山東省膠東供應(yīng)鏈管理服務(wù)有限公司 隋磊

當(dāng)前企業(yè)人力資源績效管理在模式上正向著從宏觀角度出發(fā)開展各項(xiàng)把控的方向發(fā)展。大數(shù)據(jù)時(shí)代下，需將智能化與多元化作為基礎(chǔ)，決策者及經(jīng)營者根據(jù)大數(shù)據(jù)信息做出各項(xiàng)決策[1]。目前雖說部分企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用了大數(shù)據(jù)，對(duì)績效管理起到了輔助作用，但隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用面的拓寬，其弊端逐漸顯露，例如數(shù)據(jù)的可對(duì)比性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性等，大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)并未得到充分發(fā)揮[2]。加上部分人力資源管理者思想守舊以經(jīng)驗(yàn)管理至上，導(dǎo)致人力資源管理仍有較大提升空間。本文以企業(yè)人力資源績效管理為切入點(diǎn)，研究大數(shù)據(jù)時(shí)代下績效管理的優(yōu)化措施。

1 人力資源績效管理的重要性

1.1 完善人才規(guī)劃

對(duì)企業(yè)而言，人才是競(jìng)爭(zhēng)力的根本所在。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，績效管理的途徑有所創(chuàng)新，讓以往非量化信息逐漸向數(shù)據(jù)化方向發(fā)展，讓人力資源管理者掌握不同績效數(shù)據(jù)的差異以及數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)律，有效發(fā)現(xiàn)員工日常工作特征[3]。管理者還可對(duì)員工日常表現(xiàn)及考核狀況進(jìn)行統(tǒng)籌分析，從中發(fā)掘員工的可改進(jìn)之處并有針對(duì)性地加以培訓(xùn)，真正提升培訓(xùn)效果。在大數(shù)據(jù)分析下，人力資源績效管理的優(yōu)勢(shì)被進(jìn)一步挖掘，在滿足企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展需求的同時(shí)可為各員工制定更具針對(duì)性的培養(yǎng)規(guī)劃[4]。將員工的職業(yè)特點(diǎn)、個(gè)人能力等非量化信息進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，使各崗位能夠匹配到最佳員工。

1.2 挖掘員工潛力

人力資源管理的目的不僅在于對(duì)各員工進(jìn)行有效管理，還需要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃并挖掘潛力，讓員工的個(gè)人價(jià)值得到最大程度發(fā)揮。在大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)勢(shì)下，績效管理能夠通過收集員工的各項(xiàng)原始數(shù)據(jù)及真實(shí)數(shù)據(jù)發(fā)掘其潛力，找到不同數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性并了解員工績效數(shù)據(jù)受到影響的原因，提出更為有效的激勵(lì)方案[5]。在大數(shù)據(jù)下分析某部門員工的共通點(diǎn)，繼而對(duì)相關(guān)制度加以調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。在大數(shù)據(jù)幫助下績效管理對(duì)員工的激勵(lì)作用更強(qiáng)，更符合員工的能力、崗位需求、發(fā)展方向等，讓人力資源管理部門更好地了解每位員工的自身潛質(zhì)并最大程度進(jìn)行挖掘，讓企業(yè)的生產(chǎn)效率及員工工作能力均得到切實(shí)提升。

1.3 優(yōu)化組織架構(gòu)

人力資源績效管理的創(chuàng)新在大數(shù)據(jù)時(shí)代下能夠幫助企業(yè)組織架構(gòu)不斷優(yōu)化，讓管理呈現(xiàn)扁平化狀態(tài)。在大數(shù)據(jù)幫助下，信息化、數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化的支撐為企業(yè)管理提供了技術(shù)媒介，讓人力資源管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)跨越部門、層級(jí)、地域的限制，通過數(shù)據(jù)傳遞提升傳遞質(zhì)量與速度[6]。例如對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些年輕員工而言，更偏向于知識(shí)型員工，思維敏捷且活躍，在績效管理中通過數(shù)據(jù)分析可強(qiáng)化對(duì)此類員工的自我管理，為其安排能夠充分發(fā)揮思想優(yōu)勢(shì)及知識(shí)優(yōu)勢(shì)的崗位；對(duì)于具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的老員工而言，更宜將其安排在技術(shù)性崗位或管理型崗位。在大數(shù)據(jù)分析下，績效管理的創(chuàng)新更能提取關(guān)鍵信息，避免企業(yè)團(tuán)隊(duì)在溝通交流中產(chǎn)生爭(zhēng)端，為培養(yǎng)良好、開放的員工關(guān)系起到促進(jìn)作用，增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，在扁平化管理基礎(chǔ)上優(yōu)化組織架構(gòu)，達(dá)到人性化管理狀態(tài)。

2 大數(shù)據(jù)下人力資源績效管理存在的問題

2.1 大數(shù)據(jù)應(yīng)用問題

當(dāng)前我國大數(shù)據(jù)的應(yīng)用并未完全普及，對(duì)于企業(yè)而言，人力資源部門若想充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)展開人才管理及績效管理，必須確保能夠熟練使用大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，但具備相關(guān)技術(shù)能力的人才較為欠缺，這是限制大數(shù)據(jù)與行業(yè)充分融合的重要因素。我國企業(yè)績效管理的大數(shù)據(jù)人才來自于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)以及專業(yè)院校聘請(qǐng)，相對(duì)而言專業(yè)院校人才較少，社會(huì)上普遍缺乏系統(tǒng)性、實(shí)踐性人才。在這一背景下，企業(yè)在招聘人力資源績效管理人才時(shí)，在要求具備大數(shù)據(jù)知識(shí)能力方面不得不降低門檻。除此之外，不少企業(yè)都存在輕管理、重效益的錯(cuò)誤理念，對(duì)數(shù)據(jù)管理人才的培養(yǎng)并未重視，導(dǎo)致大數(shù)據(jù)的應(yīng)用僅停留于淺層面，績效管理無法有效應(yīng)用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。

2.2 戰(zhàn)略發(fā)展問題

企業(yè)要想在大數(shù)據(jù)時(shí)代下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步前行，必須充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)并創(chuàng)造優(yōu)良的內(nèi)部環(huán)境，加強(qiáng)管理，確保企業(yè)處于健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。當(dāng)前不少企業(yè)在運(yùn)營管理期間存在發(fā)展戰(zhàn)略不明晰的問題，在人才培養(yǎng)方面無法充分利用大數(shù)據(jù)及績效管理結(jié)果對(duì)人才展開針對(duì)性培訓(xùn)或制定合理的職業(yè)規(guī)劃，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重或無法聘用到高質(zhì)量人才。在巨大的信息資源中對(duì)高價(jià)值信息的抓取效率不高，隨著數(shù)據(jù)信息來源渠道的增多，信息量逐漸增大，在人力資源管理中若無法有效抓取高價(jià)值信息合理篩選并利用，可能導(dǎo)致人才戰(zhàn)略做出錯(cuò)誤抉擇，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展產(chǎn)生影響[7]。

2.3 數(shù)據(jù)挖掘深度問題

績效考核的目的在于讓公司領(lǐng)導(dǎo)層了解每位職工工作態(tài)度、工作能力的實(shí)際情況，與員工的工資水平密切相關(guān)，直接關(guān)系到其工作的積極性與責(zé)任感。在績效管理中需對(duì)大數(shù)據(jù)得出的結(jié)論充分挖掘，對(duì)績效管理成果強(qiáng)化應(yīng)用。但不少企業(yè)管理者在信息挖掘處理方面有所忽視，更注重企業(yè)利潤的提升，導(dǎo)致績效管理缺乏有效創(chuàng)新。對(duì)評(píng)價(jià)報(bào)表的分析也更強(qiáng)調(diào)利潤而忽視了績效信息處理，無法切實(shí)了解員工的實(shí)際工作狀態(tài)[8]，績效管理的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)未得以發(fā)揮。換言之，在階段性時(shí)間內(nèi)員工在工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤或疏漏無法得到實(shí)際措施來解決，績效相關(guān)數(shù)據(jù)無法為管理成果的完善提供輔助。

2.4 績效考核客觀性問題

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核工作處于年末或月末時(shí)間段，對(duì)員工展開評(píng)價(jià)容易將比重放在近期，對(duì)長期工作態(tài)度有所忽視。在大數(shù)據(jù)下企業(yè)人力資源績效考核應(yīng)延長考核時(shí)間展開數(shù)據(jù)分析，保障管理工作的公平性。根據(jù)實(shí)際情況，應(yīng)用大數(shù)據(jù)展開績效考核管理仍會(huì)受到上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的影響與制約，導(dǎo)致數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出的結(jié)果在可參考性上明顯不足，對(duì)員工的考核存在片面性與主觀性，并未真正依靠大數(shù)據(jù)進(jìn)行合理績效考評(píng)。簡(jiǎn)單來說，考核定性指標(biāo)過多、人為因素干擾過大，造成績效考評(píng)中大數(shù)據(jù)的應(yīng)用形同虛設(shè)。

3 績效管理在大數(shù)據(jù)時(shí)代的改革措施

3.1 拓寬數(shù)據(jù)收集渠道

大數(shù)據(jù)時(shí)代下績效管理要想充分了解員工的實(shí)際情況，必須在信息收集渠道上有效拓寬，根據(jù)當(dāng)前人力資源管理需求可將數(shù)據(jù)分為三個(gè)層面，也就是人力資源質(zhì)量狀況數(shù)據(jù)、人力資源動(dòng)態(tài)變化數(shù)據(jù)、人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)。質(zhì)量狀況方面，需根據(jù)現(xiàn)有員工在崗位上的具體表現(xiàn)了解其出勤率、工作質(zhì)量及工作效率，人力資源管理部門對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理且科學(xué)的分析與判斷，找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，了解部門工作安排及制度制定上的疏漏并切實(shí)改進(jìn)，提升績效管理水平。動(dòng)態(tài)變化數(shù)據(jù)方面，可安排不同部門統(tǒng)計(jì)并填寫，由人力資源管理部門統(tǒng)一分析并分類，以便于企業(yè)管理者能夠清楚認(rèn)識(shí)到人員變動(dòng)情況，合理安排崗位工作并做好人員聘用與培訓(xùn)。人力資源現(xiàn)狀方面，包含當(dāng)前在職員工的工齡、職位、工作履歷、基本信息等常規(guī)數(shù)據(jù)，通過對(duì)員工數(shù)據(jù)的整理全方位認(rèn)識(shí)并了解現(xiàn)有員工，初步判斷在崗能力及工作態(tài)度，對(duì)其職位晉升做好規(guī)劃。

3.2 強(qiáng)調(diào)績效激勵(lì)體系

企業(yè)人力資源部門展開績效管理的重要目的之一在于通過績效對(duì)員工起到激勵(lì)作用，讓員工與企業(yè)站在同一陣線達(dá)到共贏狀態(tài)?？冃Ч芾硐嚓P(guān)制度一方面起到激勵(lì)作用，另一方面也可對(duì)員工的行為加以約束，這是各項(xiàng)工作順利開展的前提，也是提升工作積極性的常規(guī)途徑。適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是減少人才流失、吸引高質(zhì)量人才的重要方式。但需注意激勵(lì)機(jī)制必須建立在員工可通過努力達(dá)到目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，否則只會(huì)成為消極怠工的理由。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，員工的信息數(shù)據(jù)可從多方面了解，無論是年齡、學(xué)歷、知識(shí)儲(chǔ)備，還是工作經(jīng)驗(yàn)與技能水平，均可通過數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)表達(dá)。人力資源部門需結(jié)合數(shù)據(jù)完善績效管理制度并強(qiáng)調(diào)細(xì)則的實(shí)施，例如激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、考評(píng)機(jī)制等?？山⑵髽I(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓員工了解自身績效考核涉及到的各項(xiàng)內(nèi)容以及考核結(jié)果，以便于通過績效結(jié)果了解自身的短板所在。

3.3 優(yōu)化階段管理模式

3.3.1 計(jì)劃環(huán)節(jié)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下人力資源管理者必須在績效管理衡量指標(biāo)及目標(biāo)方面制定科學(xué)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)與績效管理對(duì)象的充分溝通，讓每位職工了解績效管理的目的和所處崗位的工作目標(biāo)及要求。在初期計(jì)劃環(huán)節(jié)應(yīng)對(duì)人力資源現(xiàn)狀合理分析并制定針對(duì)性計(jì)劃，可以以個(gè)人為單位或以崗位為單位制定績效管理細(xì)節(jié)，并在一定時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)的妥善制定。

3.3.2 輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，在技術(shù)應(yīng)用階段充分利用大數(shù)據(jù)制定客觀且科學(xué)的管理方案。利用智能化功能強(qiáng)調(diào)管理階段物理空間的充分利用，讓績效管理者能夠全面掌握相關(guān)內(nèi)容，將后續(xù)管理與績效評(píng)估作為自身基礎(chǔ)，確保人力資源績效管理能夠得到切實(shí)創(chuàng)新。

3.3.3 評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

績效管理評(píng)價(jià)階段屬于重點(diǎn)階段，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)的客觀性、公正性、公平性。企業(yè)應(yīng)合理比對(duì)目標(biāo)業(yè)績與實(shí)際業(yè)績，并深入分析業(yè)績發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)全面收集具有層次性、階段性的有效信息來對(duì)其階段性業(yè)績展開合理評(píng)估。

3.4 重視人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)是提升績效的有利途徑，通過強(qiáng)化員工培訓(xùn)與完善企業(yè)招聘的方式強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才的有效培養(yǎng)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，人員聘用應(yīng)更具透明性、公開性，確保應(yīng)聘者與企業(yè)雇主可便捷溝通。同時(shí)，企業(yè)可利用大數(shù)據(jù)充分挖掘與目標(biāo)崗位相匹配的人才，應(yīng)聘者也可借助企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)了解企業(yè)文化及崗位要求是否符合自身價(jià)值觀與切實(shí)需求，從而提高雙方成功率。在員工培訓(xùn)方面，無論是培訓(xùn)項(xiàng)目還是培訓(xùn)目標(biāo)，均需強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才的培養(yǎng)。除了傳統(tǒng)技能培訓(xùn)外，還需強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)知識(shí)培訓(xùn)，讓信息系統(tǒng)使用率得到切實(shí)提高，確保員工的數(shù)據(jù)整合及分析能力得以提高。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下創(chuàng)建一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。除此之外，人力資源部門應(yīng)根據(jù)月度考核及季度考核大數(shù)據(jù)分析結(jié)果了解員工的實(shí)際工作狀況，找出共通性，繼而對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容有所調(diào)整，提升培訓(xùn)的有效價(jià)值。

3.5 革新績效管理方式

人力資源績效管理需在大數(shù)據(jù)時(shí)代下通過各種新的管理措施實(shí)現(xiàn)績效管理的優(yōu)質(zhì)發(fā)展，例如在管理方式方面可改進(jìn)績效考評(píng)方式，摒棄傳統(tǒng)以行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型為主的考評(píng)模式，充分利用合成考評(píng)法、量表法、圖解式評(píng)價(jià)法、評(píng)價(jià)中心法等更具科學(xué)性、綜合性的績效考核方式。傳統(tǒng)績效考評(píng)中，考評(píng)結(jié)果除了員工自身工作能力外，還會(huì)受到其他因素的不良干擾，產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”，造成考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。在大數(shù)據(jù)幫助下，績效考評(píng)管理方式的創(chuàng)新可通過多次考評(píng)收集準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，降低“暈輪效應(yīng)”，提升評(píng)價(jià)的綜合性。企業(yè)也可根據(jù)員工特點(diǎn)，利用合成考核表對(duì)員工綜合考核，對(duì)績效考評(píng)與改進(jìn)計(jì)劃有效結(jié)合，借助數(shù)據(jù)分析制定出更科學(xué)的績效管理方案。

4 結(jié)語

企業(yè)發(fā)展處于大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，必須充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效管理。人力資源績效管理不僅是對(duì)員工的約束，還是合理的激勵(lì)。在大數(shù)據(jù)輔助下，企業(yè)人力資源部門應(yīng)以加強(qiáng)人才培養(yǎng)、革新管理辦法、豐富數(shù)據(jù)來源為培養(yǎng)途徑，認(rèn)識(shí)到企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，合理的績效管理是留住優(yōu)質(zhì)人才、激發(fā)工作積極性的重要手段。人力資源管理者應(yīng)認(rèn)清大數(shù)據(jù)時(shí)代帶來的影響，在管理手段及理念上不斷創(chuàng)新，通過高質(zhì)量的人力資源績效管理確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。