紡織服裝業(yè)并購(gòu)后的內(nèi)部整合分析

魯心怡

紡織服裝業(yè)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)，隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多企業(yè)都意識(shí)到傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在迅速流失，紛紛通過并購(gòu)來完成自身產(chǎn)業(yè)升級(jí)以謀求進(jìn)一步的發(fā)展。但是管理整合是企業(yè)并購(gòu)過程中的關(guān)鍵步驟，并在很大程度上決定企業(yè)并購(gòu)效果，許多中企恰恰因?yàn)楹雎赃@一點(diǎn)，以致并購(gòu)后成效不佳。文章通過對(duì)比分析如意集團(tuán)兩起并購(gòu)案，為服裝企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合提供參考建議。

一、我國(guó)紡織服裝業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

當(dāng)前中國(guó)正經(jīng)歷第五次并購(gòu)浪潮，許多企業(yè)為尋求新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)紛紛加入并購(gòu)行列。2018年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)完成并購(gòu)案例數(shù)量2948筆，環(huán)比下降13.02%，其中，披露金額的有2265筆，交易總金額約為3043.76億美元，環(huán)比下降6.61%。但是從表1可知，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成功率并不高，其失敗原因是多方面的。

紡織服裝業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，但是由于我國(guó)一直處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，長(zhǎng)久以來以紡織服裝的加工制造為盈利點(diǎn)，隨著我國(guó)人口紅利的消失，加上紡織服裝行業(yè)逐步靠攏高科技的發(fā)展趨勢(shì)，近年來中國(guó)紡織服裝業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在第五次并購(gòu)浪潮中，加上政府政策的推動(dòng)，我國(guó)紡織服裝企業(yè)紛紛開始并購(gòu)其他企業(yè)，以此來尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

由于許多企業(yè)都選擇跨國(guó)并購(gòu)，不同國(guó)家間的文化、制度等方面的差異造就企業(yè)間管理模式、經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)文化也存在較大差異。企業(yè)從開始并購(gòu)到完成并購(gòu)到后續(xù)的調(diào)整，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。并購(gòu)不僅僅是簡(jiǎn)單的企業(yè)組織架構(gòu)的并購(gòu)，并購(gòu)后在組織管理模式、文化等方面的整合極易被忽視，許多中國(guó)企業(yè)正是因?yàn)檫@個(gè)原因，造成了并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展情況不佳甚至并購(gòu)失敗。

如意集團(tuán)正式成立于2001年，集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力居中國(guó)紡織五百?gòu)?qiáng)前十位，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入居中國(guó)紡織服裝行業(yè)前十位。為完善其產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)立自主品牌，如意集團(tuán)從2010年開始加快海外并購(gòu)步伐。文章通過對(duì)如意集團(tuán)并購(gòu)SMCP和RENOWN兩起案例進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)由于對(duì)上述兩個(gè)品牌并購(gòu)后采取的整合方式存在差異，SMCP和RENOWN在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后的發(fā)展現(xiàn)狀也產(chǎn)生了很大差異。從這一點(diǎn)出發(fā)，分析兩種整合方式的差異所在，為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后的管理整合方面提出建議，希望能引起中國(guó)企業(yè)的重視，提高并購(gòu)成功率，避免產(chǎn)生不佳的并購(gòu)效果。

二、如意集團(tuán)并購(gòu)SMCP集團(tuán)

2016年，如意集團(tuán)宣布并購(gòu)法國(guó)SMCP集團(tuán)。SMCP集團(tuán)具有豐富的歷史文化底蘊(yùn)，旗下的三個(gè)主打品牌Sandro、Maje、Claudie主要定位于輕奢品牌，由于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，SMCP在歐洲市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況良好。如意集團(tuán)通過收購(gòu)SMCP集團(tuán)，意在獲得其知名品牌及先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新能力，將國(guó)際時(shí)尚資源充分利用，以擴(kuò)大本集團(tuán)在歐洲市場(chǎng)的知名度;而SMCP通過與如意的合作，不僅可以快速擴(kuò)展其在中國(guó)的業(yè)務(wù)，而且還可以借助如意現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，迅速進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，提高其在亞洲市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和影響力。

并購(gòu)當(dāng)年，在全球紡織業(yè)市場(chǎng)不景氣的情況下，如意集團(tuán)依然能實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)和總資產(chǎn)收益率上漲，說明此次并購(gòu)對(duì)如意集團(tuán)產(chǎn)生正績(jī)效，如意集團(tuán)股價(jià)總體相較于宣布并購(gòu)SMCP前也有所上升;SMCP旗下的三個(gè)品牌先后入駐天貓平臺(tái)，2018年還和京東簽署未來入駐京東電商平臺(tái)的協(xié)議。SMCP被如意集團(tuán)并購(gòu)后，不僅在中國(guó)發(fā)展成效顯著，在世界各地發(fā)展態(tài)勢(shì)也一直向好，品牌不斷增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，不斷完善其銷售布局。在被如意并購(gòu)前，SMCP的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早已計(jì)劃上市，而在被山東如意收購(gòu)后的短短一年多時(shí)間，本身的優(yōu)勢(shì)加上山東如意的“扶持”，SMCP集團(tuán)便完成了上市前的所有準(zhǔn)備。2017年10月，SMCP在巴黎泛歐證券交易所完成股票發(fā)行并掛牌上市，這也是如意控股集團(tuán)擁有的第三家上市公司。

通過對(duì)如意集團(tuán)并購(gòu)SMCP后的整合措施進(jìn)行分析，總結(jié)出其在以下兩個(gè)方面的措施值得借鑒。

（一）及時(shí)抓住中國(guó)市場(chǎng)趨勢(shì)

近年來，電子商務(wù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)購(gòu)正在潛移默化地轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊南M(fèi)模式。電商品牌在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)較大份額，SMCP品牌及時(shí)判明市場(chǎng)趨勢(shì)，在入駐中國(guó)市場(chǎng)后，迅速向電商平臺(tái)靠攏，不到三年，旗下每個(gè)品牌都已開設(shè)了旗艦店，并且總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效良好。

在2019年第三季度，SMCP還推出了微信官方小程序，進(jìn)一步豐富了中國(guó)數(shù)字業(yè)務(wù)銷售渠道。

（二）積極適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者偏好

SMCP品牌能夠?qū)⑵淦放票旧淼奶攸c(diǎn)與中國(guó)服飾及中國(guó)女性消費(fèi)者偏好相結(jié)合。以SMCP品牌在中國(guó)電商市場(chǎng)中的運(yùn)營(yíng)為例：在服裝款式設(shè)計(jì)方面，SMCP在保持其本身品牌特點(diǎn)的同時(shí)，注重滿足中國(guó)女性的時(shí)尚需求;而且與ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌多選取黑人模特相比，SMCP在旗下三個(gè)品牌的旗艦店中，其模特選擇更符合中國(guó)審美，和中國(guó)女性追求的身材體征相符。

三、如意集團(tuán)并購(gòu)RENOWN

如意集團(tuán)在2010年以3.1億元人民幣收購(gòu)日本服裝巨頭RENOWN41.18%的股份，成為其最大控股人。RENOWN是日本百年服裝企業(yè)，曾經(jīng)長(zhǎng)居行業(yè)龍頭地位，擁有多家世界著名品牌。

RENOWN依靠如意集團(tuán)的資金走出困境，并開拓中國(guó)市場(chǎng);而如意集團(tuán)可以獲取RENOWN的技術(shù)及品牌，并且兩家企業(yè)可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，在物流、勞工等方面降低成本。當(dāng)時(shí)，RENOWN預(yù)期在如意集團(tuán)的助力下，扭虧為盈的局面可能從原先預(yù)估的2014年提前至2011年。事實(shí)上，這一天在2013年才到來，后來連續(xù)三年盈利過億?，F(xiàn)在開了天貓旗艦店，但鮮有問津。3年開300家門店的計(jì)劃也未實(shí)現(xiàn)。紀(jì)錄片《中國(guó)老板駕到-并購(gòu)日企的400天》講述了如意集團(tuán)和RENOWN的磨合過程。中日文化差異給日本員工帶來了極大的沖擊。

（一） 營(yíng)銷策略差異

同樣是外資企業(yè)的韓國(guó)品牌Eland，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，通過對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的喜好進(jìn)行定期分析，將當(dāng)下流行的中國(guó)元素融入服裝設(shè)計(jì)中，其產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)深受喜愛。

但是完成并購(gòu)后的RENOWN堅(jiān)持在中國(guó)市場(chǎng)推出日本設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品并拒絕任何修改，這種無法積極適應(yīng)目標(biāo)國(guó)文化偏好的方式與如意集團(tuán)的一貫的營(yíng)銷策略有很大差異。

（二） 經(jīng)營(yíng)理念差異

就RENOWN進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式選擇，是雙方第一個(gè)差異點(diǎn)。如意集團(tuán)選擇從地方逐步深入中央的開店方式，這與RENOWN一貫的從中央到地方的策略截然相反，因此在第一家店的定址上雙方就產(chǎn)生了沖突。

此外，中方希望積極引進(jìn)投資，以加盟的方式，一次性擴(kuò)大RENOWN在中國(guó)的店鋪數(shù)量，以實(shí)現(xiàn)3年3000家門店的計(jì)劃;而日方則注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，一直采用的是直營(yíng)模式，認(rèn)為加盟的方式雖然可以加快開店速度，但是讓沒有服裝品牌經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人運(yùn)營(yíng)店鋪會(huì)損害品牌。

經(jīng)營(yíng)理念的差異難以融合，也對(duì)RENOWN在中國(guó)的發(fā)展造成一定不良影響。

（三） 員工意識(shí)差異

日本企業(yè)通常以其精細(xì)化管理、追求細(xì)節(jié)完美以及組織內(nèi)部嚴(yán)謹(jǐn)做事的態(tài)度而文明，從高尚產(chǎn)業(yè)到一般產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從公司高管到普通員工，一直保持嚴(yán)謹(jǐn)、自覺及對(duì)公司感恩的態(tài)度為公司服務(wù)，這種精神是許多中國(guó)企業(yè)所缺乏的。作為日本百年企業(yè)的RENOWN，自然也保持這種精神，但也由于這個(gè)原因，RENOWN相比如意而言，明顯缺乏快速反應(yīng)的能力以及靈活性，其在變革精神、緊迫意識(shí)以及創(chuàng)新的動(dòng)力上，都和國(guó)內(nèi)企業(yè)有一定差距。

四、關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后內(nèi)部整合的建議

（一） 分析雙方差異，制定內(nèi)部整合策略

企業(yè)在并購(gòu)前，應(yīng)明確并購(gòu)目標(biāo)及雙方發(fā)展實(shí)際，深入分析雙方企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理等方面存在的差異，預(yù)計(jì)并購(gòu)可能產(chǎn)生的矛盾沖突，事先組建專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來制定內(nèi)部整合策略，應(yīng)決定經(jīng)營(yíng)、管理整合的方式和程度，或二者融合塑造全新的經(jīng)營(yíng)模式，或互相滲透、彌補(bǔ)各自原模式中的不足，或保持各自的經(jīng)營(yíng)管理框架協(xié)同發(fā)展。只有制定好內(nèi)部整合策略后開展并購(gòu)事項(xiàng)，才能在沖突來臨時(shí)及時(shí)解決問題，避免對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

（二） 統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，減少企業(yè)間利益沖突

企業(yè)在完成并購(gòu)后開展內(nèi)部整合工作的目的是提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一未來發(fā)展目標(biāo)，并與雙方企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行有效結(jié)合，在相互共享彼此優(yōu)勢(shì)資源時(shí)，雙方應(yīng)統(tǒng)一合作意向，在滿足企業(yè)并購(gòu)需求的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)間的相互合作，這樣能夠有效減少企業(yè)間的利益摩擦。

（三） 重視員工想法，鼓勵(lì)員工參與文化整合

員工是企業(yè)的重要組成部分，員工的想法十分重要，在整合雙方資源的同時(shí)，加強(qiáng)雙方員工的協(xié)作意識(shí)，對(duì)于有序開展內(nèi)部整合工作有重要作用。文化整合的動(dòng)作不宜過大，避免給被并購(gòu)方員工造成文化入侵的印象，如果在并購(gòu)過程中，引發(fā)任意一方員工的反感，造成員工離職，會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工思想教育，引領(lǐng)被并購(gòu)方學(xué)習(xí)、接受并購(gòu)方的企業(yè)文化;同時(shí)也要引導(dǎo)并購(gòu)方員工尊重理解被并購(gòu)方企業(yè)的文化，雙方相互交流學(xué)習(xí)，共同參與企業(yè)文化的整合過程中去，及時(shí)進(jìn)行信息交流和意見反饋，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

五、結(jié)語

本文通過對(duì)如意集團(tuán)收購(gòu)SMCP和RENOWN兩個(gè)案例進(jìn)行對(duì)比分析，總結(jié)導(dǎo)致當(dāng)今中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例成效不佳的一個(gè)重要原因是企業(yè)并購(gòu)后的內(nèi)部整合能力不足，針對(duì)這一情況，為提高我國(guó)紡織服裝業(yè)的并購(gòu)成功率以及企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，提出了三點(diǎn)建議，希望相關(guān)企業(yè)能提高對(duì)并購(gòu)后的內(nèi)部整合的重視。

（作者單位：北京服裝學(xué)院商學(xué)院）

項(xiàng)目代碼：KJCX20801-30299/003 項(xiàng)目名稱：20801科技創(chuàng)新服務(wù)能力建設(shè)-基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)（其他商品和服務(wù)支出）2020A-03。