王曉峰，金之鈞,2,3，陳新榮，周生友，冉啟佑

（1.中國(guó)石油化工股份有限公司石油勘探開(kāi)發(fā)研究院，北京 100083；2.頁(yè)巖油氣富集機(jī)理與有效開(kāi)發(fā)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，北京 100083；3.北京大學(xué)能源研究院，北京 100871）

IPD（Integrated Production Development）產(chǎn)品集成研發(fā)指一套企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的思想、模式和工具，是對(duì)業(yè)界最佳的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的提煉和集成。IPD的核心思想是以客戶為導(dǎo)向，通過(guò)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)成一種投資來(lái)管理。世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)都采用IPD進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)[1]。IPD強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目流程管理，但目前國(guó)企多采用基于職能的管理模式，再加上體制機(jī)制和文化上的差異，IPD模式是否適用于國(guó)企一直存在爭(zhēng)論，導(dǎo)致目前IPD在國(guó)企中應(yīng)用的案例較少。本文以國(guó)企研究院為例，分析IPD流程的優(yōu)勢(shì)及在國(guó)企推廣的可行性，進(jìn)一步闡述在國(guó)企研究院中設(shè)計(jì)試點(diǎn)IPD流程的基本步驟，總結(jié)IPD建設(shè)為國(guó)企研究院帶來(lái)的顯著變化。認(rèn)識(shí)到IPD推行不只是流程的設(shè)計(jì)，體制機(jī)制和企業(yè)文化的再造也是重中之重。

1 華為IPD研發(fā)管理體系簡(jiǎn)介

華為在企業(yè)發(fā)展初期，研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的2倍以上，銷(xiāo)售額雖然連年增長(zhǎng)，產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/6到1/3[1]。

當(dāng)時(shí)IBM的專家指出，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問(wèn)題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。這使任正非痛下決心，決定向IBM取經(jīng)，學(xué)習(xí)IPD管理制度，前后通過(guò)5年時(shí)間，成功將IPD引入華為并落地生根。

華為從2003年正式推行IPD后，經(jīng)過(guò)5年的實(shí)踐，有效地整合了產(chǎn)品研發(fā)的所有環(huán)節(jié)，成功建立了跨部門(mén)、跨專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作體系，人均開(kāi)發(fā)效率提升1倍以上。建立了嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)監(jiān)控審議機(jī)制，真正做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向的立項(xiàng)模式。建立了產(chǎn)品全流程的把控和質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短50%，故障率下降95%。建立產(chǎn)品效益考核機(jī)制，使華為公司能夠準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品效益與成本投入[2]。

2 國(guó)企研究院IPD建設(shè)的主要步驟

國(guó)企的管理機(jī)制與私企、民企有很大不同，國(guó)企的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大多采用傳統(tǒng)的科層制管理模式，組織結(jié)構(gòu)較為固化，運(yùn)行效率不高[3]，另外，國(guó)企對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)依賴較重，缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。因此，在國(guó)企中推行IPD不能照搬，要根據(jù)國(guó)企的特點(diǎn)，由簡(jiǎn)入繁，要把握住最亟需、最能速贏的地方進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)，不追求一步到位，先搭建起系統(tǒng)性架構(gòu)，再逐步完善，先僵化、再固化、再優(yōu)化。國(guó)企推行IPD可以按照準(zhǔn)備—測(cè)試—主攻—試點(diǎn)—應(yīng)用的工作思路逐步推進(jìn)，分為“調(diào)研評(píng)估、IT治理、流程設(shè)計(jì)、試點(diǎn)執(zhí)行、推廣應(yīng)用”5個(gè)階段。

2.1 調(diào)研評(píng)估階段：對(duì)照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，提煉“業(yè)務(wù)痛點(diǎn)”

本階段主要是對(duì)當(dāng)前業(yè)界先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，學(xué)習(xí)他們?cè)诳蒲畜w制機(jī)制、流程信息化等方面的做法和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，對(duì)自身的科研管理模式、科技研發(fā)流程和整體信息化情況進(jìn)行全面的梳理、分析和對(duì)標(biāo)評(píng)估，進(jìn)行IPD理念推行的適應(yīng)性研究和可行性分析。

國(guó)企研究院所受到機(jī)制體制的制約，在管理模式上與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)相比還有差距，在梳理自身不足上要著重關(guān)注以下幾方面。

一是關(guān)注戰(zhàn)略管理。國(guó)企研究院與國(guó)際大型企業(yè)相比，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，不利于圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行組織優(yōu)化和改革[2]。

二是關(guān)注市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向一直是國(guó)企改革的目標(biāo)，但現(xiàn)在多數(shù)科研院所存在“重理論、輕實(shí)踐、重學(xué)術(shù)、輕應(yīng)用”的傳統(tǒng)做法[4]，項(xiàng)目立項(xiàng)經(jīng)費(fèi)導(dǎo)向和個(gè)人能力導(dǎo)向?yàn)橹鞯膯?wèn)題時(shí)有發(fā)生，對(duì)市場(chǎng)需求調(diào)研不夠深入，實(shí)用性不強(qiáng)。

三是關(guān)注項(xiàng)目管理模式。多數(shù)國(guó)企科研院所采用的項(xiàng)目監(jiān)控體系與國(guó)際先進(jìn)的管理模式相比，缺乏研發(fā)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量監(jiān)控及反饋機(jī)制，容易導(dǎo)致技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)度不可控，偏離最初構(gòu)想。

四是關(guān)注內(nèi)部協(xié)作。因國(guó)企采用基于職能的管理模式，導(dǎo)致部門(mén)合作缺乏良好有序的環(huán)境，缺乏明確的內(nèi)部單位協(xié)作制度、經(jīng)費(fèi)內(nèi)部結(jié)算機(jī)制和考核激勵(lì)機(jī)制等，跨部門(mén)的項(xiàng)目合作困難。

五是關(guān)注資源共享。缺乏知識(shí)共享平臺(tái)和共享文化，不利于組織內(nèi)部知識(shí)積累和共享。

六是關(guān)注市場(chǎng)轉(zhuǎn)化。大多數(shù)國(guó)企研究院所科技成果市場(chǎng)化的動(dòng)力和能力不足，科研成果與市場(chǎng)需求存在較大的信息差[5]，部分科研成果偏重于完成研究任務(wù)報(bào)告和經(jīng)費(fèi)指標(biāo)，無(wú)法從產(chǎn)品市場(chǎng)化和科研成果轉(zhuǎn)化獲得足夠的利潤(rùn)來(lái)反哺科研投入。

2.2 IT治理階段：優(yōu)化信息系統(tǒng)，建立統(tǒng)一門(mén)戶

IPD流程的順暢運(yùn)行需要一個(gè)完備的信息系統(tǒng)支撐，使其為IPD流程運(yùn)行賦能。因此在本階段主要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的日常事務(wù)流程和信息化支撐體系進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化，全面開(kāi)展信息化支撐體系的梳理和IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作，建成企業(yè)統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，為IPD流程的推行打好基礎(chǔ)。應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：

一是整合現(xiàn)有流程，通過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)的梳理，對(duì)現(xiàn)有流程和信息系統(tǒng)進(jìn)行整合，強(qiáng)化端到端的業(yè)務(wù)能力，逐步消除“散、亂、小”的部門(mén)管理信息系統(tǒng)；并將重復(fù)功能開(kāi)發(fā)成復(fù)用模塊，避免了系統(tǒng)的重復(fù)開(kāi)發(fā)和資源浪費(fèi)。

二是提高應(yīng)用協(xié)同，通過(guò)提高系統(tǒng)的交互性及建立多系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，提高員工之間、員工與機(jī)器之間、不同應(yīng)用系統(tǒng)之間、不同數(shù)據(jù)資源之間、不同終端設(shè)備之間、不同應(yīng)用情景之間等全方位的協(xié)同。

2.3 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段：梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)，構(gòu)建流程體系

本階段對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位的診斷、重構(gòu)和設(shè)計(jì)。根據(jù)前期梳理的問(wèn)題，企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)提出業(yè)務(wù)流程重構(gòu)方案并組織相關(guān)專家進(jìn)行科研業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。以筆者所在單位為例，根據(jù)科研生產(chǎn)工作特點(diǎn)，共梳理出四大IPD流程：技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)服務(wù)和咨詢服務(wù)，并逐步理清了四類(lèi)業(yè)務(wù)場(chǎng)景之間的關(guān)系，明確了技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目在技術(shù)成熟時(shí)，向產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)服務(wù)和咨詢服務(wù)技術(shù)轉(zhuǎn)化機(jī)制（見(jiàn)圖1）。

技術(shù)研發(fā)流程是針對(duì)概念、框架、關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行的先期研發(fā)，從而形成技術(shù)成果包的活動(dòng)。技術(shù)研發(fā)流程具有“抓兩頭、放中間，強(qiáng)調(diào)技術(shù)遷移”的特點(diǎn)，將流程的重點(diǎn)放在基于市場(chǎng)的立項(xiàng)和技術(shù)遷移階段，充分體現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的立項(xiàng)和成果轉(zhuǎn)換。

產(chǎn)品研發(fā)流程可以是單獨(dú)研發(fā)流程，也可以是技術(shù)研發(fā)的后續(xù)流程，是將成熟的技術(shù)，基于市場(chǎng)和客戶的要求形成產(chǎn)品包，并推廣上市。產(chǎn)品研發(fā)流程更加關(guān)注跨部門(mén)、跨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)同運(yùn)作模式。

技術(shù)服務(wù)和咨詢服務(wù)流程有相似之處，都是針對(duì)客戶提出的戰(zhàn)略訴求和技術(shù)訴求為其提供準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)和低成本的規(guī)劃報(bào)告、評(píng)價(jià)報(bào)告和咨詢報(bào)告等建設(shè)性意見(jiàn)和方案。這類(lèi)項(xiàng)目的特點(diǎn)是時(shí)間緊、時(shí)效性強(qiáng)，必須在短時(shí)間內(nèi)快速響應(yīng)，為甲方提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)，這兩個(gè)流程弱化了預(yù)立項(xiàng)的過(guò)程，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)迅速開(kāi)展可行性分析和方案設(shè)計(jì)。

為保障IPD流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效監(jiān)控流程及項(xiàng)目運(yùn)作狀態(tài)，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，需要基于流程構(gòu)建完整的度量體系架構(gòu)和平臺(tái)，建立分層次的流程運(yùn)行度量指標(biāo)及報(bào)告體系。對(duì)決策層主要考核其投資成效指標(biāo)。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要考核其項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)指標(biāo)。

2.4 試點(diǎn)執(zhí)行階段：組建重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，驗(yàn)證流程適應(yīng)性

在本階段需要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)制定試點(diǎn)工作方案，選取典型部門(mén)組建重量級(jí)團(tuán)隊(duì)試運(yùn)行，對(duì)IPD建設(shè)的前期工作成果進(jìn)行全方位的驗(yàn)證。

什么是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)？拿部隊(duì)編制來(lái)舉例，主建團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于軍種，按照海軍、陸軍、空軍和火箭軍等，平時(shí)負(fù)責(zé)相應(yīng)軍種的訓(xùn)練。主戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于五大戰(zhàn)區(qū)，各大戰(zhàn)區(qū)根據(jù)相應(yīng)需求配備相應(yīng)軍種，實(shí)現(xiàn)多軍種聯(lián)合協(xié)同作戰(zhàn)。

對(duì)應(yīng)到組織重量級(jí)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，如圖2所示，左側(cè)的主戰(zhàn)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)包括業(yè)務(wù)決策重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，由決策委員會(huì)和專家委員會(huì)組成，負(fù)責(zé)院級(jí)和子業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)決策。執(zhí)行型重量級(jí)團(tuán)隊(duì)就是各個(gè)項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的端到端、全生命周期的管理，項(xiàng)目組成員共同為團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)[6]；項(xiàng)目長(zhǎng)有項(xiàng)目成員選擇、使用和考核等權(quán)力，項(xiàng)目成員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

圖2右側(cè)展示的主建團(tuán)隊(duì)是實(shí)體組織，根據(jù)學(xué)科分類(lèi)和業(yè)務(wù)板塊設(shè)置研究室，研究室主要聚焦員工核心能力的培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)，根據(jù)學(xué)科建設(shè)目標(biāo)對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，承擔(dān)對(duì)應(yīng)學(xué)科的知識(shí)管理，并牽頭組織員工的績(jī)效考核。

通過(guò)主戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)和主建團(tuán)隊(duì)的分離，組織可以對(duì)員工實(shí)行矩陣化的組織管理，有效避免了資源的固化板結(jié)。

為便于協(xié)調(diào)管理，主建團(tuán)隊(duì)可以為每個(gè)業(yè)務(wù)板塊設(shè)置辦公室，負(fù)責(zé)落實(shí)兩委會(huì)的決議，開(kāi)展研究室運(yùn)行管理和內(nèi)外部協(xié)調(diào)。

2.5 推廣應(yīng)用階段：完善流程架構(gòu)，鞏固試點(diǎn)成果

在總結(jié)試點(diǎn)執(zhí)行階段工作的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大應(yīng)用范圍并逐步實(shí)現(xiàn)全單位有科研項(xiàng)目均按IPD流程執(zhí)行。主要工作一是要在鞏固試點(diǎn)部門(mén)、試點(diǎn)項(xiàng)目成果的基礎(chǔ)上逐步擴(kuò)大應(yīng)用范圍，同步完善IPD運(yùn)行的組織架構(gòu)、運(yùn)作方式和管控模式。二是要按照前期試點(diǎn)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員反饋，逐步改進(jìn)IPD流程，以提升其適應(yīng)性和可執(zhí)行性。三是要全力完善IPD軟件平臺(tái)的功能尤其是用戶體驗(yàn)。四是要逐步培養(yǎng)組織的“質(zhì)量文化”[7]，從技術(shù)、制度和文化等方面提高科研成果質(zhì)量。

3 IPD建設(shè)的主要成果

通過(guò)IPD的建設(shè)，可以在項(xiàng)目管控、能力建設(shè)、知識(shí)共享和人才培養(yǎng)方面帶來(lái)顯著變化。

3.1 項(xiàng)目管控實(shí)現(xiàn)了從事務(wù)型向流程型思維的轉(zhuǎn)變

IPD流程規(guī)范了重量級(jí)團(tuán)隊(duì)中各層面人員的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，從“想怎么干就怎么干”到“該怎么干就怎么干”，項(xiàng)目過(guò)程管控明顯更加落地，協(xié)同效應(yīng)初步顯現(xiàn)。

1）對(duì)于決策團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)了“兩委會(huì)”的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了“技術(shù)評(píng)審”與“決策評(píng)審分離”：專家委員會(huì)注重項(xiàng)目運(yùn)行中的技術(shù)審查及質(zhì)量把控，注重研究院核心特色技術(shù)的布局；決策委員會(huì)主要對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的重大決策點(diǎn)進(jìn)行決策，重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)成功和投資收益等。

實(shí)現(xiàn)了“分層授權(quán)，分層決策”。根據(jù)多種項(xiàng)目類(lèi)型，管理者對(duì)項(xiàng)目實(shí)行分級(jí)分類(lèi)管理模式，設(shè)置了多層級(jí)的決策委員會(huì)和專家委員會(huì)。當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)達(dá)到評(píng)審要求，組織與項(xiàng)目級(jí)別對(duì)應(yīng)的兩委會(huì)成員即刻評(píng)審，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類(lèi)型項(xiàng)目全生命周期的質(zhì)量把控。

建立了“評(píng)審要素”基線?；跇I(yè)務(wù)流程，制定業(yè)務(wù)決策和技術(shù)評(píng)審的通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立了“評(píng)審問(wèn)題庫(kù)”。利用評(píng)審要素表，兩委會(huì)按照評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和要素操作，不能隨意即興發(fā)揮，提高了評(píng)審的質(zhì)量和效率。

2）對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了時(shí)間節(jié)點(diǎn)到里程碑節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目過(guò)程和質(zhì)量把控，對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)、在研到驗(yàn)收各個(gè)環(huán)節(jié)都帶來(lái)了積極的影響。

在立項(xiàng)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須充分考慮市場(chǎng)需求，提交市場(chǎng)環(huán)境分析、技術(shù)可行性分析報(bào)告等。

在研發(fā)階段，實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)把控模式，使項(xiàng)目運(yùn)行管理的責(zé)任邊界更清晰，任務(wù)更明確，動(dòng)作更規(guī)范。

在驗(yàn)收階段，通過(guò)“方案試點(diǎn)實(shí)施”和“技術(shù)遷移”流程，引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考慮成果轉(zhuǎn)化和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施因素的考慮，逐步轉(zhuǎn)變了原來(lái)以鑒定報(bào)獎(jiǎng)為終點(diǎn)的模式，將技術(shù)遷移和成果轉(zhuǎn)化作為最終目標(biāo)。通過(guò)后評(píng)估流程將項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和運(yùn)行結(jié)果歸檔，形成案例包，指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目的開(kāi)展。

3.2 能力建設(shè)有了抓手

在重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)架中，研究室成為能力建設(shè)的主體，這就解決了原來(lái)只重視項(xiàng)目研發(fā)，忽視學(xué)科建設(shè)的問(wèn)題，有利于提升研究院所基礎(chǔ)理論的儲(chǔ)備。解決了有能力的科研人員一直做項(xiàng)目，無(wú)機(jī)會(huì)培訓(xùn)提升的矛盾。在能力建設(shè)方面主要有以下兩方面的收獲。

一是組建了學(xué)科團(tuán)隊(duì)，按照IPD理念形成了學(xué)科能力建設(shè)框架，組建學(xué)科團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)學(xué)科規(guī)劃及在研項(xiàng)目攻關(guān)方向，開(kāi)展本學(xué)科基礎(chǔ)前瞻性研究和學(xué)科團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作；遵循“以戰(zhàn)促建、以建助戰(zhàn)”的思路，開(kāi)展同學(xué)科互助和跨學(xué)科交流活動(dòng)；梳理關(guān)鍵技術(shù)，逐步完善技術(shù)體系。

二是建立了能力模型，對(duì)標(biāo)業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，制定了員工能力模型，模型主要包括“崗位能力模型”和“攻關(guān)能力模型”兩部分。崗位能力主要針對(duì)員工的基本素質(zhì)、軟件應(yīng)用能力、新技術(shù)擴(kuò)展能力和總結(jié)提升能力進(jìn)行評(píng)估；攻關(guān)能力主要聚焦研究目標(biāo)，考察員工的綜合素質(zhì)、科學(xué)精神、創(chuàng)新能力和標(biāo)志性成果。利用能力模型，研究室對(duì)每位員工開(kāi)展了業(yè)務(wù)測(cè)評(píng)并生成能力模型報(bào)告，根據(jù)報(bào)告有針對(duì)性地開(kāi)展員工崗位及能力培訓(xùn)。同時(shí)研究室可以根據(jù)評(píng)估結(jié)果向重量級(jí)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組推薦人員。

3.3 知識(shí)積累和分享機(jī)制逐步形成

IPD團(tuán)隊(duì)在流程中融入知識(shí)管理的要素，在流程運(yùn)行的全過(guò)程中，要求重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員在關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)中，從最早期的市場(chǎng)調(diào)研分析報(bào)告，到項(xiàng)目立項(xiàng)、運(yùn)行和結(jié)題報(bào)告，以及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)報(bào)告等文檔均按照格式要求上傳，這樣做的好處是將知識(shí)積累與項(xiàng)目流程緊密關(guān)聯(lián)。

同時(shí)IPD團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)包的開(kāi)發(fā)力度。所有的標(biāo)準(zhǔn)包都包含“八大要素”，分別是“業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、圖表文檔模板、檢查要素表、典型案例、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、估價(jià)及原則和操作指南”，為形成提升質(zhì)量、提高工作效率和實(shí)現(xiàn)知識(shí)積累的業(yè)務(wù)操作手冊(cè)打下了基礎(chǔ)。

3.4 搭建了培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才的平臺(tái)

IPD建設(shè)是一個(gè)培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才的平臺(tái)，為研究院鍛煉了一支善于接受新事物、勇于適應(yīng)變革、敢于迎接變革的隊(duì)伍。

首先，IPD推行過(guò)程中，鍛煉了一批流程建設(shè)的“金種子”人員，這些“金種子”成員既是科研生產(chǎn)一線的骨干，也熟練掌握IPD管理理念和流程架構(gòu)，為IPD推廣打下了人才基礎(chǔ)。其次，支撐團(tuán)隊(duì)逐漸成型，主要包括IPD輔導(dǎo)及平臺(tái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，配合海外板塊IPD試點(diǎn)，IPD流程及平臺(tái)開(kāi)發(fā)及輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第三，建立了一支帶有“IPD思維”的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，他們初步完成了由生產(chǎn)協(xié)調(diào)管理到IPD運(yùn)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)身。第四，通過(guò)項(xiàng)目試點(diǎn)，逐步培養(yǎng)了一支具有IPD項(xiàng)目流程管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目長(zhǎng)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)IPD建設(shè)，主要可以為國(guó)有企業(yè)研究院帶來(lái)7個(gè)價(jià)值點(diǎn)的改變：一是引入了重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，盤(pán)活了人力資源；二是引入了預(yù)立項(xiàng)概念，從原來(lái)以經(jīng)費(fèi)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的立項(xiàng)模式；三是設(shè)立了“技術(shù)評(píng)審”與“業(yè)務(wù)決策”分離的流程節(jié)點(diǎn)把控，實(shí)現(xiàn)分級(jí)分類(lèi)的項(xiàng)目管理；四是明確“分層授權(quán)”，建立分層授權(quán)的決策和評(píng)審方式；五是建立了“評(píng)審要素”問(wèn)題庫(kù)，使項(xiàng)目評(píng)審更加精準(zhǔn)高效；六是建立了“度量指標(biāo)庫(kù)”，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期的監(jiān)控和把握；七是強(qiáng)化了知識(shí)管理，將工作流程與知識(shí)積累全面整合，推行做前學(xué)、做中輔導(dǎo)、做后總結(jié)的知識(shí)管理模式。

同時(shí)，一定要對(duì)IPD建設(shè)的復(fù)雜性、艱巨性和長(zhǎng)期性要做好充分的思想準(zhǔn)備。IPD建設(shè)要由簡(jiǎn)入繁，邊建邊用，不追求一步到位、不追求盡善盡美。要分清輕重緩急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要最迫切的需求和最能速贏的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)。