李丹妮 黑龍江大學

一、引言

隨著計算機技術的不斷發(fā)展，信息技術與經(jīng)濟發(fā)展的聯(lián)系越發(fā)緊密。大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的交互發(fā)展，不僅潛移默化的改變了人們的日常生活，也在一定程度上促進了產(chǎn)業(yè)變革。經(jīng)濟全球化在“大智移云”技術的發(fā)展下成為企業(yè)發(fā)展無法避免的問題。在這一背景下，傳統(tǒng)的企業(yè)財務模式不再匹配高速運轉的企業(yè)發(fā)展，大型企業(yè)紛紛構建財務共享服務中心求得財務轉型。財務共享中心具有標準化、集成化、高效化的特點，能夠幫助企業(yè)提升效率應對高速的經(jīng)濟發(fā)展。2015年十八屆五中全會提出了共享經(jīng)濟的概念，2016 年 6 月國資委對中央企業(yè)提出通過建立財務共享服務中心的要求，以實現(xiàn)推動財務轉型。目前構建財務共享中心的成功經(jīng)驗主要集中于信息技術較為發(fā)達的通信行業(yè)與金融行業(yè)。大型建筑行業(yè)的財務共享中心建設還處于探索期。建筑企業(yè)普遍具有管理模式粗狂、利潤率底下的特點。急需構建財務共享服務中心達到“降本增效”的效果。2013 年，B集團構建了財務共享服務中心，這是我國建筑行業(yè)內的第一家全國性財務共享服務中心，它的建立為建筑行業(yè)財務共享服務中心建設提供了寶貴的經(jīng)驗。本文以B集團構建的財務共享服務中心為例進行分析，客觀分析建筑行業(yè)構建財務共享服務中心的目的與效果。

二、B集團構建共享中心前的財務問題

（一）子公司數(shù)量龐大，組織構架混亂

B集團作為建筑行業(yè)內的大型國企，業(yè)務范疇廣泛，項目分布全球，公司總部下屬“局”作為分公司進行項目建設，在傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展過程中，子公司獨立性較強，擁有完備的組織構架，而集團總部作為企業(yè)核心，也擁有完善的組織構架，如此一來，母子公司部門設置重合，容易出現(xiàn)信息傳達速度慢、政令落實難度大的問題。子母公司下設部門權責不明確，影響了企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。其中，造成重復設置崗位也浪費了大量的人力成本，不利于企業(yè)競爭力的提高。

（二）項目數(shù)量大，報銷業(yè)務難度大

在建筑行業(yè)內，項目建設普遍有周期性強、地域分布廣、涉及資金大的問題。B集團在原本的財務處理中規(guī)定，項目建設完成并驗收合格后，才能在財務部門憑完備資料進行報銷。在這一條件下，報銷業(yè)務處理出現(xiàn)極大困難。建設期間內資金無法報銷，使得資金周轉率下降；涉外業(yè)務出現(xiàn)時差，嚴重影響報銷業(yè)務處理進度；報銷需要完整資料。項目建設可能分散進行，資料需要整合嚴重影響報銷業(yè)務的及時性。

（三）項目周期長，資金處理效率低下

在B集團財務轉型前，公司與建筑行業(yè)其他公司“同病相憐”，項目周期長造成應付賬款、應收賬款數(shù)額大，占用企業(yè)資金，造成資金周轉率低下，資金回收風險高，對企業(yè)運營能力造成影響。且在項目建設期間，不同地域的項目往往擁有獨立的資金賬戶，對企業(yè)資金管理造成困難。嚴重影響企業(yè)資金流，情況加劇則可能出現(xiàn)資金流斷裂的嚴重后果。

（四）內部控制薄弱，預算難以控制

建筑行業(yè)工程預算與財務預算由于標準不同，計算結果不完全統(tǒng)一，出現(xiàn)偏差。B集團以財務預算作為企業(yè)資金預算、編織報表的依據(jù)，但是實際項目建設過程中采用工程預算進行項目周期規(guī)劃與執(zhí)行，這導致了企業(yè)財務報表與業(yè)務規(guī)劃出現(xiàn)偏差，嚴重影響公司年度預算準確性，不利于企業(yè)開展內部控制。

三、財務共享中心建設的實施

（一）戰(zhàn)略定位

B集團希望通過實施財務共享服務中心項目來增強企業(yè)集團對子公司的掌控能力和調配能力，以提升經(jīng)營效率。

B集團通過搭建共享服務中心實現(xiàn)流程和標準化的統(tǒng)一。其中，改變原有財務業(yè)務處理模式，實行公平公開的員工績效競爭，有效調動了員工的工作積極性，實現(xiàn)了降本增效，通過高效的財務流程實現(xiàn)成本優(yōu)勢，達到了成本降低的戰(zhàn)略目標。構建財務共享服務中心，促進財務人員職能轉型，提高了集團整體的財務水平，為集團經(jīng)營提供了更有力的財務決策支持。

（二）流程設計

業(yè)務流程方面，B集團探索財務處理新流程，將資金業(yè)務深入終端業(yè)務層面，實現(xiàn)資金結算自動化收款，未來通過規(guī)范資金業(yè)務流程，將標準化作業(yè)植入資金系統(tǒng)，實現(xiàn)無人操作，全面提升財務共享中心運營能力和運營效率。

（三）組織與人員建設

從組織架構來看，B集團采用局集團與子公司共同架構的方，將子公司中基礎財務工作統(tǒng)一納入財務共享服務中心，減少不必要的組織結構。人員上，實施財務共享服務平臺前，財務人員按職能劃分為基礎財務、專業(yè)財務和業(yè)務財務三大類型，基礎財務主要包括記賬等財務基本職能，專業(yè)財務主要負責資金預算等業(yè)務。建設財務共享服務中心后，企業(yè)減少基礎財務人員，著重增加戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務部門，使管理人員聚焦核心業(yè)務，增強企業(yè)競爭力。

（四）運用信息系統(tǒng)

B集團在構建財務共享服務中心之間就對信息系統(tǒng)建設十分重視，在集團內部與下屬子公司先后建立 了多個信息化系統(tǒng)，主要有項目管理系統(tǒng)、HR管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)等等，但是在構建共享服務中心前，各個系統(tǒng)單獨操作，沒有進行互通數(shù)據(jù)，業(yè)務處理涉及多個系統(tǒng)時，需要在多系統(tǒng)中重復操作，效率低。并且，出現(xiàn)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間標準不一的情況，導致信息孤島，信息難以整合。B集團建立財務共享服務中心后，對企業(yè)業(yè)務流程進行分析處理，將電子報賬系統(tǒng)、財務數(shù)據(jù)影像系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、確定為共享服務中心的核心，同時將銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子檔案歸檔系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)也納入共享服務中心，促進企業(yè)的財務與業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)信息化、一體化銜接。真正實現(xiàn)了財務共享服務模式下的信息系統(tǒng)平臺互聯(lián)互鑒，充分發(fā)揮共享服務框架下各系統(tǒng)的協(xié)同效用。

（五）運營管理

B集團通過各部門協(xié)作，對財務共享服務中心各個維度進行管理建設，促進共享中心獨立、穩(wěn)定、不斷優(yōu)化發(fā)展。具體體現(xiàn)為通過互聯(lián)網(wǎng)整合資源，優(yōu)化流程、進行績效管理提高效率。將最先進的信息技術與最先進的管理理念相結合，著力構建高效且一體化程度高的信息系統(tǒng)。

（六）變革與風險

風險主要包括戰(zhàn)略風險、管理風險與技術風險。戰(zhàn)略風險上，B集團建立了財務共享服務中心，可以通過服務中心實時監(jiān)測企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，確定發(fā)展戰(zhàn)略。由于建筑企業(yè)自身特性，管理難以到位，容易出現(xiàn)合同不規(guī)范、項目風險過大的問題。在建立共享中心前，B集團內信息孤島現(xiàn)象嚴重，企業(yè)預算、合同、成本分析滯后等問題給企業(yè)的管理帶來風險。財務共享服務中心建成后，企業(yè)對物料采購、收付款流程及審批流程進行標準化管理，有效降低企業(yè)管理風險。同時在財務共享系統(tǒng)中建立完善信息安全保護系統(tǒng)，對企業(yè)進行全方位、多角度風險管理。

四、B集團建設財務共享服務中心的效果

（一）集中化管理提高效率

針對子公司數(shù)量龐大，組織構架混亂的問題，B集團通過構建財務共享服務中心，將財務處理部門獨立出來進行統(tǒng)一管理，并且在財務共享服務中心業(yè)務擴張的過程中，將管理部門、行政部門任務也納入系統(tǒng)中，實現(xiàn)線上處理。優(yōu)化企業(yè)人才結構，精簡了大量重復的技術含量較低的基礎財務服務部門，減少低端人才成本，在降低人力成本的基礎上提升了企業(yè)運行效率。具體來說，在2012-2017年，公司碩士學位員工增加4941人，同比增長114%，?？茖W歷人員減少了2648人，同比減少4%，基于建筑行業(yè)存在大量學歷不高的技術工種從業(yè)人員的情況，此數(shù)據(jù)足以證明構建財務共享服務中心促進了企業(yè)人才戰(zhàn)略轉型。

同時，新建設的財務共享服務中心也解決了子母公司重復機構人力成本高、業(yè)務流程復雜的問題，通過將企業(yè)財務報銷、審批、存檔過程納入服務中心，減少重復、不必要的申報流程，大大精簡企業(yè)內部構架，減少人工費用成本。財務處理集中于共享中心，擁有完備的審計與監(jiān)督環(huán)節(jié)，減少了財務處理中因流程復雜產(chǎn)生的問題。因此財務共享服務中心在幫助企業(yè)實現(xiàn)“降本增效”的同時，實現(xiàn)高質量財務管理。

（二）完善資金收支流程

在構建財務共享服務中心之前，企業(yè)由于機構復雜，審批流程煩瑣，業(yè)務要求不統(tǒng)一，給基礎財務工作帶來麻煩，嚴重影響企業(yè)轉型發(fā)展，構建財務共享服務中心后，企業(yè)構建了完善的應收、應付流程，并在流程中加入對財務業(yè)務處理的監(jiān)督與審核，為企業(yè)資金鏈順暢流動提供保障.

（三）提高資金利用效率

B集團在建立財務共享中心后，對集團內 1700 多個賬戶進行統(tǒng)一管理，日均單據(jù)處理量兩千余筆。通過將資金調撥過程納入財務共享服務中心加強了對企業(yè)的資金的監(jiān)控，提高了銀行賬戶資金的管理能力，促進資金的集中管理。有效的解決建筑企業(yè)資金調撥利用差的問題。促進現(xiàn)今流在企業(yè)內的流通，提高了資金利用效率。

五、結論

在我國經(jīng)濟高速度、高質量增長的今天，傳統(tǒng)建筑行業(yè)已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術加速與傳統(tǒng)建筑行業(yè)的發(fā)展融合，建筑企業(yè)迫切需要轉型升級。在“一帶一路”倡議下越來越多的企業(yè)走出國門，服務項目遍布全球。為了提升企業(yè)競爭力，完善企業(yè)流程，構建財務共享服務中心迫在眉睫。本文中的案例企業(yè)B集團通過構建財務共享服務中心，達到了“降本增效”的優(yōu)秀效果。主要表現(xiàn)為：在人力成本方面精簡機構，實現(xiàn)財務業(yè)務自動化處理，減少低端勞動力，提升企從業(yè)人員質量，實現(xiàn)人均創(chuàng)收增加；在財務質量方面，構建財務共享服務中心，實現(xiàn)財務業(yè)務標準化、流程化處理，資產(chǎn)安全性得到保，同時加強了企業(yè)的合同、成本、預算的控制，提高了企業(yè)的風險管理能力；在資金利用率方面，整合資金賬戶，解決資金分散、統(tǒng)一管理難度大的問題，提高資金的利用效率，促進企業(yè)的整體效率提升。B集團是國內第一家使用國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫改造財務系統(tǒng)的大型企業(yè)，它的建立為建筑行業(yè)財務共享服務中心建設提供了寶貴的經(jīng)驗。