國企改革之提升國企造血能力

摘要：2008年金融危機之后，全球金融格局又發(fā)生了一系列的變化，以中國為代表的新興經(jīng)濟體的高速發(fā)展，給其他發(fā)達經(jīng)濟體帶來了一定的沖擊和挑戰(zhàn)。但同時，也必須正視我國公共部門尤其是國有企業(yè)杠桿率偏高的現(xiàn)狀，國企改革迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：杠桿率;國企改革

一、引言

金融危機以來，全球范圍內(nèi)債務(wù)攀升，而中國債務(wù)擴張速度是全球平均的兩倍。具體而言，我國實體經(jīng)濟部門杠桿率不到250%，遠高于新興經(jīng)濟體不到190%的平均杠桿率。從債務(wù)結(jié)構(gòu)角度，不同于發(fā)達經(jīng)濟體債務(wù)主體主要為政府，承擔著國家醫(yī)療、養(yǎng)老、教育等領(lǐng)域公共服務(wù)的剛性支出。中國的債務(wù)主體則主要是企業(yè)，尤其是國有企業(yè)。

二、國企去杠桿進行時

2018年，將國企與政府杠桿率合并納入公共部門杠桿率，合計值達到140%，大大超過私人部門杠桿率103.9%，這在國際上是罕見的。國際上，私人部門杠桿率遠遠高于政府（公共）部門杠桿率，新興經(jīng)濟體平均相差80多個百分點，發(fā)達經(jīng)濟體平均相差50多個百分點。

以上這組數(shù)據(jù)，所反映的中國公共部門杠桿率和私人部門杠桿率倒掛這一問題，與中國以往實行計劃經(jīng)濟有著較大的關(guān)聯(lián)，但這一現(xiàn)象仍然值得引起我們的警惕。在向中國社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的過程中，需要進一步優(yōu)化、調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)。

40年改革開放的順周期，讓整個市場處于蓬勃發(fā)展的狀態(tài)，國有企業(yè)的杠桿率快速上升，風險不斷集聚。因此，國有企業(yè)的去杠桿問題已經(jīng)成為國家防范金融風險的體系性工作中的重要一環(huán)。

三、國企去杠桿進行時

關(guān)于如何促進國企去杠桿，國資委有一個形象生動的比喻。如果把資金和資本比喻成經(jīng)營當中的血液，去杠桿這個過程可以說是要想辦法止血、補血并造血?！耙皇且寡?，就是要進一步加大清理不良資產(chǎn)，特別是虧損的資產(chǎn)企業(yè)項目。二是要補血，通過債轉(zhuǎn)股來擴大股權(quán)融資，引入各類資本，開展混合制改革、股權(quán)多元化改革。三是要造血，進一步推進瘦身健體提質(zhì)增效，提升管理水平和資金使用效率，提高價值創(chuàng)造能力，不斷增加經(jīng)營積累?！盵1]

國有企業(yè)的混合所有制改革，重在引入外部社會資本倒逼國有企業(yè)加快體制改革，由于民營資本對于成本效益更為敏感，因此國有企業(yè)股權(quán)的多元化將有利于推動國有企業(yè)的市場化轉(zhuǎn)型。在部分非重大國計民生領(lǐng)域，國有企業(yè)引入外資和民營企業(yè)，通過多方博弈構(gòu)建更為公平和效率的運轉(zhuǎn)體系。事實上，目前也已經(jīng)有了不少這樣的成功案例——例如聯(lián)通。中國聯(lián)通通過定向增發(fā)擴股和轉(zhuǎn)讓舊股的方式，完成了混合所有制改革，實現(xiàn)了股權(quán)多元化。第一大股東聯(lián)通集團的持股比例從63%下降到38%，不再絕對控股，同時，引入了互聯(lián)網(wǎng)公司BAT、京東、蘇寧等戰(zhàn)略投資者。聯(lián)通混改使聯(lián)通的杠桿率明顯降低，市場競爭力顯著增強。

四、提升國企造血能力

相比于通過引入各類資本實施國企混改，另一種更為快捷有效的方式是，通過提升國企內(nèi)部的管理水平和資金使用效率，煥發(fā)國企的自身活力，盤活國企現(xiàn)金流，實現(xiàn)“國企造血”。然而，目前國企在財務(wù)管理方面普遍存在瓶頸問題。

（一）集團對于下屬子公司的掌控力度不足

國資集團下屬成員單位眾多，分屬不同的層級和板塊，或由于兼并重組等歷史遺留原因，導(dǎo)致集團對于某些子公司并不具備較強的管控能力。另一方面，多年來集團內(nèi)部各法人主體之間獨立經(jīng)營，賬戶體系分散，集團無法對整體現(xiàn)金流進行實時的把控。這也導(dǎo)致了集團在頭寸管理、預(yù)算管理上的難度加大，財務(wù)管理的效率始終無法提升。上海市國資委在2013年下發(fā)《關(guān)于進一步加強市國資委委管企業(yè)資金管理的通知》，要求國資集團推行集團資金統(tǒng)一、集中管理。目前從執(zhí)行上看，市級國資集團的覆蓋率要遠高于區(qū)一級，而“把控度”問題也是影響國資集團推行資金集中管理的重要因素。

（二）存貸雙高問題

集團資金無法做到統(tǒng)一、集中管理，由此帶來的最直接的影響便是存貸雙高的問題。集團整體的現(xiàn)金雖然充裕，但分布卻不均，部分子公司經(jīng)營情況良好，現(xiàn)金流充裕。另一部分子公司卻可能因為缺乏流動性，需要向銀行進行融資。如果集團能夠在此期間起到內(nèi)部資金調(diào)度的作用，便可將現(xiàn)金引向有缺口的企業(yè)，實現(xiàn)內(nèi)部調(diào)劑，進而減少外部融資帶來的財務(wù)支出成本，同時也降低了整個集團的資產(chǎn)負債率。

（三）資金管理成本偏高

國資集團自動化基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)處理以手工操作為主，人力成本偏高。部分國資集團系統(tǒng)建設(shè)初見成效，但由于結(jié)算業(yè)務(wù)通過網(wǎng)銀付款，日常各系統(tǒng)反復(fù)切換，不同信息系統(tǒng)間重復(fù)錄入，工作量依然較大。

毫無疑問，國資企業(yè)資金集中管理是全國各省市國資國企改革的大勢所趨，在當前經(jīng)濟運行壓力不斷增大的情況下，有利于國資企業(yè)盤活集團資金流動性，掌握和控制資金籌措，提高國有資金運作效率和效益，防止國有資產(chǎn)流失。因此，無論從決策層面還是從系統(tǒng)層面，國資集團都應(yīng)積極尋求合力，對內(nèi)須統(tǒng)一思想，將資金集中管理作為集團重要發(fā)展戰(zhàn)略;對外需借助銀行在系統(tǒng)搭建和支付結(jié)算上的天然優(yōu)勢，降本增效，提升財務(wù)管理的效率和效益。

五、結(jié)語

國有企業(yè)杠桿率高，經(jīng)營活力未能完全釋放是一個普遍現(xiàn)象。甚至還存在著一部分僵尸企業(yè)，占用了大量的社會資源，但投入和產(chǎn)出卻極不對等。中國想要提升自己在國際金融市場的競爭力，就必須通過一系列實質(zhì)性、有力度的改革，將國有企業(yè)的經(jīng)營能效充分激發(fā)出來。

隨著中國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，當前，國有資本正有計劃地退出一般性生產(chǎn)加工行業(yè)等充分競爭領(lǐng)域，圍繞國家戰(zhàn)略，逐步向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和要害領(lǐng)域集中[2]。國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，為非國有經(jīng)濟蓬勃發(fā)展提供了空間，推動國有企業(yè)與非國有企業(yè)齊頭并進。

參考文獻：

[1]王璐.《國企改革攻堅期加速破冰》.信息資訊.2018.12.24

[2]項安波，王念.《國企改革四十年的經(jīng)驗與啟示》.中國發(fā)展觀察.2018.10.5

作者簡介：

蔣蓓蓉（1990—），女，上海徐匯人，上海交通大學(xué)國際與公共事務(wù)學(xué)院2019級MPA研究生，研究方向：公共管理。

上海交通大學(xué) 國際與公共事務(wù)學(xué)院? 蔣蓓蓉