彭妮

隨著信息技術(shù)快速發(fā)展，傳統(tǒng)金融行業(yè)面臨巨大沖擊，金融脫媒日趨嚴(yán)重，內(nèi)外部環(huán)境對(duì)銀行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理提出了更高的要求。本文以中小商業(yè)銀行面臨環(huán)境分析及運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，探討中小商業(yè)銀行在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展存在的問(wèn)題及提出轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議，從運(yùn)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、發(fā)展作用、銀行管理流程體系四個(gè)方面進(jìn)行討論。

銀行運(yùn)營(yíng)主要工作是辦理覆蓋本幣外幣、境內(nèi)境外以賬戶(hù)為核心的清算、結(jié)算、核算業(yè)務(wù)，承擔(dān)基礎(chǔ)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)工作管理，運(yùn)營(yíng)管理方面的職能相對(duì)弱化。從銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)從活動(dòng)和管理兩個(gè)維度出發(fā)，逐步以小運(yùn)營(yíng)向大運(yùn)營(yíng)、泛運(yùn)營(yíng)方向不斷拓展優(yōu)化。運(yùn)營(yíng)管理是中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要前提，通過(guò)數(shù)字化手段，逐漸向集中化、精益化和智慧化方向發(fā)展也是中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)改革所需要思考的方面。

一、中小商業(yè)銀行面臨環(huán)境分析及運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

中小商業(yè)銀行推動(dòng)了我國(guó)金融經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其體制能夠針對(duì)所服務(wù)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)進(jìn)行相應(yīng)變通，有較高的服務(wù)效率。然而隨著信息化工業(yè)時(shí)代的到來(lái)，客戶(hù)對(duì)銀行產(chǎn)品及服務(wù)從傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)柜面辦理逐步向線(xiàn)上化辦理的需求及預(yù)期產(chǎn)生了質(zhì)的變化，與此同時(shí)中小商業(yè)銀行面臨其他金融機(jī)構(gòu)和第三方支付平臺(tái)等非金融機(jī)構(gòu)的沖擊產(chǎn)生的影響日趨嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)格局不占據(jù)優(yōu)勢(shì)。銀行外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管政策取向?qū)⒓涌旖鹑谑袌?chǎng)化的進(jìn)程，監(jiān)管部門(mén)對(duì)商業(yè)銀行通過(guò)優(yōu)化日常運(yùn)營(yíng)管理以規(guī)避操作風(fēng)險(xiǎn)和防控案件提出了更高的要求，以及新技術(shù)的運(yùn)用為銀行業(yè)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型創(chuàng)造更多的可操作性，金融科技為銀行業(yè)挖掘客戶(hù)、集約運(yùn)營(yíng)管理、提升操作風(fēng)險(xiǎn)把控、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供重要支撐。但目前中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀是運(yùn)營(yíng)活動(dòng)分散在各業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理，沒(méi)有明確的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，對(duì)于大部分運(yùn)營(yíng)支持處于被動(dòng)配合參與角色，業(yè)務(wù)未實(shí)現(xiàn)集中上收處理，運(yùn)營(yíng)管理無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)發(fā)展轉(zhuǎn)型是勢(shì)在必行。

二、中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的作用

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，銀行業(yè)正發(fā)生著深刻變革，中小商業(yè)銀行根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形式也逐步進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整，而運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型是內(nèi)部業(yè)務(wù)調(diào)整的重要組成部分。根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理從“分散運(yùn)營(yíng)”階段逐漸向 “智慧運(yùn)營(yíng)”方向發(fā)展，借助智能化、科技化的手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中后臺(tái)處理提升服務(wù)質(zhì)量和效率，運(yùn)營(yíng)人員轉(zhuǎn)型分流到其他條線(xiàn)推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)發(fā)展，加快運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)技術(shù)升級(jí)改造促進(jìn)業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，建立跨渠道標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的智能運(yùn)營(yíng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程扎口統(tǒng)籌管理，打造統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控體系實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)、持續(xù)監(jiān)測(cè)，提升管控層數(shù)據(jù)分析及操作風(fēng)險(xiǎn)管控能力，從而達(dá)到智能化運(yùn)營(yíng)管理的一目了然。

三、關(guān)于中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展存在的問(wèn)題

（一）業(yè)務(wù)體制掣肘

中小商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織架構(gòu)，總行按業(yè)務(wù)條線(xiàn)歸口管理，總行各業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直管理分行對(duì)應(yīng)部門(mén)業(yè)務(wù)，涉及總行各業(yè)務(wù)產(chǎn)品制度及相關(guān)業(yè)務(wù)操作流程下達(dá)分行執(zhí)行實(shí)施時(shí)，分行運(yùn)營(yíng)部門(mén)成為各項(xiàng)產(chǎn)品制度及操作流程的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)管理實(shí)施主體，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)人員根據(jù)文件辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或提出疑問(wèn)反饋至分行運(yùn)營(yíng)部門(mén)，分行運(yùn)營(yíng)部門(mén)向總行運(yùn)營(yíng)部門(mén)上報(bào)時(shí)，總行業(yè)務(wù)部門(mén)間的產(chǎn)品制度及操作流程修訂時(shí)可能存在未會(huì)同協(xié)商運(yùn)營(yíng)部門(mén)，總行運(yùn)營(yíng)部門(mén)不熟悉業(yè)務(wù)產(chǎn)品制度及操作流程具體情況，需營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)自行聯(lián)系制度制定部室詢(xún)問(wèn)處理，制度制定部室對(duì)產(chǎn)品流程熟悉卻不清楚業(yè)務(wù)交易核算，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)反饋的問(wèn)題得不到及時(shí)有效解決，造成分行及網(wǎng)點(diǎn)時(shí)有多頭管理的混亂現(xiàn)象。

（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能不足

中小商業(yè)銀行由于系統(tǒng)技術(shù)開(kāi)發(fā)投入不足，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在以下幾方面問(wèn)題：1.業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)未做到有效整合，運(yùn)營(yíng)人員辦理業(yè)務(wù)時(shí)需登錄多個(gè)系統(tǒng)操作查詢(xún)切換，易造成必要操作環(huán)節(jié)的遺漏，且各系統(tǒng)操作用戶(hù)多不便于日常管理，辦理業(yè)務(wù)時(shí)易混淆登錄用戶(hù)名及忘記使用密碼，極大影響辦理業(yè)務(wù)效率;2.客戶(hù)柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)時(shí)需填寫(xiě)業(yè)務(wù)辦理單，未實(shí)現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)無(wú)紙化、智能化辦理，造成客戶(hù)體驗(yàn)感不佳;3.系統(tǒng)自動(dòng)化程度不高，柜員手工處理工作量較大，部分報(bào)表需手工填報(bào)數(shù)據(jù)，報(bào)送數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)分析，易形成較多的人工操作風(fēng)險(xiǎn)。總而言之運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)資源不共享，整合力度不足，制約運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）運(yùn)營(yíng)人員轉(zhuǎn)型影響

中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)改革目標(biāo)之一是通過(guò)架構(gòu)與組織模式調(diào)整，有效控制人力成本，提升運(yùn)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造能力。根據(jù)運(yùn)營(yíng)改革目標(biāo)，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)人員將實(shí)行分批縮減，逐步完成“1名營(yíng)業(yè)室經(jīng)理+1名大堂經(jīng)理+3名柜員”的配置模式，釋放的運(yùn)營(yíng)人員向服務(wù)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)入營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)柜員向其他崗位分流。但運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)施過(guò)程中存在著系統(tǒng)開(kāi)發(fā)升級(jí)正在逐步完善或尚未投產(chǎn)運(yùn)行，機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)人員的轉(zhuǎn)型卻已先行全部完成，運(yùn)營(yíng)人員的縮減造成各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)人員人手緊張，柜員臨時(shí)請(qǐng)假營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)將面臨減少對(duì)外辦理窗口的情況偶有發(fā)生，人員強(qiáng)制休假輪崗時(shí)牽扯營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)運(yùn)營(yíng)人員需做較大調(diào)整配合，而向服務(wù)銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)條線(xiàn)轉(zhuǎn)型的運(yùn)營(yíng)人員也面臨諸多問(wèn)題，沒(méi)有持續(xù)性的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)培訓(xùn)，業(yè)績(jī)指標(biāo)考核無(wú)法完成，后續(xù)工作開(kāi)展存在一定盲從性。

（四）重點(diǎn)項(xiàng)目推動(dòng)過(guò)于集中

中小商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)改革相較于大型國(guó)有商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)改革還是存在一定的滯后性，因此中小商業(yè)銀行會(huì)更加注重運(yùn)營(yíng)改革的推進(jìn)力度，提高緊迫性的認(rèn)識(shí)，但實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中往往出現(xiàn)項(xiàng)目系統(tǒng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度緩慢或受疫情影響項(xiàng)目實(shí)施停滯，而總行制定的規(guī)劃總體目標(biāo)需如期完成，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型同步推動(dòng)的重點(diǎn)項(xiàng)目較為集中。因分行運(yùn)營(yíng)人員不足身兼多崗的情況普遍存在，使得重點(diǎn)項(xiàng)目的推動(dòng)難以取得良好的工作進(jìn)展，部分項(xiàng)目的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不斷發(fā)生變化，系統(tǒng)數(shù)據(jù)需要耗費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行整理核對(duì)匹配，重復(fù)開(kāi)展多輪系統(tǒng)移植數(shù)據(jù)測(cè)試，項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程讓分行運(yùn)營(yíng)人員疲于應(yīng)對(duì)無(wú)所適從。

四、關(guān)于中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議

（一）構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理流程體系

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是打造以客戶(hù)為中心，重塑運(yùn)營(yíng)體系，打造智慧運(yùn)營(yíng)模式的理念，

中小商業(yè)銀行應(yīng)該建立前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)從線(xiàn)上定制化方向過(guò)渡到客戶(hù)定制體驗(yàn)，中后臺(tái)支持從自動(dòng)集約化方向過(guò)渡到高效處理，管理決策者根據(jù)云端數(shù)據(jù)化方向過(guò)渡到智慧管控的流程架構(gòu)，相關(guān)架構(gòu)提出后需要在制度、執(zhí)行、監(jiān)測(cè)、處理四個(gè)方面持續(xù)跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)總分支行三個(gè)層級(jí)全面有序轉(zhuǎn)型。在體系建立過(guò)程當(dāng)中需要?jiǎng)討B(tài)靈活調(diào)整內(nèi)部組織形式，將原其他業(yè)務(wù)條線(xiàn)部分職能納入大運(yùn)營(yíng)體系后，從制度修訂、發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)改造、日常管理等方面重新梳理調(diào)整;重建運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)，修訂運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)內(nèi)容，從運(yùn)營(yíng)管理、流程控制、運(yùn)營(yíng)支持、集中作業(yè)等方面實(shí)施，以全局意識(shí)控制整體的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)改革創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。

（二）提升運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)管理能力

中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型要實(shí)現(xiàn)集約化運(yùn)營(yíng)管理，柜面業(yè)務(wù)整合上收，對(duì)運(yùn)營(yíng)人員的基礎(chǔ)管理能力提出了更高的要求。目前分支行運(yùn)營(yíng)人員思想觀念未發(fā)生轉(zhuǎn)變，仍停留在業(yè)務(wù)會(huì)操作辦理，像如何做好業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)防控、系統(tǒng)流程提優(yōu)化建議等基礎(chǔ)管理方面還很欠缺，建議總分行建立全方位運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系，聘請(qǐng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)老師集中開(kāi)展教育培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)，提高運(yùn)營(yíng)人員業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化水平、風(fēng)控意識(shí)及底線(xiàn)意識(shí)，鼓勵(lì)運(yùn)營(yíng)人員在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或流程缺陷并提出自己的思路建議，對(duì)于提出人員和機(jī)構(gòu)給予考核獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)人員轉(zhuǎn)變工作思路。同時(shí)，打造專(zhuān)業(yè)化、精英化、權(quán)威化的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，建立完善的多渠道信息溝通機(jī)制，從各分行選拔運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)核算人才組建全行運(yùn)營(yíng)管理及流程管理專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，參與運(yùn)營(yíng)制度建立、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)及功能測(cè)試等工作并提出專(zhuān)業(yè)化意見(jiàn)。

（三）多渠道統(tǒng)籌業(yè)務(wù)流程再造

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型需要打破現(xiàn)有分散管理的局面，實(shí)現(xiàn)多渠道統(tǒng)籌業(yè)務(wù)流程再造。一方面是需要構(gòu)建統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程管理體系，解決目前分行及網(wǎng)點(diǎn)多頭管理的混亂、系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)資源浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)對(duì)多條線(xiàn)扎口管理的“大運(yùn)營(yíng)”。一方面是深層推進(jìn)前后臺(tái)分工業(yè)務(wù)流程再造，分流分支行柜面業(yè)務(wù)，集中上收總行集中作業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，改變資源分配結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)廳堂、柜面合理配置，總行后臺(tái)集中影像處理遠(yuǎn)程授權(quán)。一方面是配合再造智能化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，建立支撐跨渠道標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的智能運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。一方面是打造運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)規(guī)范導(dǎo)向到風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)復(fù)審向風(fēng)險(xiǎn)管理與質(zhì)量控制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，基于數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)全面監(jiān)控，打造跨渠道、跨產(chǎn)品線(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，形成按機(jī)構(gòu)、員工、客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)視圖。

（四）加快系統(tǒng)技術(shù)開(kāi)發(fā)

中小商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)改革起步時(shí)間較晚，現(xiàn)有系統(tǒng)功能不足或缺失無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，嚴(yán)重影響運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。中小商業(yè)銀行需要重視自助渠道系統(tǒng)技術(shù)開(kāi)發(fā)投入，推動(dòng)智能化柜臺(tái)建設(shè)及推廣，實(shí)現(xiàn)柜面90%以上的個(gè)人業(yè)務(wù)遷移至自助渠道，提高人工替代率，緩解運(yùn)營(yíng)人員轉(zhuǎn)型造成人手不足的壓力;加大機(jī)器人流程自動(dòng)化處理的研發(fā)，利用數(shù)字化勞動(dòng)力，減輕人工的簡(jiǎn)單重復(fù)性操作，實(shí)現(xiàn)高效準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)核對(duì)，降低人工操作風(fēng)險(xiǎn);加快柜面無(wú)紙化、電子業(yè)務(wù)印章的技術(shù)開(kāi)發(fā)，以電子形式展現(xiàn)業(yè)務(wù)辦理結(jié)果，減少客戶(hù)紙質(zhì)業(yè)務(wù)回單未妥善保管造成信息泄露風(fēng)險(xiǎn)，生成電子影像記錄保存便于會(huì)計(jì)檔案管理;建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)智能綜合管理服務(wù)系統(tǒng)，接入生物識(shí)別、個(gè)人客戶(hù)CRM等后臺(tái)大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)人臉識(shí)別及產(chǎn)品智能化推介，同時(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、新產(chǎn)品等信息多渠道共享發(fā)布，提升營(yíng)銷(xiāo)覆蓋范圍和客戶(hù)觸達(dá)率。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，經(jīng)濟(jì)信息化時(shí)代的到來(lái)，內(nèi)外部環(huán)境的變化推動(dòng)著中小商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)發(fā)展轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中根據(jù)規(guī)劃總體目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)，突破小運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)大運(yùn)營(yíng)，逐步實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，運(yùn)用數(shù)字化、智能化方式，建立智慧運(yùn)營(yíng)格局。

（作者單位：華夏銀行股份有限公司長(zhǎng)沙分行）