吳燕 南寧綠港建設(shè)投資集團(tuán)有限公司

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，建筑行業(yè)也需要進(jìn)入到更加現(xiàn)代化的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，此時(shí)就需要關(guān)注各個(gè)版塊管理工作的開展，尤其是人力資源管理工作的開展，這關(guān)乎到建筑企業(yè)有限人力資源的優(yōu)化配置，是對(duì)應(yīng)建筑管理人才潛能得以發(fā)揮的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。從這個(gè)角度來(lái)看，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)環(huán)境中，需要高度重視人力資源管理方式的優(yōu)化問(wèn)題。

一、建筑企業(yè)管理中人力資源管理工作價(jià)值分析

建筑行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，建筑企業(yè)各項(xiàng)工程的開展，是以大量人力資源為基礎(chǔ)的，這樣的行業(yè)屬性決定了建筑企業(yè)必須要建立科學(xué)合理的人力資源管理機(jī)制，這樣對(duì)應(yīng)崗位的人力資源才能夠切實(shí)的發(fā)揮效能，繼而確保為企業(yè)創(chuàng)造更加大的經(jīng)濟(jì)效益。再者，建筑企業(yè)管理中，人力資源管理屬于核心管理問(wèn)題，在一個(gè)建筑工程中，如果建筑企業(yè)連人力資源都難以做好優(yōu)化配置，自然難以進(jìn)入到理想的成本控制和效益控制格局，由此也難以實(shí)現(xiàn)自身建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的塑造。最后，建筑企業(yè)中的人力資源管理制度是完善的，人力資源管理的方式是科學(xué)的，人力資源管理內(nèi)容是豐富的，此時(shí)在職的員工自然能夠以主動(dòng)的心態(tài)融入工作崗位，妥善的處理好個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的關(guān)系，由此使得人力資源管理的環(huán)境朝著更加理想的方向發(fā)展和進(jìn)步。

二、建筑企業(yè)管理中人力資源管理方式存在的問(wèn)題分析

（一）現(xiàn)狀分析

以某建筑企業(yè)為研究對(duì)象，關(guān)注企業(yè)管理中人力資源管理方式存在的問(wèn)題，可以為該企業(yè)人力資源管理工作改革奠定夯實(shí)的基礎(chǔ)。該公司是某省國(guó)資委監(jiān)管的、某建工集團(tuán)有限公司所屬的，有獨(dú)立法人資格的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)，成立于1966 年，在2013 年整體改制，以企業(yè)集團(tuán)的身份進(jìn)入到建筑市場(chǎng)。該公司下設(shè)有4 家子公司，25 家分公司，屬于大型省屬國(guó)有企業(yè)。對(duì)于該企業(yè)人力資源管理情況進(jìn)行調(diào)研，其現(xiàn)狀可以歸結(jié)為：其一，在職員工數(shù)量為650 人，男性職工數(shù)量為448 人，占比為71%，女性數(shù)量為182，占比為29%。項(xiàng)目管理人員占比為70%。男多女少的結(jié)構(gòu)十分明顯，這與建筑業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是吻合的；其二，人員年齡角度來(lái)看，50 歲以上的占比為8%，40-50 歲的占比為23.7%，35 歲-40 歲占比為4.8%，25-35 歲的占比為47.5%，25 歲以下的占比為17%。建筑隊(duì)伍年輕化特點(diǎn)明顯，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工占比不是很大，這與該公司有經(jīng)驗(yàn)管理人才斷層的現(xiàn)象是吻合的；其三，人員素質(zhì)的角度來(lái)看，素質(zhì)主要會(huì)從能力，知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作態(tài)度三個(gè)角度來(lái)權(quán)衡，專科學(xué)歷占比58%，本科學(xué)歷占比為34%，研究生占比為1%。從這個(gè)角度來(lái)看，該公司的人員教育素質(zhì)處于不高的狀態(tài)；其四，從職位結(jié)構(gòu)的維度來(lái)看，中高級(jí)管理隊(duì)伍年齡比例比較合理，平均年齡為40 歲，結(jié)構(gòu)性缺陷體現(xiàn)在管理層職業(yè)比較平淡化，施工管理可能沒有足夠的培訓(xùn)，學(xué)歷水平也不高。還有技術(shù)團(tuán)隊(duì)的年齡結(jié)構(gòu)也是合理的，工作的平均年齡為34.3 歲，也就是說(shuō)22-35 歲的占比超過(guò)六成。從這個(gè)角度來(lái)看，年輕人雖然有新知識(shí)新技術(shù)和新技能，但是經(jīng)驗(yàn)是其短板[1]。

（二）存在的問(wèn)題

對(duì)于該建筑公司管理的人力資源管理方式進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其存在的問(wèn)題集中體現(xiàn)在：其一，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識(shí)淡薄。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的時(shí)候，沒有從人才市場(chǎng)的角度、人才競(jìng)爭(zhēng)的角度，戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，業(yè)務(wù)規(guī)劃的角度，政策規(guī)劃的角度來(lái)思考，多數(shù)都是從傳統(tǒng)人事管理的維度來(lái)架構(gòu)。也就是說(shuō)，人力資源管理的規(guī)劃，并沒有成為企業(yè)高管關(guān)注的焦點(diǎn)，多數(shù)還是將其看作為一項(xiàng)常規(guī)的低權(quán)重的工作來(lái)進(jìn)行，人力資源部門難以得到改進(jìn)，相關(guān)職位安排也比較隨意，人力資源管理工作自然難以進(jìn)入到更加全面的狀態(tài)。其二，崗位設(shè)定存在不科學(xué)的情況。比如部分崗位設(shè)置存在重復(fù)的情況，繼而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)人員冗雜，超限配備的情況時(shí)有發(fā)生，很多干部資源配置也不是很合理，副科級(jí)干部配置的失當(dāng)是最為明顯的。如果這樣內(nèi)部結(jié)構(gòu)混亂的局面長(zhǎng)期存在，機(jī)構(gòu)職責(zé)長(zhǎng)期處于不清楚的狀態(tài)，內(nèi)部溝通機(jī)制難以切實(shí)發(fā)揮效能，這樣就可能使得人力資源配置出現(xiàn)浪費(fèi)的情況。其三，建筑企業(yè)員工招聘規(guī)劃意識(shí)和管理意識(shí)都處于淡薄的狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展歷史悠久，之前學(xué)歷水平為大中專的人，現(xiàn)在已經(jīng)是企業(yè)的管理中堅(jiān)力量，他們多數(shù)都是技術(shù)出身，人力資源管理理論素養(yǎng)不高，人力資源管理能力不強(qiáng)，在實(shí)現(xiàn)招聘過(guò)程管理或者招聘方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，多數(shù)會(huì)考慮當(dāng)前建筑企業(yè)對(duì)于人力資源的需求，急性招聘的傾向比較嚴(yán)重，招聘過(guò)程管理也比較粗放化，這樣很容易讓一些不適合企業(yè)發(fā)展理念的人進(jìn)入其中。其四，員工培訓(xùn)和教育的體系不健全，難以保持持續(xù)性。雖然部分建筑企業(yè)在員工培訓(xùn)方面也進(jìn)行了投入，但是其培訓(xùn)臨時(shí)性傾向嚴(yán)重，系統(tǒng)性培訓(xùn)機(jī)制沒有建立起來(lái)，培訓(xùn)中多數(shù)會(huì)以灌輸?shù)姆绞絹?lái)開展，難以切實(shí)的將本職工作的內(nèi)容融入進(jìn)去，這樣也會(huì)影響到對(duì)應(yīng)管理人員或者技術(shù)人員的職業(yè)規(guī)劃，繼而導(dǎo)致員工難以在工作的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身專業(yè)素質(zhì)的持續(xù)發(fā)展。其五，薪酬制度單一，績(jī)效激勵(lì)制度難以切實(shí)的發(fā)揮效能。建筑企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中，不同等的薪資標(biāo)準(zhǔn)慢慢形成，員工的水平評(píng)定會(huì)納入薪資等級(jí)中去，然后依照這樣的等級(jí)基準(zhǔn)來(lái)發(fā)放資金，這是一種純金錢的薪酬制度，一定程度上會(huì)對(duì)于工作積極性造成不良影響。還有就是對(duì)應(yīng)績(jī)效管理部靈活，多數(shù)還是以績(jī)效等級(jí)為主導(dǎo)，績(jī)效考核的靈活性優(yōu)勢(shì)難以呈現(xiàn)，技術(shù)人員可能因此喪失工作積極性。當(dāng)然企業(yè)也沒有健全的獎(jiǎng)懲基準(zhǔn)，很多獎(jiǎng)懲的條件不明確，這也會(huì)對(duì)于人力資源體系的完善造成不良影響[2]。

三、建筑企業(yè)管理中人力資源管理方式優(yōu)化核心探討

對(duì)于建筑企業(yè)人力資源管理工作而言，其當(dāng)前存在的很多問(wèn)題，是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，可能是因?yàn)閲?guó)有體制約束的原因，可能是行業(yè)準(zhǔn)入門檻不高的原因，還有可能是自身管理理念的偏差，再者就是人力資源管理的重視程度不夠，由此使得當(dāng)前的人力資源管理工作處于低效率的狀態(tài)。要想改變這樣的局面，就需要切實(shí)的從人力資源管理方式優(yōu)化的角度入手，此時(shí)需要關(guān)注的節(jié)點(diǎn)有：

（一）形成科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案

從理論上來(lái)講述，科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，可以使得企業(yè)進(jìn)入到良性發(fā)展的狀態(tài)，確?？梢酝咨铺幚砗闷髽I(yè)利益和個(gè)人利益之間的關(guān)系。對(duì)于該企業(yè)而言，就需要形成科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案。詳細(xì)來(lái)講述，在此過(guò)程中，需要將關(guān)注點(diǎn)放在：對(duì)于自身人力資源需求進(jìn)行科學(xué)研判和分析，站在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的角度，對(duì)于各個(gè)部門人力資源的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)進(jìn)行分析，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展訴求，確保各個(gè)部門所需要的人才數(shù)量和質(zhì)量，能夠被預(yù)測(cè)出來(lái)。依照實(shí)際預(yù)測(cè)的結(jié)果，對(duì)于后續(xù)的人力資源供需關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。該企業(yè)需要將吸收大批本科學(xué)歷以上建筑專業(yè)人才為目標(biāo)，關(guān)注技術(shù)性人才訴求，吸引更加多有3-5 年工作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理人才，確保企業(yè)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，為企業(yè)戰(zhàn)略的部署實(shí)施奠定夯實(shí)的基礎(chǔ)。再者考量?jī)?nèi)部技術(shù)人員的結(jié)構(gòu)，對(duì)于當(dāng)前技術(shù)人員的能力和業(yè)務(wù)情況進(jìn)行判定，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行類別劃分，有大專以及以下學(xué)歷的，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的，可以開展知識(shí)培訓(xùn)之后，進(jìn)行崗位合理調(diào)整，確保內(nèi)部職位能夠進(jìn)行合理的優(yōu)化。再者，還需要關(guān)注企業(yè)人才隊(duì)伍梯次建設(shè)工作的開展，一線工作要求有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以將其余沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工搭配起來(lái)，新入職的員工還需要開展技能培訓(xùn)，繼而將他們培養(yǎng)成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展所需要的儲(chǔ)備人才。在吸收過(guò)程和培訓(xùn)過(guò)程管理和控制的過(guò)程中，使得高水平技術(shù)人才短缺的問(wèn)題得以解決[3]。

（二）堅(jiān)持實(shí)事求是做好崗位分析設(shè)計(jì)

從理論角度來(lái)看，崗位分析屬于人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，這是確保人力資源管理活動(dòng)持續(xù)運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)。在此過(guò)程中，要充分了解組織內(nèi)的某個(gè)崗位，以統(tǒng)一固定的方式將其信息描述出來(lái)，其他人在了解崗位內(nèi)容和特性之后，就可以更好的與之配合。對(duì)于該企業(yè)而言，在此過(guò)程中需要做好的工作有：其一，對(duì)于現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位分析，界定不同崗位的職責(zé)，由此可以進(jìn)入到職責(zé)明晰化的狀態(tài)，依靠這樣的方式，員工招聘可以朝著更加科學(xué)的方向進(jìn)展，企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊和崗位重復(fù)的問(wèn)題也可以得到改善；其二，在崗位分析的過(guò)程中，要堅(jiān)持遵循系統(tǒng)分析的原則，從組織設(shè)計(jì)的角度，從流程的角度，對(duì)于合理性進(jìn)行歸結(jié)，從崗位設(shè)計(jì)的維度，對(duì)于崗位進(jìn)行優(yōu)化，從崗位職責(zé)的角度對(duì)于工作進(jìn)行分解和歸納，這樣可以更好的做好自己的本職工作；其三，依照崗位分析工作的基準(zhǔn)，切實(shí)的形成崗位分析工作的流程。在準(zhǔn)備階段，要確保設(shè)定對(duì)應(yīng)的崗位分析小組，做好專業(yè)化培訓(xùn)，在調(diào)查階段，制定時(shí)間表，采取全方位的崗位信息調(diào)查模式，確保獲取更加全面的崗位信息，分析階段，要對(duì)于對(duì)應(yīng)的信息進(jìn)行審查，保證真實(shí)性的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析，完成階段，需要制定崗位說(shuō)明書，歸結(jié)此方面的經(jīng)驗(yàn)，保存資料，繼而確保崗位分析能夠與人力資源管理工作融合起來(lái)[4]。

（三）形成健全的員工招聘機(jī)制

員工招聘也是企業(yè)人力資源管理方式優(yōu)化的重要節(jié)點(diǎn)，對(duì)于該企業(yè)而言，在此版塊需要做好的工作主要有：其一，內(nèi)部招聘方面，可以以工作公告和檔案記錄的方式來(lái)進(jìn)行人才的招聘。設(shè)定晉升渠道，確保從下級(jí)職位去獲取人才，在工作調(diào)換的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)同級(jí)別職位的招聘，以晉升的方式，可以使得員工工作積極性得以提升，還可以將有潛力的員工挑選出來(lái)，還可以實(shí)現(xiàn)崗位調(diào)動(dòng)，繼而使得不同層次的人才都可以帶著積極性融入進(jìn)去，繼而使得技術(shù)訴求可以得以滿足，技術(shù)素養(yǎng)得以提升。其二，校園招聘方面，首先要對(duì)于自身的人才需求進(jìn)行分析，界定招聘需求，繼而制定招聘計(jì)劃，比如可以每年春天和秋天各進(jìn)行一次招聘，合理控制時(shí)間周期，在此基礎(chǔ)上選擇互聯(lián)網(wǎng)招聘和現(xiàn)場(chǎng)招聘的方式，引入對(duì)應(yīng)的人才，依照人員甄選機(jī)制，生成健全的人員甄選方案和錄用方案，以確?？梢哉业狡髽I(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需要的人力資源[5]。

（四）注重員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建

該企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時(shí)候，需要堅(jiān)持目標(biāo)性原則和差異化原則，能夠設(shè)定明確的目標(biāo)，并且在開展培訓(xùn)之前，對(duì)于受訓(xùn)人員的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)研，確保培訓(xùn)的內(nèi)容是針對(duì)性的，是與員工的工作關(guān)聯(lián)的，這樣就可以使得培訓(xùn)朝著更加有效的方向發(fā)展，受訓(xùn)人員也可以帶著積極主動(dòng)的心態(tài)融入進(jìn)去，依靠這樣的方式，員工培訓(xùn)體系也會(huì)朝著更加系安全帶方向發(fā)展；樹立差異化培訓(xùn)的價(jià)值觀，正確看待不同崗位員工培訓(xùn)內(nèi)容和方式的差異性，堅(jiān)持做到區(qū)別對(duì)待，堅(jiān)持一因材施教的理念去開展培訓(xùn)工作，建立培訓(xùn)師資，確保培訓(xùn)工作能夠更好的與員工工作訴求保持一致[6]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，建筑企業(yè)管理中人力資源管理方式的優(yōu)化，是當(dāng)前建筑企業(yè)管理改革的重要節(jié)點(diǎn)，其關(guān)乎到建筑企業(yè)人力資源效能的發(fā)揮，關(guān)乎到建筑企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，必須要引起高度重視。在此過(guò)程中，要正確看待人力資源管理方式、人力資源管理內(nèi)容、人力資源管理機(jī)制三者之間的關(guān)系，繼而采取措施架構(gòu)理想的人力資源管理格局。