到該部分工作中。對于企業(yè)來講，需要從資金計劃分解、融資需求申報、融資方案調整和優(yōu)化升級等多種角度進行綜合性思考。其中，最為重要的一點便是對子公司經營情況、資金使用情況的管理和監(jiān)控。如果發(fā)現(xiàn)了任何資金使用不妥的現(xiàn)象，需要對其進行立即調整，并對相關工作人員問責。同時，還需要將相關信息和內容及時上傳到企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，為后期相關工作順利開展創(chuàng)造良好條件。針對企業(yè)在資金計劃方面存在的缺口性問題，需要從融資成本角度出發(fā)，針對企業(yè)融資結構中的問題，對其進行優(yōu)化和調整。

（二）重建集團企業(yè)資金管理框架體系

（1）借助到信息化資金管理平臺的積極作用

從企業(yè)財務共享服務中心建立的根本目的來看：其主要是想通過從企業(yè)自身角度規(guī)劃出發(fā)，借助到信息技術的積極作用，實現(xiàn)對各個子公司的有效管理和實時監(jiān)控，從而達到對資金進行統(tǒng)一規(guī)劃籌的目的。同時，企業(yè)如果想要轉變自身資金管理模式，需要在財務共享服務模式的積極引導之下，發(fā)揮信息化平臺積極作用，實現(xiàn)對信息化資金管理的有效管控。如果發(fā)現(xiàn)子公司中存在資金使用不當?shù)膯栴}，可以對其進行有效調整。另外，企業(yè)還需要對資金管理系統(tǒng)中功能的優(yōu)化和調整，推向及面向信息化管理方向發(fā)展，針對其中所存在的逾期不還、資金結算等一些問題需要加強管理，實現(xiàn)對資金管理平臺應用價值的提升。

（2）建立資金集中管控體系

在集團企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理體系建設過程中，主要包括資金結算中心和內部銀行兩個主要部分。

首先，在資金結算中心方面。其最終的目的是想要通過籌融資結算相關資金進行流轉，加快資金流轉速度，實現(xiàn)實時到賬功能。這其中還包括了集團企業(yè)和下屬子公司之間的資金往來。

在結算中心方面。主要是將傳統(tǒng)的資金管理分化功能進行集中化統(tǒng)一管理，減少不必要資金流轉的流程，提升資金使用效率。對于子公司來講，也能夠為其發(fā)放一定的權利，實現(xiàn)對資金有效使用。在此過程中，內部銀行主要承擔著對資金實時監(jiān)控與管理、促進融資信貸不斷發(fā)展的功能和作用。從而進一步滿足企業(yè)融資和未來發(fā)展的需求，幫助其在激烈市場競爭中提升競爭優(yōu)勢。從該方面特點來看，企業(yè)資金集中管理管控和人員配備、賬戶設置、資金管理制度等方面內容產生了較大聯(lián)系。如果從人員層面角度進行分析，在資金管理過程中需要借助到專業(yè)化會計管理人員積極作用，實現(xiàn)對各項資金和資金流轉流程的實時調控與統(tǒng)籌保障，各個業(yè)務能順利開展。從賬戶設置角度進行分析，其主要是借助了“收支兩條線”管控制度的積極作用。在應用過程中，需要對下屬機構成員各項收款賬戶和專用付款賬戶進行明確，并與集團的結算中心進行相互連接。從此影響來看，能夠在一定程度上有效緩解在傳統(tǒng)工作過程中所出現(xiàn)的資金體外循環(huán)問題。從制度層面進行分析，這主要是在保障資金安全作為其出發(fā)點和基礎點，借助到完善化、系統(tǒng)化資金計劃管理辦法、條例、準則等積極作用，實現(xiàn)對資金審批流程的規(guī)范化、體系化管理。從信息系統(tǒng)角度進行分析，這主要是在原有的NC 系統(tǒng)之上增加了資金管理計劃、資金下?lián)艿纫恍┬畔⑾到y(tǒng)，實現(xiàn)和中心模塊有效連接。加強對資金的實時監(jiān)控，促進企業(yè)資金高效流轉，提升其經濟效益。

（三）完善資金管理基礎保障工作

（1）加強銀企關系和賬戶管理

集團企業(yè)在開展資金集中統(tǒng)一管理時，需要加強和銀行之間的交流與協(xié)作。具體來看，其在建立賬戶管理工作過程中，需要設立與傳統(tǒng)模式相異的分級賬戶體系。其中，主要包括了集團賬戶、結算中心賬戶下屬企業(yè)賬戶等相關性內容。集團賬戶是整個資金管理系統(tǒng)的主賬戶，主要負責對所有資金、信息收集與管理，從而達到控制資金總額的目的。結算中心賬戶主要負責的是對集團賬戶管理和流量大小的監(jiān)控。從該方面特點來看，其更傾向于是一種資金流通管道，實現(xiàn)對資金頭寸控制的大小。在下屬企業(yè)中，需要開設一些虛擬性賬戶，實現(xiàn)對企業(yè)內部資金核算管理系統(tǒng)統(tǒng)一化管理的目的。一般來講，下屬企業(yè)賬戶的設定主要是由集團企業(yè)內部管理人員根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃和整個行業(yè)具體發(fā)展要求，在銀行中以企業(yè)名義開設的一種“經營性收支基本賬戶”以及專用賬戶等。在開設具體賬戶之前，企業(yè)和銀行之間需要達成一定合作協(xié)議。下屬企業(yè)在經營過程中所面臨的各種問題都需要由集團公司來負責，子公司所獲得的經濟效益也對于集團公司也同樣適用。在銀行和企業(yè)達成合作共贏共識之后，可以在資金方面對企業(yè)提供更多支持和支撐，對于企業(yè)來講，有了足夠資金作為及發(fā)展的支撐，在后期經營過程中如果取得了巨大經濟效益，銀行也可以享有同樣效益，從而實現(xiàn)二者共生共存、共同發(fā)展的良好互動系統(tǒng)。

（2）加快財務信息化建設速度

在信息技術深刻影響之下，集團企業(yè)應該調整自身在資金管理方面的制度、規(guī)章和相關準則，對于現(xiàn)有的財務預算、財務控制和資金收支等方面工作流程進行及時更新和升級，從而實現(xiàn)對經營管理活動全面化、實時化監(jiān)控。比如：可以通過搭建信息共享平臺的方式，加快財務共享服務模式的建設。將企業(yè)在運營過程中所產生的各種信息和數(shù)據(jù)及時上傳到數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，加快內部信息流通速度，充分彰顯出信息共享平臺的時效性特點。另外，還需要考慮到信息準確性和真實性對相關工作所產生的影響，確保各項管理數(shù)據(jù)和會計數(shù)據(jù)時效性，為資金集中化管理工作順利開展創(chuàng)造有利條件，提升企業(yè)的經濟效益。

四、結束語

綜上所述，集團企業(yè)在今后發(fā)展過程中，需要充分認識到信息化的快速發(fā)展對其資金管理所產生的影響。從內部系統(tǒng)角度來看，需要建設財務共享服務中心。借助其積極作用，實現(xiàn)對資金有效管理，達到提升經濟效益的目的。對于財務管理人員來講，還需要加強自身不斷學習，為企業(yè)發(fā)展貢獻自己應有的力量。