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關(guān)于華為內(nèi)部管理

吉田憲一郎：索尼公司從創(chuàng)業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創(chuàng)始人盛田先生身上主要學(xué)習(xí)到三點：第一，我們需要擁有危機感；第二，我們需要保持謙虛的態(tài)度；第三，要有長期的視野。任總您的哲學(xué)是否與此相似？

任正非：基本相似。但是我認為，第一點應(yīng)該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當(dāng)然，技術(shù)創(chuàng)新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。

不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條。

第二，組織要充滿活力，這與您講的三點基本一致。因此，要敢于在內(nèi)部組織與人員中迭代更新。比如，我們的作戰(zhàn)組織，要保證一定比例的基層人員參與決策層。

最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”，允許少量新員工參加；再下一層級叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什么？”幫領(lǐng)導(dǎo)“拎皮包”也可以呀！他們還年輕，參加了會議，即使很多內(nèi)容聽不懂，但是腦袋開了天光，提早對未來作戰(zhàn)明白。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個魚群全激活了。

因此，迭代更新很容易，我們不擔(dān)心沒干部，而是擔(dān)心后備干部太多了，不好安排他們的工作。后備干部太多，在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

吉田憲一郎：華為的內(nèi)部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司有商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非?？斓?。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)？

任正非：首先解釋一下我們的輪值制度。

如果公司某一個人有絕對權(quán)威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。

我們公司有三個最高領(lǐng)袖，一個人說了不算，必須要征求其他兩個人的看法和支持。他們?nèi)齻€人的思維方式達成一致以后，還要經(jīng)過常務(wù)董事會討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)，常務(wù)董事會通過以后，提交董事會表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。

這就制約了最高權(quán)力，維護了公司干部體系的團結(jié)，避免了個別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的干部在公司受到排斥。這個決策過程是慢的，四慢一快。

董事長代表“持股員工代表大會”對常務(wù)董事會進行運作規(guī)則管理，監(jiān)事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度，“法”就是管理規(guī)則。

第二，“王”在集體領(lǐng)導(dǎo)中，不能搞“一言堂”，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導(dǎo)層不會沖動行事。

我們從上至下的行動之所以非常一致，因為有一個制度“立法權(quán)高于行政權(quán)”，我們強調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)。

在建立規(guī)則時，我們廣泛征求了基層干部意見。可以批評，可以反對，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

吉田憲一郎：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當(dāng)時是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個“山頭”（指產(chǎn)品），主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實主義的進攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點需要改進，就要在更寬的范圍內(nèi)改進作戰(zhàn)方式。

第一梯隊“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務(wù)、管理……有一部分人員繼續(xù)編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。

分流到其他地方的人不是不行，而是因為攻下“山頭”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場里最先知先覺，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)，這個人的成長根據(jù)他個人特性也充滿機會。

第二梯隊在沖上去時，已經(jīng)不是用“步槍”“機關(guān)槍”，而是帶有“坦克”“大炮”……各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。

第三梯隊，研究多場景化。攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同，比如，市場需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場景化。

不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費了。同一個產(chǎn)品在對應(yīng)不同客戶需求時，呈現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊，從網(wǎng)絡(luò)極簡、產(chǎn)品架構(gòu)極簡、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護入手，進一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設(shè)備。

第四梯隊根據(jù)第一、二、三梯隊的作戰(zhàn)特點，簡化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本，同時加強網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護。

在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。

但其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個事情。

總結(jié)起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

高橋洋（索尼中國區(qū)總裁）：您剛才提到，對于客戶需求會分場景去開發(fā)，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術(shù)，還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇？

任正非：客戶需求是一個哲學(xué)問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。

首先我們要瞄準(zhǔn)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機，科學(xué)樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標(biāo)。

第二梯隊才去把科學(xué)樣機變成商業(yè)樣機，商業(yè)樣機要綜合考慮可實用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護性，這個產(chǎn)品應(yīng)該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時的價格往往比較高。

第三梯隊分場景化開發(fā)，這個時候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現(xiàn)價廉物美了。

這時第四梯隊開始研究用容差設(shè)計和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機的設(shè)計就是容差設(shè)計。

我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

吉田憲一郎：華為公司內(nèi)部是否開放討論，允許反對意見的存在？通過什么形式來保證發(fā)言人的安全？比如，您剛才提到的心聲社區(qū)，是否匿名投稿？

任正非：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內(nèi)部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。

我們?nèi)肆Y源有個機制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準(zhǔn)確性和中肯性，確定這個人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇?/p>

雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機關(guān)的秘書機構(gòu)，工作3～6個月左右，用機關(guān)的方法充電，回到一線去看能否用這個方法解決一兩個問題。

當(dāng)然，如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關(guān)注。

吉田憲一郎：對于反對意見，還用在了人才錄用上？

任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。

有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才輩出。

關(guān)于華為發(fā)展歷程

吉田憲一郎：聽說華為是這樣一種發(fā)展：國內(nèi)先從農(nóng)村開始，逐漸向縣級、市級、省級……發(fā)展市場；海外全球市場，從落后國家到發(fā)展中國家，最后再打入發(fā)達國家。是這樣的發(fā)展模式嗎？

任正非：不是，從農(nóng)村到城市不是我們的戰(zhàn)略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產(chǎn)品達不到高標(biāo)準(zhǔn)，賣不進去發(fā)達地區(qū)。其實我們一開始就想攻進“東京”，但是進不去，不等于我們把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)，即使我們把農(nóng)村做好了，照樣進不去“東京”。所以，我們在往“東京”前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。

如果我們把眼光只盯著落后市場，成功以后再來盯發(fā)達市場，當(dāng)你把農(nóng)村做完時，就已經(jīng)被時代拋棄了，因為時代發(fā)展太快。產(chǎn)品做好了，誰買就賣給誰。

吉田憲一郎：通訊行業(yè)變化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業(yè)的大公司也發(fā)生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業(yè)有什么看法和評價呢？

任正非：IT泡沫破滅時，我們也處于非常嚴(yán)重的危機，不僅是外部危機，還包括內(nèi)部危機。那時我們的思想系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和行政系統(tǒng)都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創(chuàng)業(yè)，不承擔(dān)公司的風(fēng)險、責(zé)任，這種情況也是存在的。外部的風(fēng)險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。

我們在忍無可忍的情況，召開了400人的高級干部大會，學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領(lǐng)袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導(dǎo)大家走出黑暗。

當(dāng)時我們是瀕于崩潰，這400多人團結(jié)起來了，在公司最困難的時候，走出了這個困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五六年。

我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標(biāo)語口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復(fù)返了。那時，整個非洲還處于動亂和戰(zhàn)爭環(huán)境。

在俄羅斯這個國家，我們換了4任總裁，第4任總裁做出了全球第一個外貿(mào)合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1 100億美金銷售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。

吉田憲一郎：探討企業(yè)管理，對你而言，應(yīng)該是老生常談的話題了。今天我們就先聊聊，在您整個經(jīng)歷當(dāng)中，以客戶為中心，對您最大的意義是什么？

任正非：在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強合作。當(dāng)然，這只是代表我個人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會去給領(lǐng)導(dǎo)層傳達，領(lǐng)導(dǎo)層是否接受這個觀點，形成決議以后會告訴你。

第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進的技術(shù)，可以考慮授權(quán)你們把我們先進的技術(shù)告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個世界上，我們共同來服務(wù)人類社會。

第二，在電源技術(shù)上，目前我們應(yīng)該是領(lǐng)先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應(yīng)電源模塊，提高蘋果手機的耐電強度，或者我們授權(quán)蘋果生產(chǎn)，只收專利費用。

我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批準(zhǔn)我的想法。

吉田憲一郎：好像從某一時期開始，華為就明確了開放戰(zhàn)略，開放戰(zhàn)略是否指與合作伙伴一起共存下來？

任正非：是的。