□胡永波

（作者單位：海南港航控股有限公司。）

在當今日新月異的知識經濟時代，互聯(lián)網正在深刻地改變企業(yè)之間的競爭、企業(yè)的商業(yè)模式和管理理念，人的知識結構和思維模式同樣發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢，必須在人力資源管理模式上進行變革，充分激發(fā)人力資源潛力。本文以A 公司為研究對象，從管理賦能視角探討OKR 構建辦法，并針對性提出改革建議，為處于轉型發(fā)展中的傳統(tǒng)國有企業(yè)提供人力資源管理變革參考。

一、引言

隨著90 后等新生代員工進入職場，剛性的管理方式不再奏效，傳統(tǒng)的人力資源管理模式面臨新的挑戰(zhàn)。過去的人力資源管理強調更多的是管控，通過嚴密的制度體系和流程規(guī)范，將人視作企業(yè)生產經營中的被動執(zhí)行者，在這樣的環(huán)境下員工普遍缺乏激情和創(chuàng)造力，面向未來，管理的核心是激活人。

二、OKR 概述

OKR 起源于彼得·格魯克的目標管理理論，是一套幫助企業(yè)及其員工明確發(fā)展目標、跟蹤工作進展的管理工具和方法。1999 年由 Intel 公司發(fā)明，后經谷歌完善并逐漸發(fā)展成熟，最終形成了如今的OKR 模型。OKR 目標通常分為四個層級：企業(yè)、團隊、部門、個人，每一層級的OKR 都是基于上一層級的OKR 形成，與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標保持一致。

三、A 公司人力資源狀況

A公司是?？谑幸患叶嘣洜I的傳統(tǒng)國企，其戰(zhàn)略目標是建設面向東南亞的國際化、專業(yè)化、一體化的綜合物流運營商和沿海旅游服務商?，F(xiàn)有員工3000 余人，員工隊伍結構不合理，存在核心崗位人才斷層現(xiàn)象，人力資源管理問題主要存在于管理體制與機制方面：一是人事權限高度集中于總部，各下屬單位尚不具備獨立的人力資源管理權力。二是員工晉升和流動渠道單一，薪酬分配激勵不足，人才開發(fā)培養(yǎng)滯后等機制問題突出。

四、人力資源管理改革建議

基于A 公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理實際，須革新管理觀念，通過管理變革為組織和員工賦能，充分激發(fā)內生動力，推動企業(yè)整體發(fā)展。

（一）組織賦能

組織賦能主要是通過人力資源管理體制和機制兩方面，從人力資源管理模式上、方式上進行變革，調整人力資源管理職能，為個體賦能創(chuàng)造有利的制度和環(huán)境。

1.管理體制變革。一是轉變人力資源管理職能。強化公司人力資源管理在人才規(guī)劃、人才開發(fā)培養(yǎng)、人才激勵等方面的核心職能，突出人才“選、用、育、留”管理工作，人事部門應逐步從日常的事務性工作中解脫出來，積極參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂和重要經營決策，促進公司人力資源管理角色由職能導向到戰(zhàn)略導向、人事管理到人才開發(fā)、行政管理到專業(yè)咨詢、服務角色的轉變。二是賦予用人主體自主權。循序漸進推動人力資源管理權限下放，全面落實下屬單位的用人自主權，從而充分發(fā)揮用人主體在人才培養(yǎng)、吸引、使用、評價和激勵中的自主管理。在此基礎上，對具備用人自主權的下屬單位改進人員編制、崗位設置等管理方式，逐步實行工資總額管控和備案制管理，減少日常管理干預，保障用人主體選人用人的主體作用。

2.管理機制變革。一是健全員工流動機制。建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，完善公開選拔、競爭上崗、員工輪崗等選人用人辦法。對于公司各級經理層成員試行職業(yè)經理人制度，暢通經營管理者與職業(yè)經理人身份轉換通道，嚴格規(guī)范任期制和契約化管理，并建立退出機制，打通各類人才能進能出的渠道。通過實現(xiàn)人崗相宜、用當其時、人盡其才，促進公司各類人才的合理流動和優(yōu)化配置。二是創(chuàng)新人才激勵機制。健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經濟效益和勞動生產率掛鉤、充分體現(xiàn)人才價值、利于激發(fā)人才活力的薪酬激勵機制。逐步建立績效薪酬體系、技能薪酬體系等多元化薪酬分配體系。對各級經營層實行與選任方式相匹配、與單位功能性質相適應、與經營業(yè)績相掛鉤的差異化、市場化的薪酬分配機制。探索試行高層次人才協(xié)議工資制、項目工資制，股權、期權激勵等多元化中長期激勵機制。三是加強人才梯隊建設。根據多層次、全方位、寬領域的培養(yǎng)理念，按照培養(yǎng)提高、備用結合、動態(tài)管理的原則，采取校企合作、掛職鍛煉、導師制等多種培養(yǎng)形式，持續(xù)推進行業(yè)領軍人才、經營管理人才、專業(yè)技術人才、技能人才等各類人才的開發(fā)和梯隊建設，以公司后備干部培養(yǎng)計劃為主線，實施各類人才培養(yǎng)工程，實現(xiàn)從員工到高管的人才轉型培養(yǎng)項目，為公司建設一支數量充足、結構合理、素質優(yōu)良的人才隊伍。

（二）個體賦能

個體賦能主要是通過OKR，改變傳統(tǒng)的績效管理方式，激發(fā)員工內在動力和創(chuàng)造力。

1.OKR 的優(yōu)勢。A 公司目前應用的員工績效管理方法是KPI，由于目前崗位職責不清晰，尚未建立起各崗位明確的KPI 指標和標準，實施成效欠佳。相較于KPI 的結果導向，OKR 是自上而下與自下而上雙向管理的，員工提出自己的目標和關鍵結果，上下級共同參與，在管理上OKR 具有更強的靈活性和操作性，對各個崗位有更好的匹配性和適應性，有利于充分調動員工的自主性。

2.OKR 的導入?？冃Ч芾硪话闶菑墓炯壍綅徫患壍腛KR 的實施流程，但在本文中主要以員工績效管理進行研究，因此OKR 方法在下列的導入中以崗位為管理單元進行介紹，暫不探討組織級績效管理。一是設定目標。根據崗位職責和工作計劃設定目標，工作目標須符合以下原則：目標是具體的、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的；須經溝通，一旦確定是不能更改或調整的；數量一般一個考核周期內設定4 個-5 個。二是明確關鍵成果。以產出或成果為導向對每項工作目標分解任務，設計具體行動，形成每項工作目標的關鍵成果（每個目標的關鍵成果一般不超過4 個）并賦以權重，制訂形成OKR 考核表。關鍵成果盡量符合smart原則，可根據實際及時調整。三是定期考評。考核周期末，下級須將自己的關鍵成果完成情況進行填報自評，由上級進行評分，并按權重進行計算每個目標值實際得分。四是回顧與提升。考評結束后，需進行總結評估，單項目標達到60 分是理想的表現(xiàn)，如果不足60 分，需分析問題原因，如果得分接近100 分，則需審視目標設置是否合理。通過追溯關鍵成果去發(fā)現(xiàn)和解決問題，進而實現(xiàn)績效改善，驅動個人目標、組織目標和公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

五、結語

企業(yè)間的競爭核心仍然是人才的競爭，為提高市場競爭力，企業(yè)需要通過賦能解放生產力和員工的創(chuàng)造力，激活個體、激活組織。當前A 公司正值深化改革和轉型發(fā)展之際，應以人力資源管理變革為路徑，突破體制機制桎梏，選擇OKR等更加有效、科學的管理方法，通過不斷探索和改進，從而形成具有自身特色、競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系。