趙艷豐

一、案例背景

C電器股份有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的規(guī)?；译娖髽I(yè)，C電器遼寧分公司成立于2019年，是全國第12家分支機構(gòu)。在銷售團隊管理中，遼寧分公司只有兩個銷售團隊。其中一個銷售團隊最近一段時間銷售額持續(xù)下降，在公司的貢獻度也越來越低，直接形成了另一個銷售團隊獨大的情況，沒有良好的競爭環(huán)境，銷售團隊自然會產(chǎn)生心理變化。而最近銷售情況不樂觀的團隊也沒有跟公司各個部門進行良好的溝通反饋。該團隊成員每周就只有周一例會的時候會在公司，銷售經(jīng)理在周例會上的匯報三言兩語就帶過，不談業(yè)績不好的原因，也不談有什么需求需要分公司支持，被問到銷售業(yè)績下滑的原因，就簡單回復(fù)：上級銷售政策跟不上，這邊再和渠道溝通。幾個月的時間都沒有改善的跡象，市場部在考核過程中不斷的預(yù)警和提醒，依然沒有得到銷售團隊響應(yīng)，導(dǎo)致該團隊的成員在近3個月的考核中不斷減分降級，預(yù)計在分公司半年考核的結(jié)果上，有幾個銷售人員會被淘汰，企業(yè)的銷售人力將進一步減少，帶來的影響就是銷售收入下滑，急需開拓新的銷售渠道以及引進新的銷售人員來彌補該銷售團隊帶來的負(fù)面影響。

除了市場部面臨的銷售問題之外，綜合管理部的負(fù)責(zé)人李經(jīng)理最近的工作開展也不順心。李經(jīng)理是遼寧分公司成立后，由總經(jīng)理從非同業(yè)公司引進的中層干部。沒有家電行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，使得他在工作中遇到了比其他人更多的困難和問題。而且綜合管理部不是單純的辦公室等行政工作，還包含了人力資源管理的工作。之前人力資源崗位是有專業(yè)人員擔(dān)任的，但在一年前已主動離職，于是人力資源的崗位工作就落在了李經(jīng)理頭上，但這并不是長久之計。李經(jīng)理與總公司溝通，希望在人員離職的情況下進行人員補充。但總公司始終沒有同意補充人力，綜合管理部不得不尋求總經(jīng)理的幫助?？偨?jīng)理董總不止一次因為這個問題與總公司分管人力的專員發(fā)生言語上的沖突。經(jīng)過反復(fù)溝通，最后總公司終于同意遼寧分公司補充人力。于是分公司在招聘網(wǎng)站上陸續(xù)發(fā)布招聘信息，先后有兩位人員來到人力資源崗工作。但巧合的是，兩個人都是先后到崗不足一個月之后就離開。其中一位在離開時提出了幾點建議，包括有涉及對工資發(fā)放、社保繳納等方面的風(fēng)險提示，要知道，自從最初的人力資源崗位員工離職后，遼寧分公司已經(jīng)連續(xù)6個月的工資發(fā)放出現(xiàn)問題，同時社保及公積金的繳納也與工資表的數(shù)據(jù)無法匹配。

二、案例分析

1.溝通渠道不順暢

C電器遼寧分公司建立之初，是由現(xiàn)任總經(jīng)理組織成立的，其中主要的部門負(fù)責(zé)人包括一名副總都來自同行業(yè)，銷售部門也都具有很多年的家電行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。按照常理來看，公司的管理和運行只要經(jīng)過一段時間的磨合期，理應(yīng)不會出現(xiàn)大問題。唯獨綜合管理部負(fù)責(zé)人沒有家電行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，所管轄的人力資源工作出現(xiàn)過很多問題，直接導(dǎo)致各部門陸續(xù)出現(xiàn)問題，從而影響了整個公司的運轉(zhuǎn)效率。近四分之一的員工遇到問題時不能準(zhǔn)確找到反饋問題的渠道，在溝通渠道上還需要加強引導(dǎo)。

家電企業(yè)在管理過程中，特別是涉及到員工切身利益的問題上，要積極與員工進行說明或者溝通，如果問題長期出現(xiàn)，比如連續(xù)幾個月的工資發(fā)放出現(xiàn)問題，就會降低員工的工作積極性，認(rèn)為最基本的保障都無法滿足，他們的工作效率也會受到影響。包括對銷售人員的考核，很多家電企業(yè)在績效評估之后僅僅通知考核結(jié)果，而對員工的自身優(yōu)勢或者所存在的問題不能進行及時反饋溝通，直接影響到了員工的進步和企業(yè)的發(fā)展。這些都是目前遼寧分公司在人力資源管理方面存在的問題，說明公司正式溝通渠道的有效性有待提高，各種會議、工作的總結(jié)和計劃等往往停留在布置階段，沒有正在發(fā)揮溝通渠道的作用。向下溝通渠道雖然較多，但溝通目標(biāo)和溝通結(jié)果沒有跟蹤和反饋；與此相對應(yīng)的，向上溝通的渠道較少，員工的想法和意見無法傳達到上層管理者。

2.溝通制度不健全

就以目前遼寧分公司運用的會議制度為例，對會議通知、會議紀(jì)律、會議安排等方面的要求沒有制度支撐，直接導(dǎo)致員工對會議禮儀不遵守，遲到早退、接打電話等現(xiàn)象屢有發(fā)生。發(fā)生這些現(xiàn)象直接影響了會議效果，對會議內(nèi)容會出現(xiàn)理解有偏差，傳達不到位，進而影響工作開展。同時，也是對其他參會人員的不尊重，散漫隨意的狀態(tài)也會帶來消極的影響。

當(dāng)家電企業(yè)不重視溝通管理，消極對待溝通，忽視溝通文化，那么在這個企業(yè)長期下去就會形成一種“無所謂”的企業(yè)文化。員工對身邊事無所謂，對開會遲到無所謂，對一些不良工作習(xí)慣和現(xiàn)象無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)匯報，也不去直接指出，一種事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度。在無所謂文化中，員工即使看到問題也不去反應(yīng)，管理者更是只注重布置任務(wù)。長此以往，就會使企業(yè)內(nèi)部不能協(xié)調(diào)一致，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

當(dāng)然，不僅僅是會議制度，家電企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度都能為溝通提供了規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和保證，使得組織在內(nèi)部溝通過程中“有章可循、有據(jù)可查”，完善的溝通機制能將溝通的路徑進一步規(guī)范、進一步清晰、進一步透明，使溝通的方法更有效，溝通的效果更理想。相反，不管是形成“無所謂”文化還是“旁觀者效應(yīng)”，都是企業(yè)內(nèi)部管理溝通制度的缺失，都將會成為家電企業(yè)未來發(fā)展的絆腳石。

三、解決方案

1.加強人資管理，打通溝通渠道

首先，人事規(guī)章制度要“跟得上”。包括人事的任免、培訓(xùn)、晉升、獎懲等各方面都需要有制度支撐。目前，C電器遼寧分公司還處在發(fā)展初期，員工數(shù)量在不斷增加，這些基礎(chǔ)工作需要在一定的期限內(nèi)完成，以避免在高速發(fā)展期遇到問題而不能及時解決。在有人員離司的情況下要及時補充人力。在招聘時對崗位職責(zé)和薪酬交代清楚，避免出現(xiàn)當(dāng)月入司，次月就離職的情況。這里要單獨說明當(dāng)月入司次月離職的情況。這個現(xiàn)象的出現(xiàn)很大程度上在于人事部門在和應(yīng)聘者溝通的過程中出現(xiàn)了問題。正常的溝通是在面試過程中參照固定的流程和制度，把雙方關(guān)注的問題都提出、討論和解決。達成一致之后還要遵守，不然則很容易出現(xiàn)類似的問題。也許失去一個應(yīng)聘者表面看損失不是很大，但對于家電企業(yè)來講失去的可能不只是一個應(yīng)聘者，更是內(nèi)部員工對公司人事制度的信任。

其次，員工還需要一種尊重，一種理解，一種歸屬感。家電企業(yè)需要做好員工的基本保障和福利，比如工資的按時準(zhǔn)確發(fā)放，員工假期的保障，節(jié)假日的基本福利等等。這些對員工的基本保障是否到位，直接影響著員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感。舉個例子，如果需要招募人手實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，那態(tài)度不外乎以下三類：第一種，我們必須這么做，有你沒你都一樣；第二種，我們需要你來幫忙；第三種，你真是不可或缺。哪種態(tài)度最能激勵員工全力以赴呢？答案是顯而易見的。第一種態(tài)度顯然與現(xiàn)代企業(yè)的管理模式格格不入，第二種態(tài)度偶爾會奏效，但是跟第三種態(tài)度相比就差遠(yuǎn)了。如果人們認(rèn)識到自己的重要性，即使面對障礙和困難，員工也會充滿動力，拿出最佳狀態(tài)完成工作。

第三，構(gòu)建非管理工作小組。公司管理人員可以授權(quán)成立非管理工作小組，該工作組由一些管理人員和一些自愿參與的員工組成，調(diào)查企業(yè)一定周期內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r或問題，做出調(diào)查報告，最后將調(diào)查報告公布，在企業(yè)范圍內(nèi)就組織出現(xiàn)的問題進行廣泛溝通與討論，讓員工參與到企業(yè)的管理過程，增加對企業(yè)整體的認(rèn)知度和責(zé)任感。

2.完善溝通制度，保障溝通順暢

按照信息流向分類，溝通可以分為上行溝通、平行溝通和下行溝通。相應(yīng)的溝通制度我們就可以按照這三個方向來分別制定。目前遼寧分公司具備的制度包括重大事項報告制度、大額資金申請及使用制度等。按照流向來看，基本上都屬于上行的溝通制度，即更多的是如何向上級報告和申請開展工作。對應(yīng)的平行溝通和下行溝通則相對較少。

平行溝通主要涉及的是公司內(nèi)部各部門之間的溝通，是日常管理過程中最頻繁的溝通方式，當(dāng)然也最容易出現(xiàn)問題。據(jù)調(diào)查，該公司有近40%的員工沒有對部門間的溝通效果做出積極評價。舉個真實而簡單的例子，一個總部的郵件要求遼寧分公司由一個部門牽頭來做一個產(chǎn)品推廣方案，并在郵件中明確要求分公司各部門進行配合和反饋。而當(dāng)牽頭部門轉(zhuǎn)發(fā)郵件到各部門要求反饋時，僅有一個部門反饋，其余部門都無動于衷。當(dāng)總部催辦時，牽頭部門沒辦法，只好上報總經(jīng)理室情況，然后總經(jīng)理室組織各部門一起碰頭開會再把任務(wù)分配一遍，這樣才把工作完成。很顯然，這個平行溝通是失敗的，還是得通過上下級的溝通來安排和布置工作。這種情況不是就一次兩次，很多情況下都存在推諉扯皮現(xiàn)象，在互相都沒有配合的情況下，出臺有效的制度還是有必要的。制度在每一個企業(yè)組織中都會存在，但制度的管理卻未必在組織中落地生根。更多的情況下制度只是個名詞，是一個條文形式的存在，出現(xiàn)問題制訂一個，解決問題參照一下，絕大多數(shù)時間束之高閣。很多家電企業(yè)大致如此。

沒有制度，管理就沒有依據(jù)。所以說，家電企業(yè)的日常管理行為都應(yīng)該是制度的動作化、具體化。家電企業(yè)首先要保證制度是全面并且完善的，公平客觀公開的，然后是制度的公示、解讀、執(zhí)行、監(jiān)督、檢視、反饋、修訂，這才應(yīng)該是一項制度完整的閉環(huán)。尤其在制度執(zhí)行過程中，執(zhí)行力如何會直接影響制度的有效性。比如在執(zhí)行中制定相應(yīng)的行事歷和時間表，附帶檢視的表格工具，并規(guī)定層級檢視的時間點。因為只有制度本身的內(nèi)容更清晰、更完善，才更容易在執(zhí)行中實時監(jiān)督，層層管控。有時候我們會看到一些制度，管理指標(biāo)是描述性的，管理要求是模糊的，這在后續(xù)執(zhí)行中必然會存在問題。所以我們更傾向于制度中可以量化的一定不要采用描述性的內(nèi)容，必須要清晰明了。同時，對于執(zhí)行過程中的檢視、時間點都要有明確的規(guī)范，這樣，才能保證制度執(zhí)行起來效果更好。

舉個萬達集團開會的例子，在萬達集團的會議制度里面有幾點要求：會務(wù)手冊內(nèi)容要具體、開會不能遲到、準(zhǔn)時開會準(zhǔn)時散會、開會發(fā)言只說重點、會后要落實反饋。在這里就不詳細(xì)展開贅述了，各個公司也都會有各自獨特的會議要求。然而更重要的還是制度的執(zhí)行，相信沒有嚴(yán)格執(zhí)行的保障、僅有制度要求的話，萬達的會議經(jīng)驗也不會被其他公司所借鑒。

會議制度如此，其他方面的制度亦是如此。目前遼寧分公司所面臨的情況是，已經(jīng)制定的制度基本涵蓋了經(jīng)營管理的各個方面，如財務(wù)、人事、辦公、銷售、運營等等。也都能做到定期更新，但往往僅停留在制定、更新層面，更重要的是要通知、執(zhí)行、反饋、完善，對企業(yè)經(jīng)營的效益和效率起到積極的促進作用。

所以說，家電企業(yè)不僅要制定完善的溝通制度，還要對制度進行公示、解讀，然后進行執(zhí)行，由相關(guān)部門和人員進行監(jiān)督和檢視，反饋制度執(zhí)行情況，再對制度進行修訂。如此循環(huán)往復(fù)，來確保制度的有效性，降低管理成本，提高效率。除了提高制度的執(zhí)行力，還應(yīng)該建立和營造執(zhí)行力文化，加強執(zhí)行力管理可以讓工作效果更加顯著。

總之，管理溝通水平是一個家電企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要體現(xiàn)。希望在未來的發(fā)展過程中，廣大家電企業(yè)都能夠重視管理溝通工作，實現(xiàn)企業(yè)與員工朝著同一個宏偉目標(biāo)不斷邁進。