鎮(zhèn)海某供熱EPC總承包項目各階段管理分析

邵 杰，俞 杰

(中國能源建設(shè)集團浙江省電力設(shè)計院有限公司，浙江 杭州 310012)

0 引言

相對于光伏、儲能、海上風(fēng)電等新業(yè)務(wù)而言，管道設(shè)計與總承包業(yè)務(wù)是發(fā)電板塊最為熟悉和擅長的領(lǐng)域，管道工程中又以熱力管網(wǎng)工程最為接近原有火電廠設(shè)計業(yè)務(wù)，加之浙江省地處沿海，經(jīng)濟發(fā)達，產(chǎn)業(yè)均衡，寧波、紹興、臺州、溫州等地區(qū)均有自己的工業(yè)區(qū)，熱用戶較多，同時熱用戶上游均建有大型發(fā)電廠，更為熱網(wǎng)總承包工程創(chuàng)造了有利的條件。

1 工程簡介

鎮(zhèn)海某供熱項目(以下簡稱“鎮(zhèn)海項目”)位于化工區(qū)內(nèi)，為滿足化工區(qū)內(nèi)工廠供熱需求，新建約13.5 km的架空預(yù)制成品保溫管，并建設(shè)相關(guān)供熱系統(tǒng)配套設(shè)施。其中中壓管線一根，設(shè)計參數(shù)為4.88 MPa(G)，310℃；低壓管線兩根參數(shù)為2.5 MPa(G)，300℃。工程于2021年6月施工完成，滿足設(shè)計要求。

2 熱網(wǎng)總承包全過程管理分析

工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備與工程總承包項目相適應(yīng)的管理能力，建立與工程總承包項目相適應(yīng)的項目團隊，實施工程總承包合同范圍內(nèi)的勘察、設(shè)計、采購、施工、性能檢測、試運行、驗收配合和交付等工程內(nèi)容的總協(xié)調(diào)、總集成，督促再發(fā)包承包單位和分包單位加強現(xiàn)場管理，全面履行工程總承包項目管理職責(zé)[1]。

一個工程的管理是動態(tài)的，只有不斷地進行分析、歸納、比較、調(diào)整，才能保證工程實施中不走彎路，所以分析供熱工程的各階段管理是至關(guān)重要的一環(huán)。

2.1 前期開發(fā)階段

本階段重點在于資料的收集，理論上來說，任何項目介入越早，越有利于獲得第一手資料，越有利于為業(yè)主和總承包方創(chuàng)造價值。

本階段屬于工程初期，適合項目管理團隊了解和熟悉項目的背景資料。

除了落實必要的熱負(fù)荷情況外，管線的路徑是最值得實地考察的。項目管理團隊?wèi)?yīng)與設(shè)計團隊一起對現(xiàn)場環(huán)境和管線走向有實地踏勘，仔細(xì)核對地勘資料。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場情況與地勘結(jié)果不符，可能造成設(shè)計原則、施工措施費大幅增加的，項目管理團隊?wèi)?yīng)詳細(xì)記錄，并在投標(biāo)過程中要求予以澄清。項目管理團隊?wèi)?yīng)全力避免出現(xiàn)考慮不周，中標(biāo)后導(dǎo)致后期增加費用的情況，如：管線地基是否需要打樁，政策處理是否復(fù)雜，沿途是否做防護等。

除實地踏勘外，浙江院與業(yè)主充分溝通，發(fā)揮設(shè)計院的技術(shù)長處與優(yōu)勢，弄清業(yè)主的真實意圖，從而貼合實際，在滿足業(yè)主要求和保持自身投標(biāo)競爭力的前提下做大概算，為下一步招投標(biāo)爭取價格空間和優(yōu)化設(shè)計空間。一般供熱項目依托現(xiàn)有的熱電廠提供熱源，對于電廠的原設(shè)計單位來說，具有天然優(yōu)勢，可對廠內(nèi)外進行一體化設(shè)計，極大縮短設(shè)計配合過程時間，優(yōu)化接口設(shè)計工程量。

2.2 招投標(biāo)階段

本階段重點在于深入現(xiàn)場，進行更貼合實際的設(shè)計，明確好可進行優(yōu)化的設(shè)計點，后續(xù)施工招標(biāo)時進行深度優(yōu)化。

本階段決定了總承包是否能中標(biāo)，以及能否獲取理想的總承包工程利潤。

總承包工程利潤來源于“量”和“價”以及出色的施工管理。施工管理人員多為設(shè)計人員轉(zhuǎn)型而來，更有利于使設(shè)計人員的核心技術(shù)思想融入到實際工程中，使工程更為順利，更好滿足業(yè)主的要求。

眾所周知，設(shè)備及主材招標(biāo)是有可能帶來可觀利潤的。因此，浙江院組織費控人員進行詳細(xì)的市場調(diào)研，對已掌握的資料進行詳細(xì)的詢價比對，整理供應(yīng)商名單，對于涉及金額較大的材料或設(shè)備，實地考察工廠，考慮供貨排產(chǎn)計劃，并根據(jù)市場價格進行分析。

下面以工程中所采用的幾項主要材料為例，分析得失。

1)預(yù)制成品管

隨著技術(shù)的發(fā)展，越來越多的供熱工程采用了預(yù)制成品管。預(yù)制成品管采用復(fù)合保溫材料結(jié)構(gòu)，充分利用了各種材料的優(yōu)勢。相比于傳統(tǒng)的裸管+保溫施工的管道，預(yù)制成品管在成本、耐磨性、整體剛性、使用壽命及保溫性能上取得了較好的平衡[2]。以其作為主材，預(yù)制成品管在總合同中占比較大，對其進行技術(shù)經(jīng)濟分析也是必不可少的。

預(yù)制成品管組成從內(nèi)到外分別為無縫鋼管、納米氣凝膠、微孔硅酸鈣管殼、耐高溫鋁箔布、聚氨酯和彩鋼板，浙江院組織費控人員通過模擬分析每部分材料的成本組成，增加制作費、運輸費和管理費等后，得出模擬的總價，做到“知己知彼”。

2)彎頭、三通等管件

目前工程中常用的保溫方式有現(xiàn)場保溫與工廠預(yù)制保溫。現(xiàn)場保溫通常使用軟質(zhì)材料，其缺點是材料軟、抗擠壓性能差、使用壽命短、不環(huán)保等。工廠預(yù)制保溫避免了這些缺點，也出現(xiàn)了其他問題：

首先，對于彎頭、三通等管件而言，若采用工廠內(nèi)預(yù)制、現(xiàn)場安裝的方式，一方面由于彎頭、三通等屬于管系熱形變相對較大的集中點，影響管系的保溫整體性能，增加維護成本；彎頭三通采用預(yù)制保溫后剛度加大，影響管系運行安全性。

其次，由于供熱管道保溫后外徑尺寸較大，若采用預(yù)制成品管件，不僅吊裝施工困難，且容易在吊裝過程中對管件預(yù)制保溫形成損壞，增加了施工損耗風(fēng)險。

故保溫方式選擇上，應(yīng)充分考慮保溫方式的效果、成本、經(jīng)濟性等，綜合分析后選擇合適的方案。

鎮(zhèn)海項目的彎頭、三通等管件保溫采用了現(xiàn)場軟質(zhì)保溫敷設(shè)方式進行。彎頭、三通以及軟質(zhì)保溫材料作為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，采用傳統(tǒng)方式采購與施工，有利于降低采購與施工成本，同時避免了運輸與施工中的損耗。通過材料的局部優(yōu)化，既保證了工程的運行與施工質(zhì)量，杜絕了運行中潛在的隱患，同時又降低了工程造價，可謂一舉兩得。

3)疏水井

鎮(zhèn)海項目采用了成品疏水井。常見的磚砌疏水井風(fēng)吹日曬，極易損壞，不易于維護，且造價高，難以標(biāo)準(zhǔn)化制作。同時，由于磚砌井常位于草叢等隱蔽處，巡檢維護人員容易造成燙傷。而且由于鎮(zhèn)海項目地處海域，海洋規(guī)劃部門一直規(guī)劃回填部分沿線土地，若采用磚砌井，回填后需重新施工，增加了業(yè)主后續(xù)的維護成本。

成品疏水井可重復(fù)使用，不僅外形較磚砌疏水井美觀，無需現(xiàn)場施工，且便于移動，可標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，采購成本和維護成本低。同時，由于顏色醒目且設(shè)置有蓋板，不會造成人員燙傷等安全事件。

成品疏水井的使用，得到了業(yè)主的一致好評，下一步浙江院將推廣至熱網(wǎng)工程新項目中。

2.3 施工階段

本階段的重點從政策處理、施工圖設(shè)計管理、施工難點三個方面，從人員、施工機具、材料、施工工藝、環(huán)境等進行統(tǒng)籌管理。本階段是總承包工程執(zhí)行的最重要階段，高效的執(zhí)行是施工管理中涉及面最廣，最體現(xiàn)團隊管理能力的一環(huán)，僅依靠項目經(jīng)理一人的力量遠遠不夠，因此充分激活項目每個人的能量很重要。

2.3.1 政策處理

熱網(wǎng)工程最難推進的是政策處理，因涉及山川河流、農(nóng)田、市政、交通、綠化等部門，溝通費時費力， 因此組織一支政策處理的地推團隊很重要，招募當(dāng)?shù)氐木用袷强尚械霓k法之一。

政策處理費用分為實報實銷和總價包干，對于前者，只要溝通充分，業(yè)主認(rèn)可，費用就能落實；對于后者，提前進行摸底和談判很重要，如無法確定，則一定要求和業(yè)主訂立開口合同。鎮(zhèn)海項目采用的是實報實銷，項目部全員參與政策處理工作，項目經(jīng)理帶頭與相關(guān)單位溝通，施工經(jīng)理與政策處理實施部門對接，資料員建立相應(yīng)臺賬，通過跟蹤未閉環(huán)項控制工作進度，形成完整閉環(huán)。

2.3.2 施工圖設(shè)計

施工圖設(shè)計是對投標(biāo)中工程量細(xì)節(jié)的完善，同時是為中標(biāo)后創(chuàng)造超預(yù)期工程收益的重要階段。EPC模式使得設(shè)計和施工有效融合起來，讓施工單位提前介入設(shè)計，深度理解設(shè)計意圖，設(shè)計提前了解施工難度，進而提高設(shè)計和施工質(zhì)量，為整個項目管理水平的提升奠定了基礎(chǔ)[3]。

EPC模式推廣時間不長，設(shè)計單位轉(zhuǎn)型施工單位難免出現(xiàn)一些問題：缺乏相應(yīng)的綜合管理經(jīng)驗，并且由于設(shè)計任務(wù)繁重，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計圖紙來回拷貝、未認(rèn)真校核的情況，加上一些設(shè)計人員受社會浮躁心態(tài)的影響，學(xué)習(xí)和研究規(guī)范條文不夠， 造成設(shè)計方案不經(jīng)濟，設(shè)計圖出現(xiàn)紙漏、錯，施工時大量變更，加大了不必要的投資，造成了浪費，也影響到工程質(zhì)量和進度[4]。

浙江院認(rèn)真貫徹落實“以設(shè)計為龍頭”的總承包思想，加強設(shè)計校對責(zé)任心，費控部及工程部對圖紙工程量進行復(fù)核，在確保設(shè)計和采購滿足現(xiàn)場業(yè)主的使用要求的前提下，讓施工工期有效縮短，使施工成本得到提前控制。

2.3.3 施工難點

1) 管理人員流動性大

工程管理人員的流動易造成信息斷層， 需要花費大量時間重新收集資料，對工程進度造成影響。

通過分析過往工程經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)項目上資料員較為固定，且施工過程中任務(wù)較為輕松，因此鎮(zhèn)海項目選擇資料員作為“固定點”，將項目部其他人員資料都在資料室進行數(shù)字化備份，避免資料斷層。組織各部門“老帶新”，盡快讓新到崗人員進入角色熟悉現(xiàn)場，同時召開內(nèi)部會議，將工作任務(wù)落實到個人并由資料員記錄，通過會議紀(jì)要簽字確認(rèn)和追溯完成定向跟蹤，同時與項目考核制度形成掛鉤。

管理人員能力參差不齊時，需要挖掘內(nèi)部潛力，通過掌握各人員優(yōu)缺點，揚長避短，培養(yǎng)其獨當(dāng)一面的能力，調(diào)動積極性，并設(shè)立獎懲機制，鼓勵項目部人員提高自身素質(zhì)與能力。

2)交叉作業(yè)較多

當(dāng)工程進度緊張，往往會選擇分段進行交安，導(dǎo)致交叉作業(yè)的頻率加大，增加了安全隱患。

為保證工程安全，浙江院提前整理出施工區(qū)域內(nèi)的所有施工單位，牽頭組織各單位簽訂交叉作業(yè)安全協(xié)議，并派專人監(jiān)督，既未延誤施工進度，也未發(fā)生安全事故。

3)施工進度慢

施工進度慢的原因有很多，例如材料供應(yīng)不及時、施工單位消極怠工、不可抗力等，解決的方式也要根據(jù)現(xiàn)實情況加以規(guī)劃。浙江院提前15-30天對未來施工進行規(guī)劃，為施工掃清障礙。當(dāng)施工單位出現(xiàn)消極怠工、停滯不前的苗頭時，項目經(jīng)理主動召開進度會議進行糾偏，向公司和業(yè)主方及時反饋信息，及時溝通給出解決方案，避免工期延誤。為保證成品管供貨周期，項目經(jīng)理專門派遣人員駐扎現(xiàn)場，保證了供貨進度，獲得業(yè)主和施工單位的一致好評。

2.4 收尾階段

收尾階段最重要的任務(wù)是消缺、歸檔和結(jié)算。由于完工后，各單位相關(guān)人員會陸續(xù)趕赴其他工地，因此及時督促相關(guān)人員完成以上工作是必要的，以免造成數(shù)據(jù)和資料過多而積重難返。

以鎮(zhèn)海項目結(jié)算為例，主體工程于2月底已基本完成，項目經(jīng)理立即組織項目部人員進行施工結(jié)算準(zhǔn)備，當(dāng)業(yè)主于3月底提出時，結(jié)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已基本整理完成，4月底浙江院與業(yè)主開展結(jié)算會談。

項目真正結(jié)束的標(biāo)志是竣工驗收文件的簽署，以及資料的順利歸檔。鎮(zhèn)海項目在結(jié)算送審期間，項目經(jīng)理應(yīng)牽頭落實消缺和資料歸檔，有計劃地安排施工單位和項目部資料員對接，加強有效溝通，減少因溝通不暢而造成的返工。

3 結(jié)語

鎮(zhèn)海項目是浙江院承擔(dān)的第一個采用預(yù)制架空保溫管的長輸供熱管線項目，鎮(zhèn)海項目的順利投產(chǎn)為業(yè)主創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。經(jīng)現(xiàn)場溫降性能測試，折合每公里溫降均小于2.5℃，展示了預(yù)制架空保溫管良好的應(yīng)用前景。

鎮(zhèn)海項目作為典型的工業(yè)區(qū)長輸熱網(wǎng)管線工程，為浙江院推廣熱網(wǎng)工程總承包提供了經(jīng)驗和教訓(xùn)，開拓了新業(yè)務(wù)和市場，也為業(yè)務(wù)鏈延伸提供了思考的空間。

設(shè)計院轉(zhuǎn)型做EPC總承包項目，總承包管理人才的需求就顯得尤為的重要，建議加強項目管理人才梯次培養(yǎng)，減少外部引進人才的磨合，確保公司的永續(xù)發(fā)展。