H市某參公事業(yè)人力資源管理診斷報告

摘要：在現(xiàn)有的人力資源管理研究中，人力資源管理診斷的客體往往限于企業(yè)的范疇，對于公共部門的人力資源管理診斷在國內(nèi)研究不多。對于公共部門進行人力資源管理診斷，是提高公共部門人力資源管理水平的有益嘗試。本文通過查閱資料、問卷調(diào)查、訪談等方式，運用人力資源診斷方法，對H市某參公事業(yè)單位的人力資源現(xiàn)狀進行調(diào)研和分析，為公共部門人力資源診斷研究提供一些借鑒思路。

關(guān)鍵詞：公共部門;人力資源;診斷報告

在企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)各項資源中最為重要的資源，良好的人力資源管理對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提高績效產(chǎn)出、促進企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。同樣，在公共部門的框架下，人力資源管理也被擺到致為關(guān)鍵的地位，黨和國家歷來重視人才建設(shè)，自十一屆三中全會以來的40年改革開放中，共進行了8次政府機構(gòu)改革，其中都把加強人力資源管理作為重要改革導(dǎo)向。本文從H市某參公事業(yè)單位的人力資源管理實踐入手，對其進行人力資源診斷，旨在發(fā)現(xiàn)存在問題，提出解決意見。

一、H市某參公事業(yè)單位概況

（一）研究背景

H市是內(nèi)陸省份的一個地級市，該單位是H市某局直屬的副處級參公事業(yè)單位，是管理指導(dǎo)全市某項公共服務(wù)的業(yè)務(wù)部門。其前身為國有企業(yè)，1981年4月由市政府批準成立。2000年8月，該國有企業(yè)改制為事業(yè)單位并更名。2011年5月，該事業(yè)單位整合其他數(shù)個局屬事業(yè)單位，將其工作職能一并劃入并確定為副處級。2012年8月，上級發(fā)文，明確該事業(yè)單位列入?yún)⒄展珓?wù)員法管理范圍。

（二）人員規(guī)模結(jié)構(gòu)

某參公事業(yè)單位現(xiàn)有干部35人。在職干部平均年齡為41歲，其中：男性14人，女性21人;30歲（含）以下4人，31歲至40歲15人，41歲至50歲11人，51歲（含）以上5人;中共黨員（含中共預(yù)備黨員）25人，共青團員2人，民主黨派2人，群眾6人;研究生學歷2人，大學本科學歷29人;大學專科學歷4人。

（三）人員職務(wù)職級情況

根據(jù)市政府下發(fā)的“三定方案”，職務(wù)職級套改工作完成后，干部在職務(wù)職級上呈金字塔型分布，即級別越高人數(shù)越少。具體情況：領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)干部方面，副處級1人，正科級（含四級調(diào)研員兼任）3人，副科級（含二級主任科員兼任）6人;職級干部方面，一、二級主任科員2人，三、四級主任科員3人，一級科員20人。

二、H市某參公事業(yè)單位人力資源管理診斷分析

（一）領(lǐng)導(dǎo)哲學及管理理念

與其他大部分公共部門相似，H市某參公事業(yè)單位對應(yīng)的人力資源管理模式是改革模式，以領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖為中心的目標導(dǎo)向，是其鮮明的特點。根據(jù)對單位干部的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“當遇到領(lǐng)導(dǎo)的意見與工作實際不符時”，28名被調(diào)查者中，選擇與領(lǐng)導(dǎo)據(jù)理力爭的3人（占總?cè)藬?shù)的10.71%），選擇委婉提示領(lǐng)導(dǎo)的10人（占總?cè)藬?shù)的35.72%），選擇按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦的15人（占總?cè)藬?shù)的53.57%）。表現(xiàn)到其他人力資源管理實踐中，如招募選拔、績效考核、人員晉升等方面，呈現(xiàn)出單位主要領(lǐng)導(dǎo)個人喜好的權(quán)重過大的問題。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“你認為在本單位能獲得晉升的主要因素是什么”，選擇個人工作努力的7人（占總?cè)藬?shù)的25%），選擇其他干部認可的4人（占總?cè)藬?shù)的14.29%），選擇依靠領(lǐng)導(dǎo)賞識的17人（占總?cè)藬?shù)的60.71%）。

（二）人力資源現(xiàn)狀分析

1.人力資源結(jié)構(gòu)問題

一是性別比例呈逐年失衡的趨勢。近2年新進單位的干部共4人，其中男性1人，女性3人。此外，歷年從單位調(diào)出或辭職的干部也以男性居多。二是干部晉升積壓嚴重。由于受編制限制，職務(wù)與職級并行政策出臺前的科以上職數(shù)偏少，絕大部分干部流速過慢，大批量的干部長時間卡在科員一級難以晉升，且規(guī)模逐年累積至干部總數(shù)的57%左右。三是干部整體素質(zhì)參差不齊。單位在成立近40年中，經(jīng)歷了從國有企業(yè)到事業(yè)單位，進而大合并，最后參公的發(fā)展歷程，每個歷史時期進入單位工作的人員都具有鮮明的時代特征，干部能力素質(zhì)差異較大。

2.公務(wù)員招募缺乏統(tǒng)籌

人力資源管理以選拔人才為先，任何一個組織都希望能夠招募到優(yōu)秀人才。目前公務(wù)員的招募選擇主要有以下幾類：考錄、選任、調(diào)任、軍轉(zhuǎn)安置等，該參公事業(yè)單位在干部招募中存在許多問題。一是缺乏計劃性。在確定年度招募名額的時候，常常是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，只瞄準眼下緊缺的崗位空缺，沒有用戰(zhàn)略性的思維來前瞻工作需要。例如，某個重要的專業(yè)性崗位，現(xiàn)在職的干部1至2年內(nèi)將退休或提升，且由于其專業(yè)性強，本單位無合適接替人選，此類情況本應(yīng)提前招募相關(guān)專業(yè)人員并對其傳幫帶，但現(xiàn)實中操作卻是待崗位空出后再行招募。二是缺乏準確性。由于選擇面試人員時辨別“優(yōu)秀人才”的標準過于片面，并沒有從綜合素質(zhì)和成長潛力的角度去評價一個人。此外，考錄時面試采取結(jié)構(gòu)化試題，跟具體崗位業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，且存在部分考生死背題庫的現(xiàn)象，不利于選擇真正與崗位相匹配的人才。在選任和調(diào)任中，人力資源部門往往缺少識準外單位人才的渠道和方式，無法精準定位所需的人才，更多地只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖執(zhí)行。

3.績效考核流于形式

一是考核過程簡單。單位對干部的考核過程過于單一，即年底進行述職評議并提交書面總結(jié)。此外，考核期限較長，目前操作上是每年1次，且平時考核基本缺失，無法動態(tài)跟蹤干部的績效表現(xiàn)。二是考核缺乏效用?？己说却沃饕揽款I(lǐng)導(dǎo)決定，下級和同級評議（無記名投票）僅是總體評議的一部分?？己藳]有量化指標，主要考核干部行為，存在一定主觀性，不能全面、真實地稱量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度?？己私Y(jié)果與干部晉升、收入等掛鉤，往往出于各種顧慮，如非受處分等特殊原因，不會考核出基本稱職和不稱職?？己诉^程中缺少有效的反饋，不會對每個干部指出優(yōu)點和不足，僅是對優(yōu)秀人員給予表彰，無法充分起到通過考核促進干部改進和提高的作用。

4.薪酬與職業(yè)規(guī)劃問題

一是薪酬制度呆板。從外部公平性來說，由于多次工資制度改革，使得同地區(qū)相同職級公務(wù)員的收入差距不大。從內(nèi)部公平性來說，因公務(wù)員的薪酬除按照工作年限作相應(yīng)調(diào)整外，主要還是通過晉升來調(diào)整。導(dǎo)致在單位工作如果要想獲得更多的薪酬水平，晉升仍是唯一出路，個人對晉升關(guān)注度較高。同時，即使績效表現(xiàn)各不相同，職務(wù)或職級相同的人員之間收入差異并不大，無法體現(xiàn)出與付出成正比。二是職業(yè)規(guī)劃缺失。單位對于干部缺少職業(yè)生涯規(guī)劃，經(jīng)常是用了再說，腳踩西瓜皮——滑到哪里算哪里，缺少足夠的后備梯隊建設(shè)，使得某些干部在一個崗位上一干數(shù)年，由于工作出色反而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)也不愿意換人。干部要想在職業(yè)生涯上有所發(fā)展，最終仍舊是要通過晉升一途，即使能力再強、業(yè)績再好，如無法晉升就無法獲得更高的收入和更好的福利。

5.培訓(xùn)缺乏有效拓展

一是培訓(xùn)理念偏差。干部培訓(xùn)是再教育和再提高的過程，對提高人力資源整體水平具有重要意義。但單位在組織實施干部培訓(xùn)時，組織者和受訓(xùn)者的理念都存在偏差，有的干部把培訓(xùn)當作是公費旅游、帶薪休假，有的部門將培訓(xùn)視為干部福利。二是培訓(xùn)內(nèi)容脫節(jié)。單位在培訓(xùn)的組織實施中，授課者了無新意，內(nèi)容陳舊、更新緩慢，常常是一篇教案“打天下”，講完東家講西家，呈現(xiàn)出滯后性、敷衍化等問題。三是培訓(xùn)效用匱乏。單位在培訓(xùn)上投入了大量的財力物力，但一些培訓(xùn)班次是否科學可行缺乏論證，培訓(xùn)投資是否有效回報也有待考量。此外，培訓(xùn)缺乏考核機制，受訓(xùn)者聽不聽得懂，學不學得會都無關(guān)緊要，只要時間到了培訓(xùn)就結(jié)束，培訓(xùn)的預(yù)期效果很難保證。

三、提升H市某參公事業(yè)單位人力資源管理水平的對策和建議

（一）管理理念方面

單位應(yīng)跳出改革模式的人力資源管理模式的桎梏，逐步向戰(zhàn)略模式邁進。要發(fā)揮黨委的主體作用，集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢，摒棄主要領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”的問題，從而轉(zhuǎn)向尊重人力資源管理與組織目標。在干部招募、考核、晉升等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，充分運用民主集中制，但要防止出現(xiàn)“只集中、不民主”的問題。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)方面

一是在干部招募時適當注意男女比例平衡，防止出現(xiàn)畸多畸少的問題。二是借助職務(wù)與職級并行政策的東風，打通干部成長鏈路，分批次做好職級晉升工作，既要考慮干部年齡和任職年限，又不能簡單論資排輩，真正解決干部積壓問題。三是科學統(tǒng)籌人力資源配置，在綜合衡量個體的能力優(yōu)長、性格特點、從事專業(yè)等因素，合理調(diào)整干部崗位，做到科室內(nèi)優(yōu)勢互補、強弱搭配。

（三）公務(wù)員招募方面

一是在實施公務(wù)員考錄、選任、調(diào)任、軍轉(zhuǎn)安置等招募工作前，做好充分調(diào)研和深入研究，除摸排現(xiàn)有崗位空缺需求外，還應(yīng)當延伸考慮潛在崗位空缺，在時間維度上拉長坐標范圍來謀劃工作。二是在招募干部面試和選任、調(diào)任干部的過程中，強化個性化的遴選手段，針對招募的崗位和被選對象的實際情況提前制定細化方案，做到“一崗一策、一人一案”式選拔，突出專業(yè)性的內(nèi)容。

（四）績效考核方面

一是引入動態(tài)的人力資源考核辦法，從考核手段的創(chuàng)新性入手，研究出臺符合單位情況、利于實際操作的績效考核機制，適當縮短考核周期，加大平時考核的權(quán)重。二是加強考核的效用，“考”是手段，“用”是目的，要解決考而不用、考用兩張皮的問題。只有突出考核結(jié)果的效用，才能樹立績效考核的權(quán)威，提高人力資源管理的水平。

（五）薪酬與職業(yè)規(guī)劃方面

現(xiàn)階段的薪酬問題在總體公務(wù)員薪酬體系的框架下難以得到解決，需要后續(xù)根據(jù)國家薪酬制度改革的進程進一步加以研究。職業(yè)規(guī)劃方面要做好人力資源開發(fā)工作，充分考慮每個干部的不同情況，設(shè)計相應(yīng)的調(diào)整使用方案，給予所有人平等的晉升機會，根據(jù)組織需要和個人情況在多崗位輪崗，把培養(yǎng)干部、塑造干部當成大事來抓。

（六）干部培訓(xùn)方面

一是注重培訓(xùn)手段的創(chuàng)新，應(yīng)當以培訓(xùn)目標作為牽引，針對干部的個性特點，更新培訓(xùn)內(nèi)容，創(chuàng)新發(fā)展干部喜聞樂見的培訓(xùn)方式，真正做到缺什么補什么、需什么學什么。二是研究出臺干部培訓(xùn)的考評制度，評價干部的學習態(tài)度和表現(xiàn)、專業(yè)知識掌握程度、以及解決實際問題的能力等。全面了解參訓(xùn)干部表現(xiàn)，為培養(yǎng)、考察、識別干部提供參考，將培訓(xùn)考評結(jié)果同提拔使用、評優(yōu)評獎有效結(jié)合起來，激發(fā)干部積極參訓(xùn)、認真學習的熱情。

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作者簡介：

周鶴（1984—），男，江西上饒人，上海交通大學國際與公共事務(wù)學院2019級MPA研究生，研究方向：公共管理。

上海交通大學國際與公共事務(wù)學院2019級MPA研究生? 周鶴