鄭州太古可口可樂：全鏈路可視數(shù)字化

彭春雨 吳哲 栗一

2020年4月份開始規(guī)劃，年底即獲評太古可口可樂系統(tǒng)數(shù)字化創(chuàng)新大賽冠軍。

2020年12月末，銷售市場雜志社編輯部與營銷數(shù)字化研究院團隊共同走進了鄭州太古可口可樂飲料有限公司。聽了鄭州太古可口可樂董事及總經(jīng)理徐永剛先生的講解，劉春雄老師說，以他所了解的品牌商營銷數(shù)字化案例，可以推薦鄭州太古可口可樂為2020年品牌商營銷數(shù)字化最佳案例。

可口可樂系統(tǒng)的一位資深人士在社群交流時感慨：“賣飲料不再是靠肩挑背扛式的勞動密集型作業(yè)，也不再是只做to B的生意而斷層消費者鏈接。現(xiàn)在通過數(shù)字化工具，每一瓶飲料可以做到直達(dá)消費者。每一瓶飲料都是流量入口，特別是可口可樂這么大體量的市場，流量的堆積是不得了的數(shù)量！”

鄭州太古可口可樂案例如此受劉春雄老師推崇，在于其營銷數(shù)字化有幾個關(guān)鍵詞：全鏈路數(shù)字化、BC一體化、可視化、融合大平臺、一把手工程、全域數(shù)字化、全員數(shù)字化。

全鏈路數(shù)字化

在剖析鄭州太古可口可樂營銷數(shù)字化之前，需要厘清一個概念——全鏈路數(shù)字化。

全鏈路數(shù)字化一定是基于企業(yè)全面布局的，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到倉儲物流、終端門店管理，一直到C端消費者整個鏈條的數(shù)字化改造。這項系統(tǒng)改造又可以拆分為兩個邏輯：

一是B2B2C的技術(shù)邏輯，即單純地以技術(shù)為依托，獲取生產(chǎn)、倉儲、配送、終端等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)流，為效率加持，為管理賦能，為決策作指導(dǎo)。最典型的就是門店SAAS系統(tǒng)的應(yīng)用。

二是B2C的商業(yè)邏輯，即BC一體化，通過技術(shù)工具，實現(xiàn)BC融合，為營銷加持，促進消費者的復(fù)購、裂變。最典型的就是當(dāng)下快消品行業(yè)中一物一碼的應(yīng)用。

技術(shù)邏輯貫穿全鏈路是商業(yè)邏輯的前提；商業(yè)邏輯是技術(shù)邏輯的升華，打通線上、線下、品牌、終端。

全鏈路數(shù)字化既可以看作是銷售的終點，即最終是為了實現(xiàn)交易，又可以看作是營銷的起點，即打通認(rèn)知、交易、關(guān)系。

鄭州太古可口可樂是全鏈路數(shù)字化的代表性企業(yè)，它的數(shù)字化應(yīng)用大致也可以一分為二，一是后端數(shù)字化技術(shù)側(cè)的應(yīng)用，二是前端MarTech（營銷+技術(shù)）的應(yīng)用。

可視化，隨時掌握“一線戰(zhàn)況”

太古可口可樂RTM數(shù)字智能平臺能將產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送、終端管理、C端等數(shù)據(jù)更直觀、清晰地呈現(xiàn)在眼前，足不出戶，就能實時看到各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)狀況。

產(chǎn)品生產(chǎn)：鄭州太古可口可樂共有8條智能化生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線均裝配LineView（在線監(jiān)控）系統(tǒng)，相當(dāng)于給每條線裝了一個眼睛，該系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)線突發(fā)情況的影響程度分為綠色、藍(lán)色、紅色三種顏色，綠色代表正常、藍(lán)色表示有問題、紅色表示問題嚴(yán)重。哪怕生產(chǎn)線有一秒鐘的停頓，它都會自動記錄在什么時間出現(xiàn)的停頓，為什么停頓。

這個好處在哪里？防止一些安全事故出現(xiàn)，在以往，生產(chǎn)線的監(jiān)控、管理全靠人工，依賴人工，短板就是問題發(fā)現(xiàn)不及時、細(xì)小問題易被忽略。舉個例子，傳送帶上一個瓶子倒了，這個過程很短可能只有1秒鐘，但是系統(tǒng)可以敏銳地抓取并記錄。工人看到系統(tǒng)多次記錄，就會組織排查，及時解決問題。這不僅提升了生產(chǎn)線的工作效率，也方便了生產(chǎn)線管理人員的日常管理。

物流配送：在過去，配送一直是物流管理中的一個難點，因為對于廠家來說，司機的行程路線是無法捕捉的。而鄭州太古可口可樂解決這一問題的方法就是讓司機行程路線可視化，經(jīng)過技術(shù)化改造，物流管理部門通過大屏幕就能即時觀測到每一輛配送車輛的實時動態(tài)。

比如，紅點的車說明正在運行中。店老板打開手機就知道貨到哪兒了，還有多久送到，踏實又省心。

藍(lán)點的車說明已經(jīng)完成運送貨，在回來倉庫的路上了，可以讓倉庫準(zhǔn)備配下一車貨了。

總結(jié)來說，司機路線行程的可視化好處在哪里呢？

第一，便于管理。通過司機行程路線可視化，你可以全程掌握他的路線及范圍。

第二，在營運方面，每輛車上都有定位系統(tǒng)和后臺指令，車輛出倉庫后，系統(tǒng)會推送一條信息給到店主（門店的信息已經(jīng)在數(shù)字化系統(tǒng)里了）告訴他，貨馬上送到，可以開始準(zhǔn)備了。如果你的貨來了以后，人不在，還可以找一個人接貨。

同時有多人送貨，而后臺只有幾個人在統(tǒng)籌也不用擔(dān)心，因為出現(xiàn)異常的話，系統(tǒng)會自動跳出來，沒異常后臺就不用管，也不需要時時刻刻都盯著。

終端管理：鄭州太古可口可樂通過開發(fā)的微信小程序鏈接廠家與終端店。在該系統(tǒng)中，所有產(chǎn)品的種類、折扣狀況均有呈現(xiàn)，終端店主可自主下單。

不僅如此，在下一步的數(shù)字化改造進程中，鄭州太古可口可樂也會將數(shù)字化冰柜提上日程。一旦數(shù)字化冰柜鋪設(shè)完畢，品牌對于終端信息的獲取就會更及時、更全面。鄭州太古可口可樂也正在實驗對這些“零售終端”進行智能升級。比如，只需要增加一個攝像頭，就能在每次開門時拍攝貨架照片，自動傳輸后臺，自動動態(tài)識別陳列情況，判斷是否斷貨缺貨、是否有其他品牌產(chǎn)品“入侵”，確保每臺冰柜的生意“最大化”。溫度傳感器的加入，則能夠判斷飲料是否處于最佳飲用溫度，內(nèi)置GPS模塊則會在冰柜位置出現(xiàn)偏差時自動報警。

后端數(shù)字化改造提升了各個環(huán)節(jié)的效率，每個環(huán)節(jié)形成的數(shù)據(jù)流，又會通過各個職能部門，自下而上層層匯總，最終形成可視化數(shù)據(jù)通過RTM數(shù)字智能平臺呈現(xiàn)在高層管理者面前，成為重大決策、日常管理的重要參考。

技術(shù)賦能營銷推動BC融合

后端鏈路沒有C端參與，只有“貨、場”兩要素，雖然環(huán)節(jié)多、流程長，但因為缺少了“人”，就無法實現(xiàn)三位一體的打通，更無法搭建出商業(yè)邏輯，所以，此時單純的是技術(shù)思維，營銷思維難以介入。

而到了前端鏈路，C端出現(xiàn)，“人、貨、場”三要素齊備，此時MarTech應(yīng)成為主導(dǎo)。那圍繞消費者，鄭州太古可口可樂是如何將技術(shù)應(yīng)用于營銷呢？

以鄭州太古可口可樂進行的UTC促銷活動為例：

消費者開蓋之后，通過鄭州太古可口可樂搭建的“可口可樂優(yōu)享匯”小程序掃碼，一旦中獎，消費者就可以來到終端。終端店主通過CP平臺對“優(yōu)享匯”中的相關(guān)中獎情況進行核銷，核銷之后系統(tǒng)會自動下單，廠家會及時補貨。

這套UTC流程看起來簡單，但在實際操作層面，會面臨兩個現(xiàn)實問題：

1.參與度的問題：真正有多少消費者愿意去掃碼。

2.成本問題。

而仔細(xì)分析這兩個問題，其實兩者也可以尋求一個共性的解決方案。

首先是參與度的問題，消費者缺乏掃碼積極性的問題從根本上來說是獎勵本身可能并不具備誘惑力。獎勵設(shè)置是固定的，但當(dāng)下消費者的需求卻是千人千面的，固定的獎勵可能吸引一部分人，到對另一部分人并不構(gòu)成參與動因。

其次是成本的問題，看似簡單的做一波促銷，其成本匯總之后肯定是巨大的，那么，會不會有另一種操作思路，獎勵產(chǎn)品由其他品牌“贊助”？一旦這樣，那成本就會大大降低。

兩個問題合并之后，用“其他產(chǎn)品”解決“千人千面”，應(yīng)該就是最優(yōu)解。而解決方法就是一物一碼。

整個河南地區(qū)，假如太古可口可樂一年產(chǎn)生了19億次交易，而這19億次交易如果僅有5%的掃碼參與率，其頻次也將近1億。在此背景下，鄭州太古可口可樂和騰訊聯(lián)合，通過優(yōu)碼技術(shù)，著力解決了千人千面的問題。

未來，消費者掃優(yōu)碼之后，算法會通過大數(shù)據(jù)識別出消費者個人的標(biāo)簽，你喜歡什么給你送什么樣的獎品。比如，你是一個手游愛好者，掃碼之后的獎勵可能就是一套手游皮膚；比如，你愛好網(wǎng)購，掃碼之后的獎勵可能就是電子券；你是一個比較追趕潮流的人，會給你新品嘗鮮……

如此一來，消費者掃碼的積極性便會大大提高。

那么如何把消費者再到導(dǎo)流到B端，做到BC一體化呢？

大家都知道摩拜單車，它有一個功能就是你站在某個地方，地圖上會顯示你附近的車子都在哪，然后有些車的位置會顯示紅色，你掃這個車可能拿到一些額外的券。

鄭州太古可口可樂跟它的做法相似，你掃碼中獎以后，只要這個活動在結(jié)束之前，就一直有效。你什么時候想兌換了，在河南的任何地方點開小程序，周邊的店一覽無余。把消費者引入到這些B端，給店里引流，這就是C2B。

此外，還可以設(shè)一些標(biāo)簽店，實現(xiàn)千店千策。比如大賣場、火鍋，你可以自行選擇去哪，或逛個街、或吃個火鍋，此舉，消費者完成了兌換，店里得到了流量，實現(xiàn)了BC一體化。

BC一體化是BC融合，方向是攜C端勢能到B端。鄭州太古可口可樂通過一物一碼解決了千人千面的問題，不僅打通了線上、線下、B端、C端，而且形成了強勁的C端勢能，這些勢能進一步又反向流回了自己的B端和合作商的B端，實現(xiàn)了千店千策。

數(shù)字化是一把手工程

從鄭州太古可口可樂全鏈路數(shù)字化營銷實踐來看，數(shù)字化很好，但推動起來還真是千辛萬苦、困難重重，是個一把手工程。要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一把手在觀念、思維、執(zhí)行力等方面都要有創(chuàng)新與魄力，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是一種技術(shù)革命，更是一種認(rèn)知革命，是一種思維方式與經(jīng)營模式的革命。它一定是涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、技術(shù)、運營、服務(wù)、人才等的一場系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。

從技術(shù)邏輯來看，雖然數(shù)字化之后，各職能部門對于職責(zé)范圍內(nèi)的各種情況都可以及時掌握，及時反饋，但如果沒有一個類似于RTM的數(shù)字化智能平臺匯總到一把手的辦公室，各部門只能是各自為戰(zhàn)，并且，數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略價值也無法進一步發(fā)揮。

從商業(yè)邏輯來看，數(shù)字化改革一定是涉及跨部門合作的，必然是市場部、技術(shù)部、銷售部、財務(wù)部共同參與的，只有內(nèi)部形成完美協(xié)作，才能更好地進行營銷規(guī)劃，而這種跨部門協(xié)同工作，一定是要一把手從中協(xié)調(diào)、平衡的。

數(shù)字化會是一個漫長而循序漸進的過程，而且沒有什么統(tǒng)一的成功準(zhǔn)則可以套用，企業(yè)最關(guān)鍵的就是理解外部環(huán)境和內(nèi)部情況，尋找適合自身成熟度和發(fā)展戰(zhàn)略的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。